Chuyên đề Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long

phần bằng tiền, một phần cấp dưới các hình thcs mở các lớp học cho các cán bộ lãnh đạo của các công ty trực thuộc. Phần này được trích từ quỹ đầu tư phát triển của Tổng công ty mà hàng năm các công ty trực thuộc phải trích nộp 0.12% tổng doanh thu của mình cho Tổng Công ty . Đối với chương trình đào tạo do Tổng Công ty thực hiện thì Tổng Công ty sẽ tự liên hệ với các trường, trung tâm đào tạo để hợp đồng chương trình đào tạo; từ đó sẽ xác định được chi phí đào tạo theo chứng từ thu của nhà trường. Ngoài ra, có khoá học thì Tổng Công ty trả một khoản chi phí cố định( học phí) cho mỗi học viên như đối với lớp đào tạo ngành công nhân lái cẩu, Tổng công ty cấp 3 triệu đồng/học viên/ khoá. - Nguồn 2: Do Công ty tự bỏ ra. Nguồn này được tríhc từ quỹ đào tạo – phát triển mà hàng năm Công ty trích 2% lợi nhuận cho quỹ này. Hàng năm, Công ty dự tính chi phí đào tạo bằng cách: + Đối với phương pháp gửi cán bộ công nhân viên tói các trường đào tạo chính quy hay tổ chức đào tạo tại Công ty nhưng thuê giáo viên chuyên môn từ các trường về dạy thì cán bộ làm công tác đào tạo ở Xí nghiệp và Công ty sẽ trực tiếp liên hệ với các trường, các giáo viên đó và qua đó dự tính được chi phí đào tạo cần thiết. + Đối với hình thức đào tạo tại Công ty và các đơn vị trực thuộc thì căn cứ vào quy định của Công ty về chi phí đào tạo cho cán bộ kiêm chức và chi phí tiền lương trả cho công nhân trong thời gian học tập sẽ xác định được chi phí đào tạo theo hình thức này. * Nguồn 3: Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra học. Trong trường hợp này, người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để tự học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của mình để tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Nguồn này chủ yếu được sử dụng cho việc học ngoại ngữ, tin hoc và rất khó có thể dự tính được chính xác. Trong thực tế, việc lập kế hoạch và quản lý kinh phí đào tạo của Công ty được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã chủ động trong việc dự tính chi phí, phân bổ chi phí cho từng khâu đào tạo, từng nội dung đào tạo một cách cụ thể, chi tiết, tạo điều kiện cho các chương trình đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn. Đồng thời, trong quá trình thực hiện, Công ty có sự giám sát chặt chẽ ở từng khâu đào tạo, kịp thời phân bổ chi phí và tính toán chi phí phát sinh, đảm bảo tiến trình đào tạo diễn ra đúng tiến độ thời gian. Tuy nhiên, Công ty còn chưa chủ động trong việc huy động các nguồn kinh phí đào tạo. 2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đối với hình thức đào tạo gửi đi các trường chính quy thì Công ty sẽ quan tâm nhất vào việc lựa chọn các trường có uy tín, tiếp đó là lựa chọn trường thuận lợi cho việc đi lại học tập của cán bộ công nhân viên và sau cùng là chi phí học tập thấp nhất. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ thì Công ty sẽ lựa chọn các cán bộ quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao và đã được tham gia các lớp nghiệp vụ sư phạm do Tổng Công ty xây dựng Thăng Long tổ chức trước đây để đảm nhiệm công tác giảng dạy. Đó là những giáo viên kiêm chức của Công ty . Nhìn một cách tổng quát thì công tác lựa chọn giáo viên của Công ty là khá tốt. Tuy nhiên, việc đào tạo giáo viên kiêm chức của Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa. Do yêu cầu của công việc chuyên môn nên đội ngũ giáo viên này chỉ được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ sư phạm trong thời gian rất ngắn- thường chỉ 15 ngày- chưa đủ để họ có nghiệp vụ sư phạm vững vàng. Điều này gây khó khăn trong việc truyền đạt cho học viên. 2.1.7 Tổ chức và quản lý công tác đào tạo Việc tổ chức và quản lý công tác đào tạo- phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long được thực hiện khá tốt. Công ty đã quy định rõ trách nhiệm tổ chức thực hiện và quản lý công tác này như sau: * Trách nhiệm của các phòng trong Công ty : 1. Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty : - Xây dựng trình lãnh đạo Công ty để ban hành các chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên, đội ngũ giáo viên kiêm chức không ngừng học tập, nâng cao trình độ và năng lực công tác. - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lý luận, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ đối với cán bộ viên chức Công ty hàng năm; dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho các đơn vị trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã được phê duyệt. - Tập hợp các đề nghị của các đơn vị, đề xuất trình lãnh đạo Công ty duyệt các đối tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài Tổng Công ty xây dựng Thăng Long hoặc tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng quản