Chuyên đề Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đầu tư xây dựng Quyết Tiến

viên có kinh nghiệm từ các công ty khác, vì mỗi doanh nghiệp có những đặc thù khác nhau về tổ chức, cơ cấu, quan hệ, thậm chí là cả công việc mà họ tưởng như đã quen. Từ thực tế đó một trong những mục tiêu quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty chính là hướng dẫn công việc cho những nhân viên mới, giúp họ hòa nhập với công ty nhanh chóng. Chuẩn bị đội ngũ kế cận Một kết cấu dân số già là một kết cấu dân số có lượng người cao tuổi chiếm tỷ trọng cao, điều này có nghĩa là đội ngũ kế cận của thế hệ này là rất hạn chế, từ đó mà ảnh hưởng tới tình hình phát triển kinh tế trong tương lai của quốc gia đó. Cũng tương tự như vậy một công ty thiếu đội ngũ kế cận cũng coi như một công ty có kết cấu nhân lực "già", như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, dù đội ngũ hiện tại của họ có làm việc tốt đến đâu thì cũng chỉ hoạt động trong một thời gian nhất định. Để chánh tình trạng đến khi thiếu người mới đi tìm thì cách tốt nhất là đào tạo để chuẩn bị một đội ngũ kế cận trong tương lai cho công ty và đó cũng chính là mục tiểu quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Một nhân viên bước vào một công ty họ không chỉ muốn thăng chức, tăng lương mà nguyện vọng nâng cao tay nghề, kinh nghiệm và phát triển trong lĩnh vực của mình là rất chính đáng và càng ngày càng thể hiện rõ trong giới trẻ hiện nay. Từ thực tế đó muốn giữ chân những nhân viên có năng lực và khá khao vươn lên thì thỏa mãn nhu cầu của họ là điều tất yêu. Mỗi khóa học không chỉ là mang lại cho học viên kiến thức để làm việc tốt hơn mà qua đó cũng là cách để thỏa mãn nhu cầu phát triển tự nhiên của nhân viên. Nhưng thực tế là trong những năm trước mục tiêu này không được Quyết Tiến nhận định một cách rõ ràng, chính vì vậy mà có những đối tượng thực sự có nguyện vọng phát triển không có cơ hội được thỏa mãn mong muốn này, dẫn tới tình trạng họ bỏ công ty đi mặc dù nhận được sự hứa hẹn của cấp trên về tăng lương. Tình trạng này trong hai năm qua (2008 và 2009) đã được cải thiện tương đối tốt khi cán bộ quản trị đã nhận định mục tiêu này một cách cụ thể hơn và nghiên cứu kỹ hơn. 2.1.3.2. Phương châm đào tạo Xuất phát từ nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực, Quyết Tiến đang cố gắng xây dựng chiến lược đào tạo sao cho đáp ứng tốt nhất những tiêu chí đề ra như đảm bảo số lượng và chất lượng kết hợp với mức chi phí hợp lý. Một thực tế cho thấy các nhân viên mới tuyển vào của công ty đa phần là chưa nắm được kiến thức thực tế nhất là các bạn sinh viên các trường đại học và cao đẳng mới ra trường, điều này gây ra những khó khăn không nhỏ trong việc sử dụng họ, trong khi công việc của công ty lại gắn rất nhiều với thực tế và việc xuống tận nơi xem tận mắt xem ra là điều rất cần thiết nhất là với các nhân viên thuộc lĩnh vực kỹ thuật. Mặt khác các công nhân mới bước vào nghề cũng không phải là đã hoà nhập tốt với công việc, mặc dù công việc của họ liên quan nhiều tới hoạt động tay chân tuy nhiên trong trường nghề họ cũng không nắm vững hết những kiến thức được chuyền thụ và thực tế lao động bên ngoài lại rất khác. Từ thực tế đó mà công ty thống nhất phương châm của công tác đào tạo là luôn nhấn mạnh yếu tố thực hành trong công tác đào tạo, nhấn mạnh yếu tố thực tế trong công việc. Chỉ những kiến thức thực sự cần thiết mới được chuyền đạt nhằm giảm thời gian học tập và tăng khả năng tiếp thu, giảm tri phái đào tạo qua đó nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. 