Chuyên đề Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây

nh doanh khó khăn chung, tuy nhiên, bước sang năm 2000, các chỉ tiêu cũng đã tăng đáng kể, như doanh số bán ra tăng 140%, lãi gộp tăng 156%, thu nhập bình quân tăng 8%. - Các cửa hàng kinh doanh bán buôn của Công ty. + Năm 1999, các cửa hàng kinh doanh bán buôn của Công ty thu được kết quả sau: Doanh thu: 3.933 triệu đồng. Lãi còn lại: 75.868 triệu đồng Thu nhập bình quân: 603.000 đồng. + Năm 2000, kết quả như sau: Tổng doanh thu bán ra: 4.524 triệu đồng bằng 115% so với năm 1999. Lãi còn lại: 428.655 triệu đồng bằng 565% so với năm 1999. Thu nhập bình quân: 718.000 bằng 119% so với năm 1999. Như vậy, tình hình kinh doanh buôn bán của Công ty biến động cũng giống như tình hình kinh doanh ở các cửa hàng ăn uống trên. Năm 2000 các chỉ tiêu đều tăng lên, tổng doanh thu tăng 15% thu nhập bình quân tăng 19%, lãi còn lại tăng 465%. II/ Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty qua các chỉ tiêu hiệu quả. * Hiệu quả sử dụng vốn Biểu hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh năm (1998-2000) Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1999/1998 2000/1999 1 Lợi nhuận trước thuế 43,185 52 204,308 120 392 2 Tổng vốn kinh doanh 2.879 2363,636 2375,674 82 100 3 Tỉ suất lợi nhuận 1,5 2,2 8,6 146 390 Qua bảng biểu, ta thấy năm 1998 tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 1,5%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 1,5 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 1999, tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 2,2%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 2,2 đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 0,7 đồng so với năm 1998, và tăng 46% so với năm 1998. Năm 2000, tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 8,6%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 8,6 đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 6,4 đồng và 290% so với năm 1999. Như vậy hiệu quả sử dụng vốn của Công ty được nâng lên qua các năm, từ 1,5% năm 1998 lên 2,2% năm 1999 và 8,6% năm 2000. Lợi nhuận trước thuế cũng tiêu thụ tăng qua các năm, từ 43,185 triệu đồng năm 1998 lên 52 triệu đồng năm 1999, tăng 8,815 triệu đồng và tăng 20% so với năm 1998. Năm 2000, lợi nhuận trước thuế là 204,304 triệu đồng, tăng 152,364 triệu đồng và tăng 292% so với năm 1999. Nguồn vốn kinh doanh của Công ty năm 1998 là 2879 triệu đồng, năm 1999 là 2.363,636 triệu đồng, giảm 18% so với năm 1998 tức giảm 515,364 triệu đồng. Năm 2000, nguồn vốn kinh doanh của Công ty là 2.375,674 triệu đồng tăng không đáng kể so với năm 1999. Mặc dù qua 3 năm 1998, 1999, 2000 nguồn vốn kinh doanh của Công ty không tăng song lợi nhuận trước thuế tăng mạnh, đặc biệt là năm 2000, tăng 152,364 triệu đồng so với năm 1999 và 161,179 triệu đồng so với năm 1998, tỉ suất lợi nhuận tăng mạnh vào năm 2000, tăng 290% so với năm 1999. Từ kết quả trên, ta thấy Công ty đã sử dụng vốn kinh doanh ngày càng hiệu quả, sức sinh lợi đồng vốn ngày càng cao, Công ty đã đặt đồng vốn vào đúng chỗ, lựa chọn đúng ngành hàng kinh doanh. * Hiệu quả sử dụng lao động: Biểu hiệu quả sử dụng lao động (1998-2000) Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1999/1998 2000/1999 1 Doanh thu 14.400 7.904,452 8.900 55 112,6 2 Lợi nhuận trước thuế 43,185 52 204,308 120 392 3 Số lượng nhân viên 115 121 104 105 85 4 Doanh thu bình quân 1 nhân viên 125,217 65,326 85,576 52 130 5 Lợi nhuận bình quân 1 nhân viên 0,375 0,429 1,964 114 457 - Theo biểu trên, ta thấy năm 1998, bình quân 1 lao động của công ty tạo ra 125,217 triệu đồng doanh thu và 0,375 triệu đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 1999, bình quân 1 lao động của Công ty tạo