lý chuyên sâu từng lĩnh vực tại Công ty đúng quy định. - Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng định kỳ tháng, quý, năm với lãnh đạo Công ty. - Phối hợp cùng các phòng để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị. - Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề tại Công ty , đơn vị. - Tập hợp đề xuất báo cáo Giám đốc Công ty xem xét quyết định thu tiền bồi dưỡng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty vì lý do cá nhân khi chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty theo quy định. 2. Phòng Lao động tiền lương( thuộc phòng tổ chức) - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề nghiệp, trình độ quản lý đối với công nhân lao động trực tiếp hàng năm, phân bổ chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho các đơn vị trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. Tổ chức hướng dẫn các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã được duyệt. - Thực hiện các thủ tục để công nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài Tổng Công ty hoặc mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghề, nghiệp vụ tại Công ty cho công nhân trực tiếp. - Phối hợp cùng các phòng ban để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại các đơn vị. 3. Phòng Tài chính- Kế toán: - Hướng dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện các thủ tục thanh quyết toán kinh phí đào tạo cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định. - Phối hợp cùng các phòng ban khác trong Công ty duyệt quyết toán kinh phí đào tạo hàng năm cho các đơn vị. 4. Các phòng khác trong Công ty : - Xây dựng các nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý chuyên môn cho cán bộ, viên chức theo ngành dọc và chuyển phòng Tổ chức để phối hợp thực hiện. - Hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên thuộc phòng được tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, lý luận hàng năm. * Trách nhiệm của các đơn vị: - Tập hợp các đề nghị của các bộ phận đơn vị, đề xuất trình Công ty duyệt các đối tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường. - Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo,bồi dưỡng định kỳ tháng, quý, năm với Công ty theo quy định. - Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề tại đơn vị. - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghề nghiệp, trình độ quản lý đối với cán bộ công nhân viên. - Tính toán các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, thực hiện các thủ tục báo cáo Công ty về việc yêu cầu cán bộ công nhân viên bồi dưỡng kinh phí đơn vị đã chi cho đào tạo, bồi dưỡng khi cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty vì lý do cá nhân và chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty theo quy định Ngoài ra, Công ty còn có các quy định cụ thể như sau: Khi người lao động được cử đi học, họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện sản xuất kinh doanh. Trong quá trình học tập, họ phải tham gia đầy đủ các khoá học và phải có trách nhiệm báo cáo kết quả của mình trong cả quá trình đào tạo. Đây là biên pháp để Công ty quản lý người lao động khi họ tham gia các lớp đào tạo ngoài Công ty . Đối với các lớp, khoá học do Công ty tổ chức thì Công ty trực tiếp quản lý các học viên. Đối với các lớp tại các xí nghiệp thành viên thì Công ty giao cho các xí nghiệp đó quản lý trực tiếp. Công ty chỉ quản lý gián tiếp thông qua báo cáo của các xí nghiệp. Đối với những người đạt kết quả cao trong các khoá học Công ty có các biện pháp khen thưởng và khuyến khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng bằng tiền, tăng lương. Đối với người tự giác học tập, tích luỹ kiến thức, khả năng làm việc sáng tạo Công ty sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyến khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. Nhìn chung, việc tổ chức quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long được thực hiện khá chặt chẽ. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua việc Công ty đã ban hành quy chế về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong Công ty . Quy chế này quy định rất cụ thể các vấn đề như: mục tiêu, nguyên tắc, đối tượng, nội dung, các phương pháp đào tạo; trách nhiệm, quyền lợi của cán bộ công nhân viên trong đào tạo; thẩm quyền trong công tác đào tạo; những quy định cụ thể về các diện đào tạo trong đó quy định rõ đối tượng áp dụng, tiêu chuẩn, trách nhiệm, quyền lợi, thủ tục của từng diện; trách nhiệm tổ chức thực hiện. 2.2 Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 2.2.1 Những kết quả đạt được Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Công ty Cổ Phần Xây Dựng Số 6 Thăng Long trong những năm qua được thực hiện tương đối tốt: Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo khá cụ thể và rõ ràng, đáp ứng được phần lớn nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công tác lựa chọn đốI tượng đào tạo được Công ty thực hiện chặt chẽ và khá bài bản. Công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp; đáp ứng được yêu cầu về mặt chất lượng, số lượng, thờI gian và kinh phí đào tạo hiện nay. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo của Công ty được đảm bảo đầy đủ và hiện đạI Việc tổ chức và quản lý công tác đào tạo được thực hiện chặt chẽ và thống nhất trong toàn Công ty . Từ đó đã dẫn đến những kết quả cụ thể như sau: * Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được nâng lên rõ rệt. Nếu như năm 2007 là 150 lao động được qua đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năm 2008 là 175. * Giảm được tỷ lệ số vụ tai nạn lao động do sự kém hiểu biết và ý thức kỷ luật không tốt. Năm 2006 và những tháng đầu năm 2007 Công ty đã không xảy ra bất cứ một vụ tai nạn lao động nào. * Công ty đã tổ chức đào tạo điều kiện cho nhiều công nhân được qua đào tạo. 2.2.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.2.2.1 Hạn chế * Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tương lai, nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. * Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu khoa học, chưa chính xác, nhất là việc xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý còn nhiều bất cập. * Việc xây dựng hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo vẫn chưa được hoàn thành. Chương trình đào tạo chưa cụ thể, nội dung còn thiếu tính hợp lý. * Kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty . * Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cong mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào bảng điểm kết quả đào tạo của học viên sau mỗi khoá học. * Việc phát huy những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong thực tế sản xuất kinh doanh của người lao động còn hạn chế. * Các phương pháp đào tạo mà Công ty đang áp dụng còn khá đơn giản, thiếu linh hoạt và hầu như ít có sự thay đổi. 2.2.2.2 Nguyên nhân - Công ty chưa xây dựng được một chiến lược về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở định hướng lâu dài. - Bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo, không đưa ra được những đối tượng tiêu chuẩn thể hiện tính ưu tiên( hay không ưu tiên) giữa các chương trình đào tạo. - Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đào tạo chưa được xác định cụ thể. Nguyên nhân cơ bản là quá trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc còn chưa được quan tâm đúng mức. - Việc xây dựng mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung chung. Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, cụ thể nên khó có thể căn cứ vào đó để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.1 Định hướng chung của Công ty 3.1.1 Mục tiêu chung Phát huy truyền thống đoàn kết, chủ động sáng tạo, tập trung ý chí của toàn thể cán bộ Đảng viên, công nhân lao động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công, ty, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; sử dụng có hiệu quả vốn và tài sản cảu nhà nước, của các nhà đầu tư và người lao động; phát huy hiệu mọi nguồn lực để thực hiện sản xuất kinh doanh tăng trưởng ổn định và có lãi; đảm bảo hài hòa lợi ích của nhà nước, công ty, nhà đầu tư và người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, giữ vững kỷ cương; quyết tâm xây dựng Công ty phát triển bền vững, phấn đấu đến năm 2010 trở thành công ty manh góp phần xây dựng Tổng Công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. 3.1.2 Mục tiêu cụ thể Khai thác mọi tiềm năng quyết tâm không lỗ phát sinh, đảm bảo tăn trưởng kinh tế hàng năm ổn định, sản xuất kinh doanh có lãi, có tích luỹ; Nhịp độ tăng trưởng hàng năm từ 7% - 10% Doanh thu hàng năm đạt tỷ lệ từ 80% GTSL trở lên. Năng suất lao động bình quân tăng từ 10% - 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt từ 15% - 17% Cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 12% trở lên Thu nhập bình quân tăng 12% - 15% hàng năm. Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu nhập và thực hiện đầy đủ kịp thưòi chế độ chính sánh đối với CNVC lao động. Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường năng lực cạnh tranh, tìm kiếm thị trường, giữ vững uy tín, củng cố thương hiệu và nân cao vị thế của Công ty . Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, lãnh đạo, xây dựng các qui chws quản lý điều hành phù hợp với điều kiện phát triển của Công ty . Tiếp tục đổi mới nội dung và phương thức lãnh đạo của Đảng, chính quyền, các tỏ chức đoàn thể chính trị, đổi mới về tổ chức và cán bộ. Phấn đấu xâu dựng Đảng bộ đạt Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công đoàn vững mạnh xuất sắc, Đoàn thanh niên đạt loại tốt. Một số chỉ tiêu phát triển, toàn công ty cần quyết tâm phấn đấu đạt được trong giai đoạn 2007 -2010 như sau: 1- Các chỉ tiêu năm 2007 : + Vốn điều lệ : 10 tỷ đồng trở lên + Sản lượng: 73 tỷ đồng + Doanh thu: đạt từ 80% trở lên + Cổ tức tức đạt: 9,8 % trở lên + Thu nhập bình quân: 20.000.000đồng/người/ năm trở lên 2- Các chỉ tiêu năm 2008 + Vốn điều lệ : 15 tỷ đồng + Sản lượng : 80 tỷ đồng + Doanh thu : 80% trở lên + Cổ tức đạt : 10% + Thu nhập bình quân : 22.000.000 đồng/ người/ năm 3- Các chỉ tiêu năm 2009-2010: + Vốn điều lệ : 15 tỷ trở lên + Sản lượng đạt : 85- 90 tỷ đồng + Doanh thu đạt : 80 % trở lên + Cổ tức đạt : 11% trở lên + Thu nhập bình quân đạt : 25.000.000 đ/ người/ năm trở lên 3.1.3 Các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2007- 2010 * Sản xuất kinh doanh Trong năm 2007 cần tiếp tục giữ vững thị trường sẵn có, mở thêm thj trường mới, ngành nghề mới. Khôi phục và có định hướng để hình thành sản xuất công nghiệp tập trung như: sản xuất bê tông thương phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ xây dựng và giao thông. Tập trung chỉ đạo đảm bảo đáp ứng kịp thời vốn cho sản xuất, ổn định sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có tích luỹ để tái sản xuất và nâng cao đời sống công nhân viên chức lao động. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007: + Sản lượng: 107 tỷ đồng. + Doanh thu: 100 tỷ + Lợi nhuận SXKD trước thuế: 1,024 tỷ đồng. + Lương bình quân: 1.700.000 đồng/người/tháng trở lên. * Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực chủ yếu - Tập trung nâng cao năng lực thi công cầu đường, coi đây là mũi nhọn chính trong sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện tốt hoạt động quản lý chất lượng trong tất cả các khâu từ lập dự toán, thiết kế thi công, đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao từ đó gây dựng hình ảnh, thương hiệu cho Công ty . - Đầu tư mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất của các sản phẩm, cấu kiện bê tông truyền thống trong xưởng tại khu đất 2 ha xã Kim Nỗ, Huyện Đông Anh theo dây truyền sản xuất công nghiệp, đây là nhiệm vụ trọng tâm lâu dài của Công ty * Định hướng thị trường: Công tác thị trường tập trung vào địa bàn Hà Nội, khu vực phía Bắc và một số tỉnh khu vực phía Nam thuộc các dự án, nguồn vốn trái phiếu, ODA do các Ban quản lý PMU1, PMU18, Ban Biển Đông và các tỉnh có mối quan hệ truyền thống như: Quảng Ninh, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Cần Thơ. Tham gia các công trình Tổng Công ty trúng thầu. * Về tài chính -Vốn: Tập trung giải quyết làm lành mạnh nền tài chính, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, cụ thể: + Khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn vốn từ quĩ đất, nhà xưởng, tài sản hiện có để bổ xung thêm nguồn vốn nâng cao tiềm lực tài chính của Công ty . + Chỉ thực hiện đấu thầu và thi công các công trình có vốn, có lãi, kiên quyết không đấu thầu các công trình chưa rõ nguồn vốn, không có vốn và không có lãi. + Tập trung chỉ đạo nhanh chóng thu hồi vốn các công trình đã thi công hoàn thành, giải quyết dứt điểm với các Chủ đầu tư. Thực hiện kiên quyết việc quyết toán nhanh chóng các công trình ngay khi sau hoàn thành, không để kéo dài. Các công trình thi công mới phải thực hiện thi công tới đâu phải nghiệm thu và thanh toán thu hồi vốn tới đó. + Giảm tối thiểu số dư tiền vay Ngân hàng. + Làm việc với ngân hàng để được hưởng các chế độ ưu đãi theo chính sách của nhà nước đối với công ty cổ phần. * Đầu tư, quản lý, khai thác sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị. + Khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực thiết bị hiện có của Công ty : + Lập kế hoạch tiến độ sử dụng thiết bị phù hợp đáp ứng kịp thời tiến độ thi công của các công trình, tận dụng khai thác tốt thiết bị khi không có việc( cho thuê thiết bị). + Các thiết bị máy móc quá cũ, lạc hậu khai thác không có hiệu quả và không có nhu cầu sử dụng thì cần nhanh chóng làm thủ tục thanh lý, tổ chức mở thầu, bán đấu giá thu hồi vốn. + Tiến hành sửa chữa các thiết bị hư hỏng để đưa vào khai thác sử dụng. + Các thiếu bị đầu tư mới phải dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất, nhu cầu thiết bị, phải được xem xét toàn diện về tính năng kỹ thuật, hiệu quả khi đầu tư. Kiên quyết không đầu tư nếu việc đầu tư không đem lại hiệu quả. + Gắng trách nhiệm của đơn vị sử dụng, người vận hành thiết bị với tài sản được giao: Ký hợp đồng trách nhiệm vật chất với các đơn vị thi công, cá nhân được giao vận hành sử dụng thiết bị, hư hỏng phải bồi thường. + Đầu tư cho công tác đổi mới, chuyển giao công nghệ để, nâng cao năng lực công nghệ trong Công ty làm tiền đề cho nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh. 3.2 Định hướng phát triển của