2.1.3.3. Đối tượng đào tạo Công ty chia ra làm 3 đối tượng đào tạo để có phương pháp đào tạo cho phù hợp nhất: 2.1.3.3.1. Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý hay còn gọi là những nhà làm quản trị, họ thường xuyên làm việc với con người, là những người ta quyết định cho từng công việc dù là nhỏ nhất (quản trị cấp cơ sở ) cho tới những việc có tính chất hệ trọng cho sự hưng thịnh của công ty (quản trị cấp cao). Họ còn tạo sức ảnh hưởng lớn đối với các lực lưọng lao động còn lại trong công ty, tạo động lực thúc đẩy hoặc ngược lại. Vì vậy đòi hỏi lực lượng này phải có trình độ cao và khả năng làm việc với con người tốt. Từ nhận thức về tầm quan trọng của cán bộ quản lý mà từ mấy năm trở lại đây Quyết Tiến không ngừng tạo điều kiện và lên kế hoạch cụ thể đào tạo lực lượng này và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn toàn cầu hoá. Trong năm 2009 căn cứ vào yêu cầu nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, trên sự cân đối về chi phí và một số tiêu chí khác công ty đã đào tạo nâng cao trình độ được cho 7 cán bộ quản lý chủ chốt, cụ thể như sau: Giám đốc : 1 Phó giám đốc : 2 Phòng khoa học kỹ thuật :1 Phòng tài chính kế toán : 1 Phòng dự án thiết kế : 1 Phòng Vật tư-Vận tải : 1 2.1.3.3.2. Nhân viên Là lực lượng làm việc trong các phòng ban của công ty, chủ yếu những hoạt động của họ là về trí óc, chuyên môn của họ sẽ quyết định tới hiệu quả công việc cao hay thấp. Đối tượng này không cần những kỹ năng như đối tượng quản lý nhưng họ lại rất cần những kỹ năng trong công việc của họ như : nhân viên văn phòng thì không thể không giỏi sử dụng máy tính, là nhân viên bộ phận kỹ thuật thì không thể không giỏi làm việc với các thiết bị,.... Căn cứ vào tầm quan trọng và những đặc thù như vậy mà công ty chú trọng đào tạo đối tượng này về khả năng khai thác tiềm năng cá nhân và khả năng nâng cao chuyên môn của mình . Cũng trong năm 2009 vừa qua Quyết Tiến đã tự đào tạo và cử đi đạo tạo được gần 60 nhân viên (con số chính xác là 58 người) và hứa hẹn trong năm 2010 này con số được đào tạo nâng cao trình độ sẽ là 80 người. 2.1.3.3.3. Công nhân Công nhân là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, họ lao động chủ yếu dựa trên những kỹ năng hoạt động tay chân, kinh nghiệm cùng với sức khoẻ của mình. Số lượng công nhân của công ty lên tới 1457 người, vì vậy công tác đào tạo đối tượng này không thể xem nhẹ. Theo như điều tra thì được biết vấn đề đáng lo ngại nhất với người lao động loại này hiện nay ở công ty là tình hình an toàn lao động. Trong khi các kỹ năng làm việc mất khá ít thời gian để họ học hỏi, vì trong trường nghề họ được đào tạo khá tốt , chỉ cần khi ra thực tế một thời gian là có thể bắt nhịp được với công việc, nhưng nỗi lo lại nằm ở công tác đảm bảo an toàn. Mặc dù công ty có đầy đủ trang thiết bị đảm bảo an toàn lao động nhưng đôi khi vì thiếu hiểu biết và chủ quan mà các công nhân này không làm đúng theo quy trình nên xảy ra nhiều vụ việc đáng tiếc. Chỉ tính riêng năm 2008 công ty đã xảy ra 3 vụ tai nạn làm bị thương 2 người và chết 1 người. Từ thực tế đó mà công tác đào tạo của công ty đặc biệt chú trọng tới yếu tố an toàn trong lao động, từ các khâu nhỏ nhất cho tới những khâu mang tính hệ thống, ví dụ như : giảng giải cho người lao động về tác dụng của dây đai an toàn khi làm việc trên dàn giáo, đội mũ bảo hiểm khi thi công, sử dụng máy thi công sao cho an toàn, lắp ghép cốp pha,.... 