ra 65,326 triệu đồng doanh thu và 0,429 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2000, bình quân 1 lao động làm ra 85,576 triệu đồng doanh thu và 1,964 triệu đồng lợi nhuận trước thuế. Rõ ràng năm 1998 một lao động bình quân tạo ra doanh thu bình quân cao nhất là 125,217 triệu đồng, cao hơn năm 1999 là 59,891 triệu đồng và cao hơn năm 2000 là 39,641 triệu đồng nhưng lợi nhuận bình quân 1 lao động của Công ty tạo ra cao nhất là năm 2000, là 1,964 triệu đồng cao hơn năm 1998 là 1,589 triệu đồng và nhiều hơn năm 1999 là 1,535 triệu đồng. Rõ ràng, hiệu quả sử dụng lao động của Công ty ngày càng cao, năng suất lao động trung bình không ngừng được nâng lên. Hiệu quả lao động thấp nhất là năm 1998, trung bình 1 lao động chỉ tạo ra 0,375 triệu đồng lợi nhuận trong năm, điều đó chứng tỏ năm 1998 chất lượng lao động rất thấp. Năm 2000, chất lượng lao động đã được nâng cao, lao động có hiệu quả rõ rệt so với các năm trước, trung bình một lao động tạo ra 1,964 triệu đồng lợi nhuận. Qua 2 bảng biểu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng vốn, ta thấy năm 2000 là năm Công ty đã hoạt động có hiệu quả rõ rệt. Nguyên nhân của sự thay đổi tích cực trên là do: Năm 2000 là năm đầu tiên Công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh theo mô hình Công ty cổ phần, Công ty đã chú trọng tập trung quan tâm đến chính sách đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên, Công ty đã tổ chức học nâng cao tay nghề cho công nhân ở các nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của Công ty. Năm 2000 Công ty đã tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho 26 lao động trực tiếp ở 3 nghiệp vụ: kỹ thuật chế biến phục vụ bàn, quản lý du lịch, và đề nghị hỗ trợ kinh phí cho 11 người theo học lớp kế toán đại học tại chức. Công ty đã nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần làm chủ của các cổ đông trong công việc trong công tác quản lý, sự nhận thức của các cổ đông được nâng lên một bước. Công ty đã bắt đầu thực hiện chế độ kinh doanh theo phương thức khoán quản tập trung tới từng quầy tổ, điều này đã nâng cao tinh thần tự giác, làm chủ của người lao động đối với công việc và Công ty. Hơn nữa Công ty đã bước đầu huy động được mọi nguồn vốn trong và ngoài doanh nghiệp, điều này tạo sự chủ động trong kinh doanh. Việc quản lý chung đã chặt chẽ, cụ thể hơn, quản lý vốn an toàn, hiệu quả. Công ty đã xác định phương thức kinh doanh đúng đắn, trong khâu kinh doanh bán buôn, đã tập trung tổ chức giao nhận và bán buôn kịp thời cùng với việc chỉ đạo xử lý giá phù hợp trong từng thời kỳ và có phương thức kinh doanh linh hoạt với từng đối tượng khách hàng, chính vì thế mà trong năm 2000, khâu kinh doanh bán buôn đạt hiệu quả nhất, trong đó lượng tiêu thụ nhiều nhất là bia chai Hà Nội và rượu vang Thăng Long. Tổ chế biến và tổ phục vụ bàn ở cửa hàng ăn uống Cầu Am đã có nhiều cố gắng trong việc tổ chức chế biến và phục vụ khách hàng, được nhiều khách hàng tín nhiệm. Tổ bách hoá cửa hàng Quang Trung là 1 trong những tổ có rất nhiều cố gắng trong việc thực hiện kế hoạch, có tinh thần trách nhiệm, đoàn kết giúp nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Công tác tổ chức cán bộ đã dần được ổn định, các cán bộ chủ chốt trong bộ máy quản lý, điều hành được phân công nhiệm vụ cụ thể và đều ở vị trí trọng điểm mũi nhọn của Công ty. Cơ sở vật chất được đầu tư sửa chữa nâng cấp đảm bảo phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày một tốt hơn. Hệ thống quy chế quản lý nội bộ, quy chế dân chủ cơ sở, nội quy kỷ luật lao động đã được xây dựng trên cơ sở chính sách chế độ hiện hành và thực tế cụ thể ở đơn vị, hệ thống quy chế đã được triển khai xuống từng đơn vị và cá nhân người lao