Chuyên đề Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội

ảng trên rút ra nhận xét: Qui mô nguồn nhân lực của khách tăng qua các năm, tuy nhiên sự tăng lên là không đáng kể. Năm 2005 tổng số lao động là 90, đến năm 2006 con số này tăng lên 92 và năm 2007 là 95. Nhìn chung qua các năm thì số lượng lao động của từng bộ phận không có sự thay đổi nhiều. Riêng ban giám đốc vẫn giữ nguyên số lượng từ năm 2005 đến giờ. Trong tổng số lao động của khách sạn thì số lượng lao động của bộ phận lễ tân và bộ phận nhà hàng luôn chiếm tỉ lệ cao nhất. Đối với bộ phận lễ tân năm 2005 chiếm 28.89% tương đương với 26 nhân viên, năm 2006 chiếm 29.35% tương đương với 27 nhân viên và năm 2007 chiếm 31.58% tương đương với 30 nhân viên. Năm 2006 phòng tài chính kế toán đã cắt giảm đi 2 nhân viên, từ 10 xuống còn 8 nhân viên và giữ nguyên số lao động vào năm 2007. Sở dĩ có thực trạng trên là do khách sạn Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước, do đó việc tuyển nhân viên từ bên ngoài vào hoặc giảm biên chế không phải là dễ dàng. Trong khách sạn chủ yếu chỉ có sự thuyên chuyển các nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ khách ngày một tốt hơn. Khách sạn chỉ tuyển thêm một số nhân viên rất nhỏ khi thật cần thiết để bổ sung vào các bộ phận. 2.2.1.2. Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính * Cơ cấu giới tính ĐVT: % Biểu số 2.5: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính 2005 2006 2007 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ 40 60 41.3 58.7 38.95 61.05 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng cơ cấu gới tính ta nhận thấy: tỉ lệ nữ luôn luôn cao hơn tỉ lệ nam. Tỉ lệ nữ giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của khách sạn thường xuyên đạt xấp xỉ trên 60%, trong khi tỉ lệ nam giới xấp xỉ 40%. Điều này là hoàn toàn hợp lý với tính chất của ngành kinh doanh khách sạn. * Cơ cấu tuổi Biểu số 2.6: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi ĐVT: % Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Từ 18 – 25 tuổi 12 11 11.5 Từ 26 – 35 tuổi 15 16 18 Từ 36 - 45 tuổi 57 57.3 57.5 Từ 46 - 55 tuổi 16 15.7 13 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu ta rút ra một số nhận xét: Khách sạn Điện Lực có đội ngũ nhân viên với độ tuổi trung bình khá cao. Qua các năm thì số lao động trong độ tuổi từ 36 - 45 chiếm tỉ lệ cao, cụ thể năm 2005 là 57%, năm 2006 là 57.3%, và năm 2007 là 57.5%. Điều này là không hợp lý trong môi trường hoạt động kinh doanh khách sạn cần khối lượng lao động trẻ lớn để tạo sự năng động và tươi trẻ cho khách sạn. Tuy nhiên để khắc phục tình trạng này không phải là việc một sớm một chiều, do đặc thù của khách sạn Điện Lực là đơn vị thuộc tổng công ty Điện Lực. Hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước, nên hầu hết nguồn nhân lực thuộc biên chế nhà nước. Vì vậy việc làm trẻ hóa nguồn lao động không phải cứ muốn là có thể làm được. 2.2.1.3. Trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Biểu số 2.7: Trình độ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 Đại học CĐ,TC SC,PT 20 35 35 22.22 38.89 38.89 22 38 32 23.91 41.30 34.78 24 39 32 25.26 41.05 33.68 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu rút ra thực trạng về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực như sau: trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của khách sạn nhìn chung có xu hướng tăng qua các năm. Đây là một điểm đáng mừng cho khách sạn. Cụ thể số lượng đại học năm 2005 đã tăng từ 20 lên 22 vào năm 