2.1.3.4. Các hình thức đào tạo Trong công tác đào tạo có nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo những điều kiện về vật chất và nhân lực mà đưa ra quyết định cho phù hợp. Ở đây Quyết Tiến áp dụng cá hình thức đào tạo sau: 2.1.3.4.1. Đào tạo ở trong nước Những đối tượng đào tạo trong nước là những cán bộ công nhân viên có tay nghề cần hoàn thiện thêm và những đối tượng lao động mới vào công ty cần làm quen với công việc để đáp ứng yêu cầu làm việc hiện tại và phát triển về sau. Công ty đã chia ra hai dạng đào tạo ở mảng này là: Đào tạo trong công ty Trước khi và làm việc chính thức các nhân viên công ty luôn được học qua lịch sử hình thành và phát triển của công ty để từ đó mà tăng thêm sự hiểu biết của nhân viên về công ty cũng là cách khơi dậy sự gắn kết của nhân viên. Trong công ty phổ biến hình thức đào tạo theo kiểu kèm cặp, nghĩa là cấp trên hướng dẫn cho cấp dưới, nhân viên cũ hướng dẫn cho nhân viên mới. Kiểu đào tạo này mang khá nhiều lợi thế cho công ty khi muôn tiết kiệm cho phí và tăng khả năng thực tế của nhân viên, cũng gần giống như hình thức vừa học vừa làm vậy. Ngoài ra công ty còn tổ chức các lớp học kỹ năng làm việc, an toàn lao động cho nhân viên và công nhân lao động. Các lớp này định kỳ 6 tháng một lần giảng dạy cho công nhân viên công ty. Đào tạo ngoài công ty Công ty khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên, cán bộ quản lý đi học tập nâng cao trình độ ở các trung tâm đào tạo và thậm chí ở các công ty khác. Các kỹ năng được chú trọng ở đây gồm : kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, nâng cao trình độ ngoại ngữ và nâng cao nghiệp vụ như học lên cao học. Một trong những đặc điểm khá khác biệt của Quyết Tiến trong cách đào tạo ngoài công ty đó là cho thuê lao động trong giai đoạn thừa lao động. Điều này cho thấy hai hướng nhìn khá hay của ban lãnh đạo đó là: Thứ nhất là : giảm gánh nặng về chi phí nhân công nhờ thu được khoản cho thuê lao động Thứ hai là : tăng khả năng học hỏi cho công nhân viên nhờ và chạm với thục tế liên tục và giảm thiểu tâm lý chán nản khi bị miễn cưỡng tạm nghỉ việc. 2.1.3.4.2. Đào tạo ở nước ngoài Trong khi đào tạo trong nước chỉ có thể đáp ứng được phần nào nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng nhưng lại có chi phí thấp, thì đào tạo nước ngoài lại có thể đáp ứng được nhu cầu về chất lượng nhân lực cao rất tốt nhưng lại có chi phí đào tạo cao hơn nhiều. Tuy nhiên trong thời kỳ hội nhập và yêu cầu của sự phát triển nên hàng năm công ty vẫn tổ chức cho các cán bộ quản lý và nhân viên cốt cán đi học tập bên nước ngoài, với mục đích bồi bổ thêm những kiến thức tiên tiến để về phục vụ cho công ty Các con số cụ thể như sau: Bảng 2.1.2. Bảng báo cáo tình hình đào tạo nhân lực ở nước ngoài từ năm 2005 đến năm 2009 Đối tượng Đào tạo Quốc gia Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Giám đốc Quản trị cao cấp Singapore 0 0 1 1 1 Phó giám đốc Kỹ năng tổ chức Singapore 1 1 3 2 2 NV kỹ thuật IT QL hệ thống điện tử Singapore 1 2 2 1 1 NV phòng DATK Thiết kế dự án Singapore 0 1 1 1 1 Trưởng phòng KHKT Kỹ thuật tiên tiến Canada 0 1 2 1 3 Nguồn từ: phòng tổ chức Nhận xét: Như vậy theo bảng số liệu thu được ở trên ta có thể thấy rằng số lượng cán bộ nhân viên được đi đào tạo ở nước ngoài có nhiều biến động từ năm 2005 đến năm 2009. Năm 2005 con số đi du học vẻn vẹn chỉ có 2 người, đây là một con số quá khiêm tốn, tuy nhiên ở thời điểm này mức độ phát triển của công ty chưa cao và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức. Trong đó có thể thấy rằng năm 2007 mức tăng là lớn nhất khi có tổng số