động. Không những thế, năm 2000 luật doanh nghiệp ra đời đã tháo gỡ một phần khó khăn trong cơ chế quản lý hành chính, tạo sự thông thoáng bình đẳng trước pháp luật các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. V. Những tồn tại và nguyên nhân: V.1. Những tồn tại: - Về công tác tổ chức: công tác tổ chức bổ nhiệm cán bộ nhất là bộ máy điều hành chậm, chưa có tính ổn định. Hoạt động của Hội đồng quản trị, ban kiểm soát chưa tương xứng với vai trò, vị trí trong Công ty cổ phần. - Về kết quả sản xuất kinh doanh: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty những năm qua có nhiều biến động. Tình hình kinh doanh chưa ổn định, tốc độ tăng trưởng chưa liên tục. Các chỉ tiêu kinh tế như chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận, thu nhập bình quân... qua các năm phần lớn chưa đạt như kế hoạch đề ra. Các cửa hàng kinh doanh ăn uống, buôn bán chưa phát huy hết khả năng tối đa, hiệu suất thấp. ở một số vị trí, địa điểm kinh doanh như (các quầy dãy ngoài cửa hàng Cầu Am, dịch vụ Cầu Am, tổ quầy Bến xe...) chưa phát huy hết vị trí thuận lợi, tiềm năng sẵn có, kết quả kinh doanh còn thấp. - Khâu kinh doanh bán buôn: Thị trường chiếm lĩnh hạn hẹp, các mặt hàng bán buôn chưa nhiều chưa phong phú, khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng chưa cao. - Chất lượng phục vụ - kỹ thuật chế biến ở các cửa hàng kinh doanh ăn uống chưa cao. Món ăn ít cải tiến, rập khuôn, giá cả chưa quan tâm thường xuyên. - Công tác quản lý: Có lúc có nơi chưa thật sâu sát, nhất là quản lý doanh thu bán ra và quản lý đầu vào giá mua, chất lượng nguyên liệu nên ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm và chất lượng món ăn. Quản lý những chi phí phát sinh chưa chặt chẽ, còn lãng phí. - Chất lượng báo cáo thống kê, quyết toán chưa cao, chưa kịp thời ở một số đơn vị. (Cửa hàng ăn uống Quang Trung báo cáo quyết toán phải sửa nhiều, Cửa hàng ăn uống Bến xe báo cáo thống kê chưa đúng thời gian quy định, chưa đầy đủ). V.2. Nguyên nhân: - Sự cạnh tranh trên thị trường giữa các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, kinh doanh trong các lĩnh vực ăn uống, khách sạn, dịch vụ, thương mại ngày càng khó khăn. Các thành phần kinh tế tư nhân đang phát triển rất mạnh, các thủ thuật cạnh tranh ngày càng cao. Yêu cầu đòi hỏi của thị trường, khách hàng về chất lượng, giá thành, tiếp thị, phục vụ.... ngày càng khắt khe. Các thành phần kinh tế tư nhân rất có lợi thế về các mặt như năng động, sáng tạo, ứng biến, thích nghi nhanh với thị trường. - Tình hình chung của Công ty chưa được ổn định: năm 1999, là năm Công ty được cổ phần hoá, năm 2000 là năm đầu tiên Công ty hoạt động theo mô hình mới nên còn nhiều khó khăn về mọi mặt: tổ chức, quản lý, điều hành. Trong khi đó cơ chế chính sách cụ thể cho mô hình Công ty cổ phần chưa đồng bộ thống nhất. Mạng lưới kinh doanh không ổn định, nhiều địa điểm kinh doanh ở trong diện quy hoạch như chợ, bách hoá, khu vực Thanh Xuân bấp bênh (Phường và thị xã đòi đất để xây dựng trụ sở công an phường) nên không thể đầu tư sửa chữa nâng cấp để củng cố kinh doanh được. - Trình độ, năng lực của một số cán bộ công nhân viên còn hạn chế. Kinh nghiệm thực tế trong lãnh đạo chỉ đạo của cán bộ quản lý điều hành ở Công ty cổ phần chưa có - kể cả Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Đội ngũ trẻ có đủ năng lực, trình độ để bố trí vào vị trí quản lý thiếu, chưa có người kế cận. Một số lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của phương thức khoán quản, những lao động kỹ thuật có khả năng tay nghề tổ chức kinh doanh thì thiếu, trong khi đó những lao động làm việc phụ năng suất thấp nhiều. - Trình độ tiếp thị chung hạn chế, cơ chế quản lý kinh doanh đôi khi chưa linh