2006, và vào năm 2007 con số này là 24, chiếm 25.26% tổng số lao động. Và lao động trình độ sơ cấp và phổ thông giảm xuống từ 35 xuống còn 32, năm 2007 loại có trình độ sơ cấp và phổ thông chiếm 33.68% giảm đi đáng kể so với năm 2005. Tuy nhiên nguồn nhân lực trong khách sạn vẫn chủ yếu ở trình cao đẳng và trung cấp, sự gia tăng số lượng lao động có trình độ đại học vẫn còn khiêm tốn, chưa thể đáp ứng được nhu cầu của khách sạn. Đặc biệt trong thời kì có nhiều thách thức khi nước ta gia nhập tổ chức WTO như hiện nay. Vì vậy cần phải đào tạo và cử một số cán bộ của khách sạn đi học và nghiên cứu tiếp ở trong và ngoài nước. Biểu số 2.8: Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 Đại học C B A 6 53 17 14 6.67 58.59 18.89 15.56 7 57 18 10 7.61 61.96 19.57 10.87 8 59 18 10 8.42 62.11 18.95 10.53 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu ta nhận thấy: Trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực là khá tốt. Số lao động có trình độ ngoại ngữ bằng C chiếm tỉ lệ cao trong tổng số lao động. Cụ thể năm 2005, trình độ loại C có 53 người tương đương với 58.59%, năm 2006 có 57 người tương đương với 61.96% và năm 2007 có 59 người tương đương với 62.11. Và số lượng các nhân viên có trình độ A rất thấp chỉ chiếm 15.56% vào năm 2005, 10.87% vào năm 2006, 10.53% năm 2007. Để đạt được kết quả này, các cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực không ngừng trao dồi kiến thức và các nhà quản lý đã có các chính sách khuyến khích người lao động tích cực tham gia học thêm ngoại ngữ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng. Tuy nhiên với tình hình hoạt động như hiện nay thì người lao động mới chỉ có trình độ tiếng Anh thôi là chưa đủ, đặc biệt trong khách sạn thì bộ phận lễ tân cần phải học thêm ngoại ngữ của một số nước khác. Cụ thể như tiếng Nhật vì đây là lượng khách đang có xu hướng gia tăng mạnh trong những năm tới. 2.2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của khách sạn ĐLHN Quản lý nguồn nhân lực khách sạn ĐLHN gồm các hoạt động sau: 2.2.2.1. Kế hoạch hóa lao động Để đưa ra các dự báo về nguồn nhân lực, khách sạn Điện Lực phải dựa trên một số các yếu tố sau: + Tình hình kinh doanh thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại. + Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong những năm sắp tới. + Cung lao động trên thị trường trong hiện tại và tương lai cho ngành khách sạn. + Tình hình kinh tế, văn hóa, chính trị trên địa bàn khách sạn, đất nước cũng như trong khu vực. Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch của khách sạn Điện Lực,.. mà các cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ có kế hoạch cho cầu về nguồn nhân lực cho từng bộ phận của khách sạn, hoặc cụ thể hơn là dự báo về nhân lực cho từng công việc, từng loại sản phẩm cho tương lai. Cụ thể là năm 2008 khách sạn Điện Lực có kế hoạch sẽ mở rộng hơn việc kinh doanh của bộ phận nhà hàng, dự kiến đưa thêm 30 bộ bàn ghế vào bộ phận nhà hàng để phục vụ khách lưu trú ăn uống vào bữa trưa và tối, đồng thời đưa thêm 22 phòng vào hoạt động trong cuối năm 2008, do đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã dự báo sẽ cần thêm 30 nhân viên vào các vị trí cụ thể. Để làm được điều này các cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu các nguồn cung lao động từ bên trong lẫn bên ngoài. Trước hết họ xem xét nguồn nhân lực từ bên trong có khả năng cung được bao nhiêu thì kết quả cho thấy khách sạn có thể tận dụng được đáng kể từ nguồn này thông qua việc thuyên chuyển