cán bộ nhân viên được đi du học lên tới 9 người, đây được coi là năm Quyết Tiến đầu tư rất mạnh cho đầu tư phát triển chuẩn bị cho năm 2008 và những năm sau. Sang năm 2008, trước ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên việc cắt giảm chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực cũng là điều không khó hiểu, tuy nhiên công ty vẫn sắp xếp cho 6 cán bộ nhân viên đi du học tập bên nước ngoài. Cũng nhận thấy rằng trong số các đối tượng được đi du học, đối tượng là cán bộ quản lý được coi trọng nhất với số lượng luôn vượt trội, điều này dễ hiểu khi vai trò điều hành của những người quản lý là quá rõ ràng, bên cạnh đó môi trường đào tạo đối tượng này ở trong nước không đáp ứng được yêu cầu của thực tế hội nhập đặt ra. 2.1.3.5. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo NNL của công ty Trong 5 năm trở lại đây Quyết Tiến đã thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty theo các bước như sau: 2.1.3.5.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo Công tác đánh giá nhu cầu đào tạo được cán bộ quản trị cấp cao giao cho trưởng phòng tổ chức nhân sự. Ngoài ra các cán bộ này cũng thường thực hiện trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý bên dưới, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Trước khi đưa ra bảng đánh giá đầy đủ cho nhu cầu đào tạo trưởng phòng nhân sự căn cứ vào một số điểm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Căn cứ vào những yêu cầu chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp, được đưa ra bởi hội đồng quản trị mà trưởng phòng nhân sự công ty kết hợp với một số căn cứ khác để ra quyết định về nhu cầu nhân lực hiện tại. Trên thực tế tại công ty Quyết Tiến những chiến lược kinh doanh này thường được hội đồng quản trị bàn bạc rồi sau đó tự đưa ra nhu cầu cần thiết về các nguồn lực trong đó có nguồn nhân lực cho từng giai đoạn cụ thể, rồi lấy đó làm cơ sở để giao trực tiếp cho trưởng phòng nhân sự. kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp Căn cứ vào kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp như kế hoạch dài hạn, ngắn hạn mà nhu cầu nhân lực xuất hiện. Nhưng trong thực tế của công ty hiện nay, kế hoạch nhân sự ngắn hạn thường được coi trong hơn kế hoạch nhân sự dài hạn. Có những thời điểm cụ thể dường như trong các bản kế hoạch nhân sự của mình, công ty không nhắc đến kế hoạch nhân sự dài hạn. Điều này cũng dễ hiểu vì Quyết Tiến là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp là chính, lại là một doanh nghiệp mới nổi trong ngành nên một số bước làm trong công tác này nói riêng và một số công tác khác nói chung còn cần hoàn thiện nhiều. trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp Ở mỗi trình độ kỹ thuật công nghệ của mình trong từng giai đoạn mà Quyết Tiến tiến hành đánh giá nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng để đáp ứng cho phù hợp. Điều này được thể hiện khá rõ trong lĩnh vực điều khiển máy của công ty, trong năm 2009 vừa qua công ty có nhập về 3 máy làm đường loại mới với nhiều tính năng khá hiện đại và lúc này nhu cầu về nhân lực xuất hiện, công ty cần thêm 3 người đảm trách lái loại máy mới này với khả năng điều khiển tốt các chức năng của máy. Nhưng trong một số trường hợp ban quản trị lại đánh giá yếu tố này chưa tốt và thiên về sự phỏng đoán mức độ phù hợp. Trong tháng 3 năm 2009 vừa qua công ty quyết định tuyển thêm 2 nhân viên vào vị trí điều khiển máy ép cọc khoan nhồi mới nhập từ Hàn Quốc với một số tính năng mới, công ty đã không đánh giá chính xác