hoạt, các hình thức khuyến mãi cho khách hàng chưa cụ thể, khả năng lôi kéo thu hút khách hàng còn hạn chế. Chương III Một số giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. I. Phương hướng nhiệm vụ kế hoạch năm 2001. Trên cơ sở phát huy thành tích đạt được trong năm đầu cổ phần háo doanh nghiệp nhà nước với truyền thống tổ chức kinh doanh theo phương án khoán quản tập trung từ nhiều năm nay. Năm 2001 công ty vẫn xác định ngành hàng kinh doanh chủ yếu là: kinh doanh ăn uống, khách sạn, dịch vụ tổng hợp và kinh doanh thương mại, bán buôn bán lẻ. Định hướng mức lưu chuyển hàng hoá tăng trưởng bình quân hàng năm từ 12 đ 15% trong đó bán buôn chiếm từ 50% trên tổng doanh thu bán ra. Đơn vị trọng điểm Cầu Am tăng 33 - 36%; trong đó tỷ trọng hàng tự chế phấn đấu 60 -65%; các đơn vị khác phấn đấu tăng từ 10 - 20%. I.1. Mục tiêu cụ thể là: Phát huy nội lực của công ty huy động mọi nguồn vốn để phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh taọ khả năng cạnh tranh thắng lợi thị trường. Tạo việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cải thiện đời sống cho cổ đông. Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách. Tăng lợi tức cho cổ đông. I.2. Chỉ tiêu kinh tế. Toàn công ty phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế năm 2001 sau: a. Doanh số bán ra phấn đấu đạt 11 tỷ đồng, tăng 23% so cùng kỳ. Trong đó: - Tự chế ăn uống 3,360 triệu đồng tăng 29% so với cùng kỳ. - Doanh thu dịch vụ: Phấn đấu 190 triệu đồng tăng 52% so cùng kỳ. - Doanh thu bán buôn: 5,5 tỷ đồng tăng 17% so cùng kỳ. b. Thu nhập bình quân phấn đấu bẩy nghìn đồng trở lên. c. Lợi nhuận trước thuế. 215 triệu đồng tăng 19% so cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế: Phấn đấu 146 triệu đồng. Cổ tức 5,5%/năm/vốn. II. Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty: * Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Lao động là một trong các nguồn lực cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh, do đó số lương và chất lượng lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh ở công ty. Hiện tại, lực lượng lao động ở công ty còn một số chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tế công việc, do đó hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, năng suất lao động thấp. Chính vì vai trò to lớn của lao động đối với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và những mặt yếu kém về lao động ở công ty, do đó trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, công ty cần thực hiện những biện pháp sau; - Cải tiến nâng cao năng lực, trình độ của người quản lý. Thực tế ở công ty trình độ, năng lực của một số cán bộ, công nhân viên còn hạn chế kinh nghiệm thực tế trong lãnh đạo chỉ đạo của cán bộ quản lý điều hành ở công ty cổ phần chưa có. Đội ngũ trẻ có đủ năng lực trình độ để bố trí vào vị trí quản lý thiếu chưa có người kế cận. Do đó công ty cần tổ chức cho họ đi bồi dưỡng, đi học tại các trung tâm đào tạo, các trường nghiệp vụ để nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ và theo kịp những thay đổi của cơ chế chính sách, đáp ứng đầy đủ yêu cầu đòi hỏi của công việc. Mặt khác, công ty phải quan tâm đến những người trẻ tuổi, lựa chọn những người cso tương lai, triển vọng để đào tạo, bồi dưỡng phục vụ cho việ kế cận tương lai. Công ty cần có kế hoạch và chiến lược cụ thể đối với nguồn nhân lực, cán bộ ở các phòng ban. Phải sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, khả năng từng người. Trong việc lựa chọn đề bạt cán bộ quản lý, công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cần thiết đối với từng công việc, từng vị trí đề bạt những người không có đủ trình độ, không đủ tư cách vào làm những công việc quan trọng gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh và gây ra những bất bình trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Phải xây dựng và kiện toàn hệ thống phát triển nhân tài, bao gồm các quá trình đào tạo, sử dụng, đề bạt, thưởng phạt. Phải luôn đòi hỏi những cán bộ lãnh đạo phải có sự nhạy bén học hỏi, áp dụng những kinh nghiệm, những lý thuyết quản lý, quản trị hiện đại vào thực tiễn công việc. - Nâng cao chất lượng người lao động. Hiện tại, ở công ty những người lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng, kỹ sảo, tay nghề cao có thể làm những công việc phức tạp, năng suất cao thì thiếu. Trong khi đó lại thừa những lao động làm những công việc đơn giản. Do đó Công ty cần phải tổ chức đào tạo, cử đi học để nâng cao trình độ tay nghề cân đối lại lao động sao cho hợp lý, hài hoà. - Đẩy mạnh công tác khen thưởng, kỷ luật để khuyến khích người lao động trong công ty có thể làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn nữa, để nâng cao năng suất lao động thì công ty cần phải có chính sách khen thưởng và kỷ luật cụ thể. Phải làm cho tất cả mọi nguồn lao động thấy rõ chính sách nhất quán rõ ràng và công bằng để mọi người thực hiện. - Tăng cường giáo dục tư tưởng, ý thức cho cán bộ nhân viên, lao động để họ ngắn bó hơn nữa với công ty. Tư tưởng của người lao động là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nếu ý thức, tư tưởng người lao động trong công ty tốt, họ hiểu rõ mình phải làm gì cho công ty, họ làm tốt vai trò vị trí của mình thì hiệu quả lao động sẽ cao, bởi họ sẽ quyết tâm hết mình nâng cao năng suất lao động, đạt mục tiêu đề ra. Ngược lại, những người có ý thức kém sẽ làm giảm năng suất lao động giảm hiệu quả kinh doanh. Chính vì vậy cán bộ lãnh đạo trong công ty phải liên tục giáo dục, tuyên truyền cho người lao động ý thức được vai trò của mình, tự giác làm một cách hăng say thông qua các biện pháp như: Quan tâm hơn nữa đến người lao động, gắn bó đoàn kết mọi thành viên trong công ty thành một khối thống nhất... * Giải pháp 2: Xác định giá hợp lý để có thể tăng cường sức cạnh tranh trong thị trường thì việc ổn định giá cả hợp lý cho các loại sản phẩm và hàng hoá của công ty là điều phải quan tâm thường xuyên. Trong kinh doanh không thể tồn tại được nếu việc xác định giá không hợp lý, không có cơ sở khoa học. Khách hàng sẽ không mua của công ty nếu như giá cả của cùng một mặt hàng có bán trên thị trường lại thấp hơn của mặt hàng đó tại cửa hàng của công ty. Cũng như vậy, việc định giá cho các dịch vụ phục vụ khách hàng cho các món ăn... phải có sơ sở hợp lý, phải thích ứng với điều kiện hoàn cảnh nhất định. Việc xây dựng chương trình định giá chính xác, có hệ thống, kế hoạch, chiến lược sẽ là một công cụ hữu hiệu phục vụ đắc lực cho việc cạnh tranh thắng lợi, thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Việc xác định giá là cả một vấn đề, có thể ấn định một giá cho tất cả mọi khách hàng, cũng có thể ấn định giá theo chi phí, hoặc ấn định giá theo mục tiêu, theo vị trí của công ty vươn tới. Để có thể xây dựng được một chính sách định giá hợp lý nhất, Công ty cần phải xem xét nhiều yếu tố sau: - Lựa chọn mục tiêu định giá: Mục tiêu định giá chính là điều mà công ty muốn đạt được với sản phẩm cụ thể đó là, mục tiêu càng rõ ràng thì càng dễ dàng ấn định giá. Có các mục tiêu cơ bản sua. + Đảm bảo sống sót. Đây là mục tiêu được sử dụng khi công ty đang gặp khó khăn do lại quá sức cạnh tranh quyết liệt hay những mong muốn của khách hàng thay đổi, khi đó lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót. Đây chỉ là mục tiêu trước mắt, về lâu dài công ty phải tìm cách tăng giá trị và đối phó với sự diệt vong. + Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Đây là mục tiêu