lao động và sắp xếp lại công việc. Nguồn lao động bên trong có thể cung cấp được 15 nhân viên vào các vị trí nhà hàng, buồng,…con số này chiếm 50% lượng lao động khách sạn Điện Lực cần tuyển. Do khách sạn Điện Lực là đơn vị hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước do đó việc tuyển thêm nhân viên thường hạn chế, tuy nhiên không có nghĩa là không tuyển dụng. Bởi vì mở rộng kinh doanh nên cần loại lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh, mà việc tuyển dụng lao động từ bên trong không đáp ứng được yêu cầu của Khách sạn, do đó cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu thị trường cung lao động bên ngoài và có các chính sách để thu hút nguồn lao động này. Tuy nhiên các cán bộ quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn toàn dự báo chính xác nguồn lao động từ bên ngoài. Cụ thể là khi cán bộ nhân lực của khách sạn xuống các cơ sở dạy nghề thuộc ngành kinh doanh khách sạn và trường cao đẳng du lịch để tuyển dụng lao động. Nhưng kết quả cho thấy không nhiều các ứng viên tham gia vào tuyển dụng. Đó vẫn là mặt hạn chế khi nhìn nhận cung lao động từ bên ngoài của khách sạn Điện Lực. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hàng năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực được ban giám đốc chú ý quan tâm bởi sự vững mạnh của khách sạn tuỳ thuộc phần lớn vào hình thức tổ chức quản lý trong khách sạn, đó là nét đặc thù riêng trong lĩnh vực Du Lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. 2.2.2.2. Phân tích công việc Việc phân tích công việc các chức danh chính của khách sạn Điện Lực Hà Nội được thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm gốc nhằm thiết kế công việc có thể là luân phiên, ca kíp, hay chuyên môn hóa, mở rộng công việc hoặc kết hợp…dựa trên cơ sở của các phương pháp khảo sát bằng cách quan sát, phỏng vấn,… Bản mô tả công việc của mỗi vị trí trong từng bộ phận của khách sạn được liệt kê chính xác, ngắn gọn và dễ hiểu những nhiệm vụ mà nhân viên đó phải đảm nhận. Ví dụ như nhân viên tổng đài của khách sạn Điện Lực phải thực hiện những trách nhiệm chính như: + Luôn tỏ thái độ nhã nhặn, kiên nhẫn, lịch sự để có được sự hài lòng của khách hàng. + Đảm bảo tất cả các cuộc điện thoại được chuyển một cách chính xác. + Nắm được tất cả các chương trình, hoạt động chính diễn ra trong khách sạn. + Không sử dụng điện thoại vì mục đích cá nhân. + Nhận tất cả các cuộc gọi đến và đi, tin nhắn và các thông tin yêu cầu cần thiết của khách . + Đảm bảo tất cả các công cụ, thiết bị trong điều kiện làm việc tốt, vv…. 2.2.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của khách sạn Điện Lực Công tác tuyển mộ của khách sạn Điện lực được thực hiện theo sơ đồ sau: Duyệt trình bổ sung nhân lực Thông báo tuyển dụng Giải pháp thay thế Nhu cầu về lao động Tổng hợp nhu cầu, trình GĐ Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại khách sạn Điện Lực + Nhu cầu về lao động: Do chiến lược kinh doanh thay đổi, khối lượng công việc tăng lên, hoặc do tính chất và yêu cầu của công việc có nhu cầu cần bổ sung thêm nhân lực thì bộ phận có nhu cầu thêm nhân sự sẽ tổng hợp và gửi lên phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm làm tờ trình gửi lên ban giám đốc duyệt. Giám đốc sẽ xem xét tờ trình nếu thấy cần thiết phải bổ sung thêm nhân lực thì kí xét duyệt và gửi lại phòng tổng hợp tiến hành thông báo tuyển dụng, còn nếu thấy có thể thuyên chuyển hay sắp xếp lại công việc thì thôi. Sau đây là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của