những đòi hỏi trong việc điều khiển của loại máy mới này mà đưa ra quyết định chuyển hai thợ điều khiển máy ép cọc bê tông thủy lực sang. Điều này dẫn tới sai lầm trong cách thức điểu khiển máy và khiến công ty phải bỏ ra khoản tiền gần 1 tỷ đồng để sửa máy, từ đó mà gây ra sự lãng phí tài chính và làm giảm tiến độ thi công công trường. tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn công việc là một căn cứ khá phổ biến để các công ty đánh giá nhu cầu đào tạo của mình. Ở mỗi vị trí công việc đều có những tiêu chuẩn riêng để đánh giá mức độ thực hiện, trong khi muốn hoàn thành công việc chung thì tối thiểu những công việc riêng phải đạt yêu cầu, chính vì vậy mà Quyết Tiến thực hiện công tác này khá tốt. Mỗi trưởng phòng trong quá trình làm việc căn cứ vào những yêu cầu về tiêu chuẩn công việc của phòng mình nhờ sự hiểu biết chuyên môn cũng như kinh nghiệm làm việc nhiều năm mà đưa ra yêu cầu về nhân lực lên trên, sau khi được cấp trên hoặc hội đồng quản trị duyệt nhu cầu về nguồn nhân lực mới hoặc đào tạo xuất hiện. trình độ năng lực chuyên môn của người lao động Sau những căn cứ trên, cán bộ về nhân lực công ty bắt đầu quan tâm tới trình độ năng lực chuyên môn của người lao động hiện tại làm một căn cứ tiếp theo trong đánh giá nhu cầu đào tạo nhân lực. Ở Quyết Tiến căn cứ này được đánh giá một cách khá cảm quan, các trưởng phòng trong quá trình làm việc và điều hành của mình thường căn cứ vào mức độ yêu cầu của tiến độ cũng như chất lượng công việc mà mình giao cho nhân viên để đánh giá năng lực chuyên môn nhân viên đó. Một nghịch lý là hầu như những đánh giá này lại căn cứ vào kinh nghiệm của riêng trưởng phòng chứ không hề có bảng đánh giá chính thức về khả năng làm việc của nhân viên. Từ đó dẫn tới hậu quả là đánh giá đôi khi thiếu khách quan, làm cho nhu cầu về đào tạo nhân lực bị lệch lạc. nguyện vọng của người lao động Nguyện vọng của người lao động cũng là một căn để công ty xét tới nhu cầu về đào tạo nhân lực cho công ty, nhưng căn cứ này không phải khi nào cũng được đưa ra một cách chính thức và thường xuyên trong đánh giá mà chỉ có tính chất thời điểm và dựa vào cảm nhận từ phía đội ngũ quản trị. Trong khi các nhân viên nói riêng và người lao động nói chung trong công ty thường không chính thức lên tiếng nói về nguyện vọng của mình với cấp trên, thì điều mà các nhà quản trị phải làm lẽ ra phải giúp nhân viên của mình lên tiếng thì họ lại chỉ căn cứ vào những cảm nhận chủ quan của mình, thậm chí là mối quan hệ tốt với một số nhân viên mà tiến hành thực hiện đề đạt nguyện vọng này lên cấp trên. 2.1.3.5.2. Thiết kế chương trình đào tạo Sau khi căn cứ vào mục tiêu đào tạo của mình, công ty bắt đầu quan tâm tới một số điểm sau trước khi đưa ra thiết nội dung đào tạo: Các chính sách đào tạo Tiêu thức này được xem xét có tính chất khá bắt buộc, bởi lẽ mỗi công ty đều có những chính sách rất riêng mang đặc thù của mình. Với Quyết Tiến những chính sách đào tạo và phát triển nhân sự được quyết định bới hội đồng quản trị và trong những năm trước đây do thiếu sự quan tâm của hội đồng quản trị nên chính sách đào tạo nhân lực của công ty chủ yếu xoay quanh đào tạo tại chỗ, đào tạo lấy yếu tố hạ chi phí làm hàng đầu. Trong những năm trở lại đây quan điểm này đã thay đổi một cách căn bản, khi yếu tố chi phí chỉ còn là một trong những yếu tố để cân nhắc cho chính sách đào tạo nguồn nhân lực mà không còn là quan trọng nhất nữa. Do vậy các chính sách đào tạo thay đổi kéo theo sự thay đổi trong công tác thiết kế chương trình đào tạo, công