ấn định khi hiệu quả tài chính trước mắt quan trọng hơn hiệu quả lâu dài. + Tăng tối đa mức tiêu thụ: Đây là mục tiêu được ấn định khi công ty coi trọng khối lượng tiêu thụ lớn các sản phẩm và hàng hoá và tất nhiên giá cả được xác định ở mức thấp nhất, cho phép và trong điều kiện thị trường nhạy cảm với giá, hoặc công ty đang muốn xâm nhập thị trường, dành thị phần lớn, tăng sức mạnh cạnh tranh. + Tăng tối đa việc hốt phần ngon của thị trường. Đây là mục tiêu được ấn định để hốt được tối đa lợi nhuận. Khi có những loại hàng hoá này, sản phẩm nào đặc biệt, công ty có thể ấn định mức giá cao nhất mà thị trường chấp nhận, sau đó khi mà nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá đó thấp xuống thì công ty có thể ấn định giảm giá thấp hơn. + Dành vị dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Khi mục tiêu của công ty là là dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì công ty có thể ấn định mức giá vcao cho những loại sản phẩm, hàng hoá đặc biệt chất lượng cao. - Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định xem nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và hàng hoá của mình trên thị trường, trên cơ sở đó để ấn định mức giá cho hợp lý. Nếu nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá nào đó của công rất lớn mà cũng trên thị trường về sản phẩm và hàng hoá đó thiếu thì công ty có thể ấn định mức gía cao hơn và ngược lại. Công ty cũng cần phải xác định sự co giãn của nhu cầu theo giá cả của những loại sản phẩm hàng hoá nhất định để việc định giá được chính xác nhất đảm bảo mức lợi nhuận tối đa. - Xác định chi phí. Tất nhiên là việc ấn định giá phải đảm bảo chi trả được tất cả các chi phí cố định và chi phí biến đổi và một khoản lợi nhuận chính đáng vì đã phải mất công sức và gánh chịu rủi ro. - Phân tích giá thành, giá cả và hàng hoá của các đổi thủ cạnh tranh. Việc xác định giá cả sản phẩm của công ty không thể không tính đến giá thành các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ đối với giá cả được ấn định của công ty. Trước khi định giá, công ty cần phải tìm hiểu và phân tích hàng hoá, giá cả, chất lượng sản phẩm của các đổi thủ cạnh tranh. Phải phân tích tình hình như thế để so sánh tương quan về lực lượng, sản phẩm, giá cả hàng hoá để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi và trên cơ sở đó mà xác định giá cả của mình được ấn định ở mức nào. Công ty có thể hỏi xem những khách hàng về nhận thức của họ đối với gia cả và chất lượng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Giá cả về hàng hoá của đối thủ cạnh tranh được lấy làm điểm chuẩn để định giá cho sản phẩm hàng hoá của công ty, nếu hàng hoá của công ty tốt hơn thì côn gty có thể định giá cao hơn, nếu hàng hoá của công ty kém hơn thì công ty không thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Điều chỉnh giá. Việc định giá không thể cố định tại một mức giá mà phải linh động biến đổi tuỳ theo từng điều kiện hoàn cảnh nhất định, tuỳ theo khối lượng hàng hoá khách hàng mua sắm, tuỳ theo yêu cầu của thị trường, tuỳ theo từng loại khách hàng, và tuỳ theo những nhân tố khác... Chính vì thế mà công ty cần xây dựng một hệ thống, nguyên tắc, cơ cấu giá có thể thích ứng nhất đối với những thay đổi nhất định của điều kiện hoàn cảnh khách quan và trong nội bộ công ty. * Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: Thị trường chính là chiến trường của doanh nghiệp, tất cả mọi cuộc cạnh tranh, mọi thủ đoạn, mọi hàng hoá, mọi kết quả đều được diễn ra trên thị trường. Chính vì thế mà Công ty không thể nghiên cứu thị trường thấu đáo, kỹ lưỡng trước khi xây dựng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Đặc biệt trong hoàn cảnh hiện tại của công ty, thị trường bán buôn