khách sạn Điện Lực. Biểu số 2.9: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự Khách sạn Điện Lực Hà Nội Số 30 - Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN NHÂN SỰ Kính gửi: Ban Giám đốc Khách sạn Điện Lực Hà Nội - Căn cứ vào yêu cầu công việc của các Trưởng phòng: + Phòng Tổng hợp; + Phòng Tài chính Kế toán;…. Đề nghị Ban Giám đốc Công ty xem xét việc tuyển nhân viên mới vào làm việc tại các phòng ban nêu trên. Vị trí công việc: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Yêu cầu về trình độ chuyên môn: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Các yêu cầu khác: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Số lượng cần tuyển: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Ngày cần nhân sự để làm việc: Hà Nội, Ngày….tháng….năm 200…. Phê duyệt của Giám đốc Trưởng phòng Người lập + Giải pháp thay thế: Vì việc tuyển dụng nhân sự là rất tốn kém cả về vật chất lẫn thời gian, vì vậy trước khi xem xét tuyển dụng thì khách sạn Điện Lực xem xét đến giải pháp thay thế bằng các cách sau: Cách 1: Sắp xếp, bố trí lại lao động cho hợp lý, thuyên chuyển lao động giữa các bộ phận. Cách 2: Làm thêm giờ, cách này thường áp dụng đối với lao động phục vụ. Nếu các giải pháp thay thế vẫn tỏ ra không hợp lý, hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì khách sạn tiến hành tuyển dụng. + Thông báo tuyển dụng: Như trên đã nêu vấn đề, khi các giải pháp thay thế vẫn không đảm bảo công việc được hoàn thành tốt thì khách sạn Điện Lực tiến hành tuyển dụng. Thông qua các chương trình thông tin đại chúng hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm mà khách sạn có thể thông báo về việc tuyển dụng nhân sự của khách sạn. Phương pháp tuyển dụng: Đối với từng bộ phận thì áp dụng công tác tuyển dụng, quy trình tuyển dụng khác nhau. Tại khách sạn Điện Lực với bộ phận lễ tân là phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Những người phỏng vấn là các chuyên gia hay các cán bộ có trình độ cao với từng nghiệp vụ được tuyển chọn. Các bộ phận còn lại chủ yếu là chỉ xét tuyển qua việc nghiên cứu hồ sơ của phòng tổ chức và thử việc 1 tháng, với hình thức này kết quả mang lại sẽ không cao vì nó khó có thể có sự chính xác. Như vậy nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Hiện nay trong các khách sạn quốc doanh còn tồn tại một bất cập đó là các thông báo tuyển dụng thường chỉ trong nội bộ và những người được tuyển chọn thường chỉ là con em trong ngành. Nó có ưu điểm là tiết kiệm chi phí và các nhân viên được tuyển vào dễ thích nghi với môi trường làm việc hơn, do họ được làm việc trong môi trường như gia đình của mình. Tuy nhiên cũng tồn tại những mặt hạn chế là không có cơ hội tuyển được những nhân tài ở bên ngoài và có khả năng đáp ứng công việc tốt hơn. Kết quả tuyển dụng tại khách sạn Điện Lực Hà Nội: sau khi thông báo tuyển dụng thu được kết quả như sau Biểu số 2.10: Kết quả sau khi thông báo tuyển dụng tại khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số đơn xin việc: Qua người quen giới thiệu Các ứng viên tự nộp đơn Lao động đang công tác nơi khác xin chuyển đến 44 11 31 2 100 25 70.45 4.55 48 13 32 3 100 27.08 66.67 6.25 55 17 35 3 100 30.91 63.64 5.45 (Nguồn: Tổng hợp kết quả của 3 năm tuyển dụng tại phòng tổng hợp) Qua kết quả thông báo tuyển dụng ta nhận thấy số ứng viên tham gia tuyển dụng tăng qua mỗi năm. Vì số lượng tuyển dụng vào Khách sạn không nhiều nên số lượng đơn xin việc cũng nhỏ. Trong tổng số đơn xin việc thì các ứng viên tự nộp đơn chiếm tỉ lệ cao nhất. Năm 