công ty trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1 Về mặt quan điểm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước ta là đẩy mạnh công tác giáo dục – đào tạo để góp phần tích cực hoang thành sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu, Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long đã đề ra quan điểm, định hướng chiến lược về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Thống nhất quản lý công tác đào tạo - huấn luyện trong toàn Công ty, xây dựng nề nếp đào tạo - huấn luyện, phân cấp quản lý công tác đào tạo - huấn luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng, chứng chỉ trong toàn Công ty theo đúng luật định. - Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong toàn Công ty để đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoát của Đảng, Nhà nước đã đề ra. - Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức( trong đó bao gồm tri thức quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, nhân lực có tay nghề kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao ( là lực lượng tham gia trực tiếp vao dây chuyền sản xuất và trực tiếp làm ra sản phẩm), giảm tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của Công ty xuống còn 12% vào năm 2010. - Thực hiện nghiêm chỉnh quyết định 874/TTg ngày 20 tháng 11 năm 1996 về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công chức nhà nước nhằm trang bị kiến thức về lý luận chính trị, hành chính nhà nước, quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường; đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ, tin học cho cán bộ, công chức nhà nước, Công ty đã đề ra chủ trương: + Đối với công tác đào tạo - huấn luyện: xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ. + Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo - huấn luyện. + Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty đến nam 2015 dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển. + Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với việc thực hiện công tác đào tạo – phát triển trong toàn Công ty. 3.2.2 Về mặt mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Sự phát triển manh mẽ của khoa học - kỹ thuật đã tạo ra những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực kinh tế - văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riên. Chúng ta đang sống trong một thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ đòi hỏi tình chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cao. Xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty là: “ Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả trong mọi lĩnh vực, ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty “, yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực đến năm 2015 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành nhiệm vụ đó, mục tiêu đặt ra của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long là đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho Công ty. Nói một cách cụ thể hơn đó là: 1- Trang bị kiến thức( lý luận chính trị, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác) để xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, giỏi về quản lý, có phẩm chất đạo đức tốt. 2- Xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bảo đảm nguồn cán bộ và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ xây dựng Công ty vững mạnh phát triển toàn diện. 3.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 3.3.1 Tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long không thường xuyên và rất chung chung nên cán bộ làm công tác đào tạo không nắm bắt được chính xác trình độ thực tế của người lao động trong Công ty dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có sự sai lệch. Đối với công tác đào tạo thì đánh giá thực hiện công việc vừa là cơ sở đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, trước hết Công ty cần chú trọng và làm công tác này. Muốn vậy, Công ty cần thực hiện tốt một số công việc sau: · Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc( mục tiêu đánh giá cụ thể trong trường hợp này là nhằm xác định nhu cầu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và để đánh giá kết quả đào tạo). · Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc và áp dụng các phương pháp này tuỳ thuộc vào mục tiêu và đối tượng đánh giá. Song một phương pháp đánh giá có tính khả thi nhất đối với Công ty lúc này là phương pháp “ Thang đo đánh giá đồ hoạ” ( Phụ lục 1) · Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá: với quy mô đánh giá là các phong ban, bộ phận, phân xưởng thì việc đánh giá nên tiến hành hàng tuần và vào cuối tuần. Kết quả đánh giá hàng tuần sẽ được tập hợp, theo dõi và đánh giá trên quy mô lớn hơn vào cuối tháng, cuối quý và cuối năm. Sau mỗi khoá đào tạ