ty đã tổ chức những khóa đào tạo có kinh phí khá lớn (lên tới hơn 2 tỷ đồng), những chương trình đào tạo có thời gian thực hiện dài hơn (tới 3 năm). Ngân quỹ cho đào tạo Ngân quỹ đào tạo được xem là một yếu tố không thể thiếu trong việc thiết kế chương trình đào tạo nhân lực của công ty. Trong những năm trở đây ngân quỹ cho đào tạo nhân lực liên tục tăng lên, từ nguồn lợi nhuận sau thuế của mình, công ty trích ra theo một tỷ lệ nhất định. Ngoài ra, quyết định tỷ lệ này phụ thuộc vào chiến lược đầu tư cho đào tạo nhân lực và được hội đồng thành viên họp bàn đưa ra quyết định. Tính chất công việc của người lao động trong doanh nghiệp Tính chất của mỗi công việc trong công ty là rất khác nhau, từ đó nhu cầu về nhân lực cũng rất khác nhau, kéo theo nhu cầu và thiết kế chương trình đào tạo cũng khác nhau. Ví dụ: tính chất công việc của nhân viên văn phòng sẽ rất khác với tính chất công việc của lao động ngoài công trường. Cụ thể hơn như, người làm kế toán liên tục làm việc với các con số cần sự chính xác, tỷ mỷ và hiểu luật trong lĩnh vực của mình, do đó yếu tố trí lực là rất quan trọng. Nhưng người lái máy kéo ở công trường lại thường xuyên làm việc với máy móc, đòi hỏi sức khỏe thể lực, họ cần hiểu biết cách vận hành máy một cách thành thạo, yếu tố tư duy trong công việc thấp mà chủ yếu là việc theo thói quen tay chân là chính. Sau khi căn cứ vào các yếu tố trên công ty bắt đầu bắt tay thiết kế nội dung đào tạo. - Đào tạo ngoài công ty: Ở hình thức đào tạo này, công ty gần như giao hoàn toàn phần thiết kế nội dung chương trình cho các trường học, trường dạy nghề, trung tâm đào tạo bên ngoài giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo - Đào tạo trong công ty: Một số khóa học tại trung tâm công ty tổ chức có sự can thiệp nhất định vào nội dung đào tạo, tuy nhiên mức độ còn khá thấp vẫn chủ yếu dựa vào sự sắp đặt của các giảng viên được mời dạy. Ngoài ra hình thức đào tạo trong công ty còn phải kể tới đó là hình thức đào tạo kèm cặp, ở đây thiết kế nọi dung đào tạo lại không chính thức mà do người kèm cặp chuyền lại cho người được kèm cặp, mục đích để quen việc và biết cách làm việc một cách căn bản. 2.1.3.5.3. Thực hiện chương trình đào tạo Sau khi thực hiện các bước cần thiết trên, công ty tiến hành thực hiện chương trình đào tạo của mình với hai hình thức: Đào tạo trong doanh nghiệp Ngoài đào tạo theo kiểu kèm cặp, công ty còn tổ chức trong năm một số khóa học theo kiểu trung tâm để đào tạo nhân lực. Để thực hiện hình thức đào tạo nhân lực theo kiểu trung tâm bên trong doanh nghiệp, công ty thường thực hiện theo các bước sau: Mời giảng viên Thông báo danh sách tập trung người học Chuẩn bị tài liệu Chuẩn bị các điều kiện vật chất cần thiết Hình thức này công ty chủ yếu áp dụng cho công nhân lao động mà không áp dụng cho nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp một số bước trên không được thực hiện hoàn chỉnh, ví dụ khâu Chuẩn bị các điều kiện vật chất cần thiết đôi khi không được thực hiện một cách nghiêm túc mà mang nặng tính chất chiếu lệ, tài liệu giảng dạy hầu như do giảng viên tự chuẩn bị. Đào tạo ngoài doanh nghiệp Để thực hiện hình thức đào tạo này công ty thực hiện theo 4 bước sau: Lựa chọn đối tác (các tổ chức đào tạo) Cách thức tổ chức khoá học Thông tin phản hồi Động viên khuyến khích Cũng giống như hình thức đào tạo trong doanh nghiệp, một số bước trên cũng bị bỏ qua ở từng thời điểm cụ thể. Trong một số khóa học trong khi Lựa chọn đối tác (các tổ chức đào tạo) luôn được quan tâm, thì mật độ thực hiện các bước còn lại giảm dần theo thứ tự: Thông tin phản hồi, Cách thức tổ chức khoá học, Động viên khuyến khích, đặc biệt là công tác Động viên khuyến khích hầu như không mấy khi được công ty thực hiện mà nếu có thì chỉ mang nặng tính hình thức. Không giống như hình thức đào tạo trong doanh nghiệp, đào tạo ngoài doanh nghiệp lại không chịu sự kiểm soát của công ty, các nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo phụ thuộc hoàn toàn vào các trung tâm đào tạo này. 2.1.3.5.4. Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo Sau khi thực hiện xong khóa đào tạo của mình, công ty thường thực hiện đánh giá hiệu quả của đào tạo theo 3 mức: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng; Trên thực tế cách đánh giá của công ty thường được thực hiện bằng cách, một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn. 2.1.3.5. Chi phí đào tạo nhân lực của công ty trong những năm qua Nằm trong kế hoạch chuẩn bị của mọi công tác đào tạo, dự tính chi phí đào tạo là điều bắt buộc, không những để đảm bảo vấn đề thu chi hợp lý mà qua đó có thể đánh giá tính hiệu quả của công tác đào tạo. Mức chi phí này khác nhau theo từng năm kế hoạch và cũng khác nhau theo theo từng đối tượng đào tạo. Ta có thể thấy rõ hơn điều này qua bảng ngân sách chi phí đào tạo của công ty: Bảng 2.1.3. Bảng báo cáo chi phí đào tạo nhân lực trong công ty trong 5 năm qua. (Đơn vị tiền tệ: 1.000.000 VNĐ) Đối tượng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Cán bộ quản lý 38 50 1.056 1.056 1.356 Nhân viên 54 52 753 331 886 Lao động phổ thông 29 43 86 56 78 Tổng chi phí 121 145 1.895 1.443 2.310 Mức tăng chi phí đào tạo (%) 19.8 1200 - 31,3 60 Nguồn từ : Phòng tổ chức Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng, mức chi phí dành cho đào tạo nhân lực của doanh nghiệp là khá thấp so với các doanh nghiệp khác nhưng nếu như nhìn nhận ở ngành xây lắp thì chắc chắn đó không phải là con số quá bất ngờ. Năm 2006 mức chi phí này chỉ đạt con số là 145 triệu VNĐ, đây rõ ràng là con số rất khiêm tốn. Nguyên do là năm 2006 đào tạo của công ty chỉ gói gọn trong nước, đào tạo trong các trung tâm và trong chính công ty. Thêm nữa là mức chi phí này gắn liền với doanh thu của doanh nghiệp trong năm nay trong khi đó doanh thu năm nay cũng chưa phải là cao. Sang năm 2007 nhận thức được vấn đề cần thiết của đào tạo nhân lực nên công ty quyết định tăng thêm kinh phí đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Các xuất học tập bên nước ngoài đã đẩy chi phí đào tạo lên cao, với hai đối tượng được quan tâm nhất là cán bộ quản lý và nhân viên, đặc biệt là cán bộ quản lý, với con số là 1.809 triệu VNĐ cho hai đối tương này. Đào tạo cho lao động phổ thông cũng được quan tâm hơn với mức chi phí tăng lên 100%. Tổng chi phi cho đào tạo năm 2007 tăng lên con số là 1.200 %. Năm 2008 do tác động của khủng hoảng kinh tế nên kinh phí dành cho đào tạo bị cắt giảm khá nhiều (lên tới 31,3% ). Đến năm 2009 do sớm thoát khỏi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế và bắt đầu có chiều hướng thuận lợi cho phát triển nên công ty quyết định tăng thêm 60% kinh phí đào tạo, tiếp tục đưa các cán bộ quản lý chủ chốt đi đào tạo tại các nước tiên tiến. Bước sang năm 2010 này Quyết Tiến tiếp tục kế hoạch đào tạo nhân lực của mình, những cán bộ và nhân viên đang học tập bên nước ngoài tiếp tục được cấp kinh phí, ngoài ra tiếp tục tuyển chọn nhưng cán bộ và nhân viên giỏi, mẫn cán để đưa đi đào tạo tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu cao trong những năm