2005 là 31 ứng viên tương đương với 70.45%, năm 2006 là 32 người tương đương với 66.67% và năm 2007 là 35 ứng viên tương đương với 63.64%. Nhìn chung việc tuyển dụng nhân viên ở khách sạn Điện Lực chưa thực sự chuyên nghiệp. Sau khi tuyển dụng thì số lao động phải đào tạo lại là không ít. Cụ thể là năm 2005 số người được tuyển vào là 10 người nhưng số người phải đào tạo lại 5. Năm 2006, số lao động được tuyển vào là 12 nhưng số lao động phải đào tạo là 7. Và năm 2007, số lao động được tuyển vào là 16 nhưng số lao động phải đào tạo lại là 7. Đây là một hạn chế của Khách sạn. Để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển tốt hơn và bớt chi phí phải đào tạo lại nhân viên mới của khách sạn trong những năm tiếp theo thì khách sạn cần có sự cải tiến, hoàn thiện công tác này để có thể góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. 2.2.2.4. Phân công lao động Khách sạn chỉ có thể hoạt động tốt khi nguồn nhân lực được tổ chức quản lý tốt và có sự phân công cụ thể đồng thời xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận. Việc phân công lao động trong khách sạn Điện Lực chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực và kiến thức của người lao động để phân công đúng khả năng, đúng người, đúng việc. Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động. Từ đó đánh giá khả năng, năng lực và sắp xếp công việc mới phù hợp. Sau khi sắp xếp phân công lao động cho từng bộ phận thì ta thu được kết quả số lao động của từng bộ phận như sau: Biểu số 2.11: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 1 Ban giám đốc 2 2.2 2 2.17 2 2.11 2 Nhà hàng 25 27.78 27 29.35 26 27.37 3 Bộ phận lễ tân 26 28.89 27 29.35 30 31.58 4 Phòng TC – KT 10 11.11 8 8.69 8 8.42 5 Phòng tổng hợp 15 16.67 14 15.22 15 15.79 6 Phân xưởng phụ trợ 12 13.33 14 15.22 14 14.74 (Nguồn: Danh sách cán bộ công nhân viên KSĐL 2005,2006,2007) Nhìn chung sự phân công lao động trong khách sạn tương đối hợp lý, đảm bảo được số lao động cần thiết trong mỗi bộ phận và sắp xếp đúng người đúng việc. Trong thực tế khi công việc đòi hỏi phải có sự thay đổi về nhân sự thì các cán bộ quản lý thường dùng phương pháp thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn. Tuy nhiên việc này dễ bị tác động bởi các yếu tố chủ quan do người quản lý có cảm tình riêng hay có thành kiến với ai đó sẽ dẫn đến sự bất công bằng, kiềm chế khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc biệt do đặc điểm riêng của ngành kinh doanh khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do đó khách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Ca 1: Từ 6h30 – 14h30 Ca 2: Từ 14h30 – 22h30 Ca 3: Từ 22h30 – 6h30 sáng hôm sau Các ca làm việc được áp dụng chủ yếu đối với các bộ phận buồng, bảo vệ,… vì đây là những bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn. Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm 6h30 – 14h30. Do đó việc phân công theo ca, luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng: bàn, bar, bếp lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca:; Ca 1: Từ 6h30 - 14h30 Ca 2: Từ 14h30 – 22h30 Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại cùng làm để có thể đáp ứng được công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ. Đối với bộ phận lao động làm việc gián tiếp như hành chính tổng hợp, kế toán, … Các nhận viên ở bộ phận này làm việc 5 ngày trong tuần, nghỉ thứ 7, chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h. Nhưng thực tế chỉ có 7,5h/ngày vì trong 8 tiếng đó thì có 30 phút là để ăn trưa. Quy định về giờ làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể giữ chức vụ gì. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về để tránh tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc tuân thủ không chỉ giờ giấc mà cả trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh … tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có quy củ, xây dựng phong cách làm việc của khách sạn Điện Lực. Như vậy việc phân công lao động có vai trò hết sức quan trọng, nếu phân công hợp lý sẽ tạo hiệu quả cao trong quá trình hợp tác giữa các nhân viên và ngược lại. Yêu cầu về sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận trong khách sạn thể hiện rất rõ trong việc phục vụ khách. Khách sạn Điện Lực, có 6 tổ chuyên môn, sự kết hợp giữa các tổ chức nói chung khá tốt, tạo thành một dây chuyền làm việc liên tục từ khi khách đến cho tới khi khách rời khỏi khách sạn và để lại ấn tượng tốt cho khách. 2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhằm nâng cao về khả năng quản lý cũng như đáp ứng cho công việc được thuận lợi và có hiệu quả hơn, hàng năm khách sạn tổ chức lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Những cán bộ làm nhiều năm mà chưa có bằng đại học thì được cử đi học đại học. Tổ chức cho các cán bộ lãnh đạo chủ chốt học các lớp ngắn hạn về luật kinh tế, và quản trị kinh doanh.. để hoàn thiện cho quá trình quản lý. Biểu số 2.12: Qui mô đào tạo tại Khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lựợt LĐ % Số lựợt LĐ % Số lựợt LĐ % STT Tổng số 70 100 110 100 150 100 1 2 Đào tạo lại Đào tạo nâng cao, trong đó: + Đào tạo thi nâng bậc + Đào tạo thi nâng ngạch + Đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề 15 55 32 3 20 21.43 78.57 45.71 4.29 28.57 35 75 44 7 24 31.82 68.18 40.00 6.36 21.82 52 98 53 11 34 34.67 65.33 35.33 7.33 22.67 ( Nguồn: Phòng tổng hợp khách sạn Điện Lực) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy: Qui mô đào tạo của khách sạn có xu hướng gia tăng từ năm 2005 đến 2007. Cụ thể năm 2006 số lượt lao động được đào tạo tăng so với năm 2005 là 40 lượt lao động tương đương với gia tăng tỉ lệ là 57.14%. Đến năm 2007 số lượt lao động được đào tạo cũng tăng lên cùng một lượng so với thời kì (2005-2006). Để có được kết quả này khách sạn Điện Lực dành rất nhiều chính sách ưu đãi cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, một phần lợi nhuận được đưa vào ngân sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao hơn nữa chất lượng lao động, khách sạn không chỉ tiến hành đào tạo trong nước mà còn cử cán bộ công nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập. Bên cạnh đào tạo về nghiệp vụ khách sạn còn tiến hành đào tạo về các lớp học ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp. Các chương trình đào tạo của khách sạn là đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay khách sạn duy trì các loại hình đào tạo cho tất cả công nhân viên như: Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ: Thuê chuyên gia có kinh nghiệm và chuyên môn về giảng dạy tại khách sạn; Đào tạo ngoài: Cử đi học ở nước ngoài, các trường dạy nghề về Du Lịch, cao đẳng hoặc đại học phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên. Thường niên cứ một năm các ban lãnh đạo sẽ kiểm tra chất lượng đào tạo một lần. Trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã thu hút được nhiều kết quả đáng kể tuy nhiên còn tồn tại một số những nhược điểm mà khách sạn cần quan tâm và có các chính sách giải quyết kịp thời như quá trình đào