rất hạn hẹp, các mặt hàng hạn chế, khả năng cạnh trnah thấp, thị trường ăn uống, dịch vụ, khách sạn đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt thì việc nghiên cứu thị trường để tìm ra hướng đi đúng đắn càng có tầm quan trọng hơn nữa. Trong việc nghiên cứu thị trường, công ty cần tập trung nghiên cứu vào thị trường người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thị trường. - Đối với thị trường người tiêu dùng của công ty bao gồm những người có nhu cầu mua sắm những sản phẩm, hàng hoáa phục vụ tiêu dùng những người có nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ, vui chơi giải trí. Việc nghiên cứu thị trường người tiêu dùng của công ty phải trả lời được các câu hỏi sau: + Những ai tạo nên thị trường người tiêu dùng của công ty, những ai tham gia các hoạt động tiêu dùng mua sắm những sản phẩm hàng hoá, có nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí, ngủ nghỉ, học bao gồm những thanh niên, cán bộ, phụ nữ nội trợ hay những người lớn tuổi, trung niên... + Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của họ. Bao gồm những nhân tố chủ yếu sau. Các yếu tố văn hóa. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng nhất đến hành vi của người tiêu dùng, nó bao gồm những nét văn hoá đã hình thành của người tiêu dùng do nền văn hoá, nhánh văn hoá, tầng lớp xã hội ảnh hưởng tác động, tạo nên. Các yếu tố xã hội: Đây là những yếu tố bao gồm nhóm tham khảo, gia đình và vai trò và địa vị xã hội. Những yếu tố cá nhân: Bao gồm tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống nhân cách và tự ý niệm của người đó. Những yếu tố tâm lý. Đó là những nhân tố như động cơ, nhận thức, tri thức, niềm tin và thái độ. + Quá trình thông qua quyết định mua hàng. Người nghiên cứu còn phải tìm hiểu xem người tiêu dùng thực tế đã thông qua các quyết định mua hàng của mình như thế nào, xác định xem ai là người thông qua quyết định mua hàng, các kiểu quyết định tiêu dùng và những bước đi của quá trình tiêu dùng. Các kiểu hành vi tiêu dùng. Đây là việc xem xét kiểu tiêu dùng những loại sản phẩm và hàng hoá của công ty biến động theo dạng nào, nó là kiểu hành vi mua sắm phức tạp, kiểu hành vi tiêu dùng đảm bảo hài hoà, kiểu hành vi tiêu dùng thông thường, kiểu hành vi tiêu dùng tìm kiếm sự đa dạng , hay kiểu hành vi tiêu dùng sang trọng. Quá trình thông qua quyết định mua sắm tiêu dùng: Cần phải hỏi xem người tiêu dùng đã làm quen với loại sản phẩm của công ty như thế nào, họ để ý và lựa chọn sản phẩm tiêu dùng ra sao và sau khi tiêu dùng họ hài lòng như thế nào. Những giai đoạn của quá trình thông qua quyết định tiêu dùng. Cần phải tìm hiểu xem những giai đoạn của quá trình quyết định hành vi tiêu dùng những loại sản phẩm hàng hoá của công ty như thế nào, ý thức nhu cầu của tiêu dùng ra sao, họ tìm kiếm thông tin ở đâu, họ lựa chọn và xử lý thông tin đi đến quyết định tiêu dùng như thế nào và họ hài lòng hay không hài lòng đối với sản phẩm và hàng hoá của công ty. - Đối với đối thủ cạnh tranh. Hiểu được khách hàng tiêu dùng của mình không thôi thì vẫn chưa đủ mà còn cần quan tâm tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình để biết được đối thủ cạnh tranh như thế nào, hiện tại họ mạnh hay yếu, xu hướng của họ trong tương lai, so sánh sản phẩm của mình, giá cả chất lượng, hoạt động khuyến mại của mình với họ. Chỉ tiêu cơ sở hiểu biết chính xác, toàn diện, đầy đủ về vị trí hiện tại của công ty, tiềm lực, sản phẩm, chất lượng, giá cả những sản phẩm hàng hoá của công ty và thị trường người tiêu dùng, khách hàng đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thế tung ra những đòn tấn công chính xác nhất, hiệu quả nhất vào thị trường, vào đối thủ cạnh tranh. Đối với việc nghiên cứu đối thủ c