Chuyên đề Một vài giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây

ớc rửa theo yêu cầu của cán bộ kỹ thuật công nghệ). Khi dịch ở nồi hoa sôi thì cho 2/3 lượng hoa vào và trước khi kết thúc sôi 10-15 phút thì cho lượng hoa còn lại, thời gian sôi là 60-90 phút. Khi kết thúc quá trình nấu hoa ta bơm dịch đi lọc hoa rồi bơm thùng lắn xoáy. Khi bơm hết thì để lắng 30 phút rồi bơm dịch qua lạnh nhanh bản móng. Dịch sau khi qua lạnh nhanh bản móng sẽ hạ nhiệt độ từ 94 xuống 8-10 độ C và được bổ xung Oxy với lượng 30-50ml khí/1lít dịch rồi đưa vào thùng lên men. Lượng men cho vào lên men bằn khoảng 1-1.5% so với dung dịch đường. Lượng men thu hồi có thể sử dụng lại tới 7 lần, tỷ lệ mỗi lần được cán bộ kỹ thuật công nghệ quyết định. Khi cần gây men thì gây trong thiết bị chuyên dùng trong dây chuyền theo một quy trình vô cùng khép kín. Thùng lên men kết hợp Combitanks được thiết kế có áo lạnh và bảo ôn bên ngoài. Phần áo lạnh được thiết kế để khống chế, vi chỉnh niệt độ của bia trong thùng khi cấn thiết. Thời gian lên men là 11 ngày, mỗi thùng lên men được tính cho 10 mẻ nấu(93.000lít bia). Khi lên men, nhiệt độ trong thùng tăng và cho phép lên đến 13-17 độ C, áp suất giữ ở 1.3-1.5 bar. Sau đó nhiệt độ và áp suất sẽ được tự động khống chế. Sau khi kết thúc quá trình lên men chính (7-9 ngày) làm lạnh bia trong thùng, khi làm lạnh men lắng xuống và được lấy ra thùng chứa men. Lên men phụ khoảng 4-6 ngày xong dịch sẽ được đưa đi lọc. Quá trình lọc có sử dụng trợ lọc. Bia lọc xong được đưa vào thùng chứa bia tươi. Từ thùng chứa bia tươi, bia có thể được bão hoà thêm CO2(nếu cần) rồi đưa đi chiết BOK, chiết KEG. Quá trình chiết KEG, chiết BOK được đẳng áp bằng CO2. BOK được rửa xoáy lốc trước khi vào chiết. KEG được rửa bằng thiết bị riêng. Khí CO2 thoát ra trong quá trình lên men được thu vào phao chứa, qua hệ thống lọc rồi vào máy nén hoá lỏng, đóng chai để sử dụng dần hoặc bán bia hơi. Chai được rửa, kiểm tra, chiết, đóng nút, thanh trùng, dán nhãn, xếp vào két nhựa rồi xuất xưởng. Với một quy trình sản xuất phức tạp, liên tục, sản xuất qua nhiều giai đoạn chế biến khác nhau như vậy thì công ty cũng có cách thức xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất, đối tượng, phương pháp tính giá thành cho sản phẩm bia một cách phù hợp. sơ đồ công nghệ sản xuất bia 2.3 Đặc điểm về tổ chức sản xuất: Trong phân xưởng sản xuất bia có bộ phận văn phong gồm quản đốc và phó quản đốc. Thêm vào đó là 9 tổ như sau : -Tổ lạnh và CO 2 (11 người ): Làm lạnh ở những khâu cần thiết. Ngoài ra còn thu hồi, cung cấp CO2 để bão hoà CO2 trong bia. -Tổ hơi nước (8 người ): cung cấp nhiệt lượng cho quá trình sản xuất bia, cho việc thanh trùng bia chai. -Tổ lọc, xuất bia (11 người): có nhiệm vụ lọc hết men có trong bia để bia được sạch và trong. -Tổ thanh trùng bia (13 người ): có nhiệm vụ thanh trùng bia chai để có thể bảo quản được lâu dài. -Tổ chiết chai (12 người ): đưa bia vào chiết ở một áp suất thích hợp trước khi đóng chai để thanh trùng. -Tổ dán nhãn (10 người ): có nhiệm vụ dán nhãn lên những chai bia trước khi cho xuất xưởng. -Tổ lên men (13 người ): làm công việc trong giai đoạn lên men. -Tổ nấu bia (17 người ): Thực hiện công việc trong giai đoạn nấu bia. -Tổ rửa và hấp chai (38 người ): làm công việc vệ sinh trước khi đóng bia vào chai. Bộ phận phụ trợ có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ, kịp thời điện, nước cho quá trình sản xuất bia. Đồng thời phải cung cấp hộp cát tông, két để đựng bia. 2.4 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý: Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân và được tổ chức theo hình thức quản lý tập trung. Cùng với tiến trình phát huy hiệu lực quản lý kinh tế của các ngành, các cấp, các đơn vị cơ sở trên toàn quốc. Công ty LHTP Hà Tây đã không ngừng đổi mới và từng bước cải tiến bộ máy quản lý, phong cách làm việc. Nhờ đó mà bộ máy quản lý của công ty đã được tinh lọc, làm việc gọn nhẹ, hiệu quả cao, đảm bảo được yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng, nghĩa là các phòng ban của công ty có liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của ban quản trị gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Phó giám đốc kỹ thuật chỉ đạo trực tiếp phòng kỹ thuật, KCS và 3 phân xưởng: phân xưởng sản xuất nước giải khát, bia, rượu, phân xưởng sản xuất bánh, mứt, kẹo và phân xưởng phụ trợ. Phó giám đốc kinh doanh chỉ đạo 3 phòng: phòng hành chinh, phòng vật tư, hợp tác xã tiêu thụ (đơn vị trực thuộc công ty ), đôn đốc giúp đỡ các phòng này hoàn thành nhiệm vụ của mình. 3. Thị trường mục tiêu của bia HADO. Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả nhất. Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing hướng vào đối tượng khách hàng nào, Công ty phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng nhưng vẫn theo hướng bia hơi HADO cho những người có thu nhập thấp, còn bia chai HADO cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Miền Bắc hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhưng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau: Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thường là những người uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan. Nhóm 2: Tập hợp nhnữg người thích uống bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng cho các bữa ăn. Nhóm 3: Tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người nghiện bia nhưng họ là những người tiêu dùng bia không nhiều. Hình 1: Thị trường (nhóm khách hàng) Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Bia Hơi Bia Chai Lưới sản phẩm/thị trường Với việc phân đoạn thị trường khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều ưu điểm nhưng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm được quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lược của công ty đưa ra sẽ rất dễ rơi vaò tình trạng không cụ thể, chung chung và thường kém hiệu quả. Nhận thức này được điều này Công ty còn chia khách hàng theo các đối tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này Công ty sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau. Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm: Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1): Nhận thấy rằng đối tượng phục vụ của nhóm này là những người nhiều tiền, việc tiêu dùng sản phẩm không cần quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. Sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia chai và bia lon, bia chai HADO chỉ chiếm một phần nhỏ. Do vậy, Công ty tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách hàng này và có chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý. Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2) Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng. Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng bia hơi và chai HADO một cách đều đặn. Về mặt lý thuyết Công ty nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của Công ty. Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3). Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về lấy hàng. Các khách hàng thuộc nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường. Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê(4): Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm bia HADO được khai thác triệt để, đặc biệt là bia hơi và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại nước giải khát khác. Sau khi phân loại các khách hàng, Công ty nhận định thị trường mục tiêu đối với sản phẩm bia HADO là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên Công ty chú ý đến nhóm khách hàng 4. Đối với cả hai sản phẩm bia hơi, bia chai HADO, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là mạng lưới phân phối của nó nên Công ty đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối. III. Thực trạng việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty liên hợp thực phẩm hà tây: Với sự phát triển của công nghệ hiện nay, chất lượng sản phẩm bia (ngoại trừ các loại bia nhái, kém chất lượng) ngày càng ít có sự chênh lệch bởi vì chúng đều là những sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, công nghệ tương tự nhau. Chính vì vậy, để cạnh tranh có hiệu quả các công ty phải định vị được sản phẩm của mình, phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty phải bắt tay vào lập kế hoạch Marketing chi tiết để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình. Nhận thức được điều này, Công ty đầu tư khá nhiều vào việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện các hoạt động Marketing, tuy nhiên việc phát triển hoạt động này chưa được công ty dành sự quan tâm một cách phù hợp. Hiện nay, Công ty chiếm 3% thị phần trên thị trường bia. Như đã phân tích, thị phần của Công ty đang có xu hướng giảm (đặc biệt là bia chai), Công ty bắt đầu đi vào sử dụng phương pháp phân tích SWOT để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ từ đó hoạch định cho mình các chiến lược mới phù hợp với mục tiêu bảo vệ thị phần của Công ty. 1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của Công ty LHTP Hà Tây. Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing Công ty luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của Công ty, Công ty phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình. Công ty áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. - S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) - W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) - O - Opportunities: Những cơ hội - T - Theats: Những thách thức. ã Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của Công ty. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Như đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trên thì đây chính là điểm mạnh của Công ty. Hai là năng lực Marketing. Công ty LHTP Hà Tây tuy chưa có một phòng Marketing riêng biệt nhưng với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ, đặc biệt là phòng vật tư do trưởng phòng trực tiếp quản lý. Do vậy hoạt động Marketing có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các Công ty trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, nếu Công ty tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh. Ba là sản phẩm bia HADO của Công ty có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng. ã Bước 2: Những điểm yếu của Công ty Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao. Công suất của Công ty hiện nay là 30 triệu lít/năm. Với quy mô này, Công ty vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít/năm. Công ty nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém. Như đã phân tích ở trên, Công ty không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của Công ty cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, Công ty có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc Công ty có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia HADO của Công ty đang bước vào giai đoạn bão hoà(đặc biệt là bia chai) nên công ty cần có phương pháp điều chỉnh hay hoạt động khuyếch trương marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh lấy lại thị trường tiêu dùng về mặt hàng, sản phẩm này cũng như lòng tin thị hiếu tiêu dùng nơi khách hàng. ãBước3: Những nguy cơ chính của Công ty. Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, Công ty bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/1998). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với Công ty. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều. Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của Công ty trên thị trường. Ba là sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với Công ty nếu Công ty chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để Công ty trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều Công ty với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với Công ty trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường. Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì Công ty. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia. ã Bước 4: Những cơ hội chính của Công ty. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của Công ty thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân. Việc phân tích thị trường bia ở trên (chương II, mục I) cho ta thấy dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia. Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các Công ty bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, hiển nhiên sẽ được nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, Công ty cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố: ã S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao ã W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà ã O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng ã T - công nghệ mới. Theo kiểu phối hợp này Công ty theo đuổi chiến lược sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất đến thị trường mục tiêu. Công ty quyết định lấy hiệu quả của các chiến lược Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của Công ty vẫn tăng nhưng nhỏ hơn so với mức độ tăng về qui mô của thị trường nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Như vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing để giữ ổn định được thị phần của mình trên thị trường trở thành chiến lược xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty. Bảng 5: Bảng phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao Nguy cơ (T) 1. Sản phẩm thay thế và hàng giả. 2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 3. Thị hiếu của người tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự 3. Trình độ Marketing cao Phối hợp S/O Trình độ Marketing cao Chất lượng sản phẩm cao Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp S/T Chất lượng sản phẩm cao Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà Phối hợp W/O Khả năng tài chính yếu kém Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp W/T Khả năng tài chính yếu kém Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ 2. Chiến lược thị trường của Công ty LHTP Hà Tây. Công ty sử dụng hai nguyên tắc định hướng thị trường để bảo vệ thị phần của mình. Thứ nhất là “không để khách hàng có ý kiến phản ánh”, theo đó Công ty không ngừng bổ sung những cải tiến sáng giá cho sản phẩm. Công ty thực hiện hai nguyên tắc này dựa trên sự cải biến thị trường và thay đổi một vài biến số trong hệ thống Marketing hiện tại của mình. Công ty đã có các cuộc nghiên cứu thị trường cụ thể nhằm đánh giá lại thị trường mục tiêu mà Công ty định thâm nhập. Nội dung của cuộc nghiên cứu thị trường Công ty làm rõ các điểm sau: - Phân tích đánh giá những xu hướng thay đổi trong tập quán sinh hoạt và nhân khẩu học chủ yếu hiện nay. Những thay đổi này đang tạo ra những khả năng gì cho sự phát triển của ngành bia trong tương lai. Trên cơ sở đó, vạch ra các kế hoạch để đáp ứng xu thế đó. - Phân tích đánh giá yếu tố chính trị, xã hội, sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế ngành và khu vực để thấy được ảnh hưởng của chúng đối với việc tiêu thụ sản phẩm của ngành bia nói chung và Công ty nói riêng. - Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô của ngành bia, đánh giá mức thu nhập bình quân, đặc điểm của từng thị trường nhằm xác định những thị trường tiềm năng và triển vọng. - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá lợi thế về qui mô và thị phần giữa họ và Công ty. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế bia như rượu, đồ uống có ga, không ga. Trên cơ sở những kết quả thu được Công ty đưa ra các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu (đã được trình bày trong chương II, mục I), phù hợp đối với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong việc tiêu thụ sản phẩm. Như đã nêu trên, Công ty LHTP Hà Tây đang kinh doanh hai sản phẩm: Bia chai và bia hơi HADO. Để có thể tiêu thụ tốt cả hai sản phẩm ở hai thị trường mục tiêu khác nhau, Công ty đã có chiến lược thị trường hết sức cụ thể trong tương lai. Sản phẩm Bia chai đang ở trong giai đoạn bão hoà còn sản phẩm bia hơi vẫn đang nằm trong giai đoạn phát triển. Do vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển theo chiều sâu là chiến lược phù hợp nhất. Trong chiến lược này Công ty tập trung vào hai sách lược chủ yếu đó là thâm nhập sâu vào thị trường và mở rộng thị trường.Ngoài ra Công ty còn sản xuất sản phẩm rượu HADO để phục vụ cho những khách hàng có nhu cầu sử dụng. Sản phẩm bia chai HADO đang ở trong giai đoạn bão hoà, quy mô của thị trường vẫn tăng dần (thị trường vẫn chưa bước vào giai đoạn sung mãn) bởi vậy việc sử dụng kết hợp hai sách lược là hết sức hợp lý. Sản phẩm HADO đã được tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trường, tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường cũ vẫn còn lớn. Khi thực hiện các chương trình khuyến mại thì chắc chắn khối lượng sản phẩm HADO tiêu thụ tăng lên rất nhiều so với khi không thực hiện. Như vậy, các nhà hoạch định chiến lược cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện tại (đó là các thành phố, thị xã) nhằm khai thác đến mức tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này. Trong mấy năm gần đây, thu nhập của người nông thôn đã được cải thiện đáng kể, nhu cầu uống bia của người dân tăng dần. Sau khi phân tích thị trường một cách kỹ lưỡng, Công ty coi đây