tạo chưa gắn với chức năng tiêu chuẩn mà chủ yếu còn đại trà, phổ cập như nhân viên chưa có bằng đại học thì cho học đại học mà chưa xem xét điều kiện thực tế. 2.2.2.6. Chế độ lương đối với người lao động * Mức lương tối thiểu: Khách sạn Điện Lực là một doanh nghiệp của nhà nước do đó việc áp dụng mức lương trả cho người lao động theo đúng qui định của nhà nước đưa ra. Do đó tiền lương tối thiểu của khách sạn Điện Lực được tính như sau: TLmin doanh nghiệp = TLmin chung (1+Kđc) Trong đó Kđc <=1,5. Qui định của nhà nước mức lương tối thiểu trước tháng 10/2005 là 290.000 đ, từ tháng 10/2005 đến tháng 12/2005 là 350.000 đ, từ đầu năm 2006 đến cuối năm 2007 là 450.000 đ. Qui định này được áp dụng trên tất cả các ngành nghề của doanh nghiệp nhà nước và áp dụng chung trên tất cả các tỉnh thành. Nhưng đến 1/1/2008, nhà nước đã đưa ra qui định mới về mức tiền lương tối thiểu là 540.000 đ, riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước thuộc địa bàn Hà Nội và TP.HCM thì mức lương tối thiểu được áp dụng là 620.000 đ. * Hệ thống thang bảng lương: theo điều 22 nghị định 197/CP ngày 31/12/1994 của Chính phủ qui định: doanh nghiệp được xây dựng và áp dụng hệ thống thang lương, bảng lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành, nghề tương ứng với hệ thống thang lương, bảng lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành, nghề do Chính phủ qui định đối với các doanh nghiệp trong nước theo nguyên tắc sau: Số bậc của thang lương, bảng lương tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi, nhưng hệ số mỗi bậc lương không thấp hơn hệ số bậc lương tương ứng trong các thang bảng lương áp dụng đối với các doanh nghiệp trong nước; bội số của thang lương không được thấp hơn bội số thang lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành nghề áp dụng đối với các doanh nghiệp trong nước. Mức lương bậc 1 của các thang bảng lương trong điều kiện lao động bình thường phải cao hơn mức lương tối thiểu. Hệ thống thang bảng lương của khách sạn Điện Lực hiện nay Hệ thống thang bảng lương đang được áp dụng trong khách sạn được xây dựng dựa trên cở sở trình độ được đào tạo, tính chất công việc ngành nghề, trách nhiệm đối với công việc. + Hệ số lương tính theo trình độ chuyên môn được đào tạo (H1) hiện hành: Trình độ đào tạo từ đại học chuyên ngành trở lên: H1 = 2.34 Trình độ đào tạo cao đẳng: H1 = 2.10 Trình độ đào tạo trung cấp: H1 = 1.86 Trình độ lao động phổ thông khách sạn qui định: H1 = 1.0 + Hệ số lương tính theo tính chất công việc, ngành nghề (H2): gồm 6 bậc Đối với mỗi doanh nghiệp, ngành nghề khác nhau thì vai trò, nhiệm vụ và vị trí là khác nhau. Do đó tiền lương mà người lao động làm những công việc khác nhau là khác nhau. Ta có hệ số lương của cán bộ công nhân viên khách sạn như sau: Hệ số lương của các nhân viên tăng tương đối đều đặn qua các bậc: 6% Biểu số 2.13: hệ số lương theo tính chất công việc, ngành nghề của nhân viên Nhóm Tính chất công việc, ngành nghề Bậc lương 1 2 3 4 5 6 1 Lễ tân, thư kí giám đốc, nhân viên tiếp thị 0,2 0,21 0,22 0,23 0,24 0,25 2 Nhân viên nhà hàng, câu lạc bộ, buồng, nấu bếp,.. 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 3 Nhân viên khối hành chính 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 4 Nhân viên bảo dưỡng, lái xe 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 5 Nhân viên bảo vệ, quýet dọn 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Qui chế quản lý tiền lương và tiền thưởng khách sạn Điện Lực) + Hệ số lương trách nhiệm (hệ số phụ cấp)