Chuyên đề Nâng cao công tác quản lí nguồn nhân lực tại công ty than Bắc Lạng

năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. Phân tích nhu cầu cấp độ tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo. Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ:là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng. Phân tích nhu cầu cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện.Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kĩ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Sau khi phân tích nhu cầu nhà quả lí phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả cảu chương trình đào tạo. Tiến hành đào tạo: Khi tiến hành đào tạo cần tiến hành xem xét những nội dung cơ bản sau: Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. Đào tạo gắn với thực hành công việc là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lí hoặc giảng viên. Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức. Đào tạo không gắn với thực hành công việc. Cách đào tạo này ít tốn kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả công việc của đào tạo không cao. Nội dung đào tạo: Đào tạo kĩ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kĩ năng còn thiết hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến công việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. Đào tạo tính sáng tạo:Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lí hay động nghiệp. Đánh giá quá trình đào tạo: Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do một số khó khăn. Tuy nhiên ở giai đoạn này nếu có những khó khăn thì nhà quản lí cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lí cấp cao sẽ cảm thấy không có một lí do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo. 5.2.2. Phát triển nghề nghiệp. Phát triển nghề nghiệp khác với đào tạo và bồi dưỡng. Khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong phạm vi dài hơn. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực. Còn mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn. Như vậy phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hóa và được thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và có giá trị hơn. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng cần phải xem xét phát triển nghề nghiệp là một chiến lược vì các tổ chức sẽ cạnh tranh nhau bằng kiến thức, kĩ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản suất Quá trình phát triển nghề nghiệp: Bất kì một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn phân tích: Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kĩ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực. Giai đoạn này lien quan đến các hoạt động từ việc tự phân tích của cá nhân cho đến việc phân tích tổ chức. Việc phân tích này giúp cho nhân lực lực chọn được nghề phù hợp và có thể đạt được đồng thời xác định những điểm yếu mà nhân lực phải vượt qua để đạt được mục tiêu của họ. Giai đoạn định hướng: Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Sự định hướng đúng đắn đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tại của nhân lực. Sự định hướng không đúng đắn thì các mục tiêu và các cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được xác định hợp lí. Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kĩ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kĩ năng này thường được thể hiện dưới dạng các chương trình phát triền nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc và chương trình giúp đỡ về tài chính. Có thể thấy rằng trong quá trình phát triển nghề nghiệp hiện nay bản thân nhân lực là người đóng vai trò tích cực trong lập kế hoạch và tiến hành kế hoạch phát triển nghề nghiệp của họ. Những nhà quả lí tổ chức chỉ đóng vai trò là người khuyến khích định hướng và giúp họ xác định mục tiêu và các bước phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên nếu tổ chức quá quan tâm đến phát triển nghề nghiệp sẽ dẫn đến hệ quả hoạt động thấp vì nhân lực chỉ dành hết nỗ lực vào phát triển nghề nghiệp mà lơ là kết quả công việc của họ. VI.Trả công cho người lao động. 6.1. Tổng quan về trả công cho người lao động. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền công tiền lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng . Trả công gián tiếp bao gồm các dạng tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội …Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lí và môi trường vật chất nơi họ làm việc 6.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động. Văn hóa tổ chức:Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí(giá cả của sức lao động) vừa là tài sản. Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ cạnh tranh hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường. Thị trường lao động: Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lí nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kì vùng địa lí nào mà tổ chức có thể tuyển lao động. Vì vậy trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn ví dụ như ở nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ. Người quả lí phải nhận thức rõ được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi phí sinh hoạt, tác động của tổ chức công đoàn, tác động của dư luận xã hội, sự tiến bộ của nền kinh tế và những quy định của luật pháp. Các yếu tố thuộc về công việc:Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho lao động. Khi trả công các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc. Các nhân tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng và các yếu tố khác. 6.3. Các hình thức trả công. 6.3.1.Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lí hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: Coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng. Do tính chất của việc sản xuất đa dạng. Quá trình sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chức không thể trả công theo hình thức kích thích san xuất Trả công theo thời gian có hai loại: - Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày hoặc lương tháng.Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lí thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và không khuyến khích tăng năng suất lao động. - Trả công theo thời gian có thưởng: Hình thức này kết hợp trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế , còn phản ánh thành tích công việc của người lao động. Do đó hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc. 6.3.2. Trả công theo sản phẩm. Hiện nay hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do những ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Các ưu điểm của hình thức này bao gồm: Kích thích nâng cao năng suất lao động. Khuyến khích nâng cao kĩ năng, trình độ và phát huy sáng tạo. Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lương lao động. Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau: - Trả công trực tiếp cá nhân: Áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt.Tiền công của người lao động bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm sản xuất. Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng suất lao động tuy nhiên lại không khuyến khích người lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như không chú ý đến công việc tập thể. - Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động ví dụ như sản xuất theo dây chuyền hay lắp ráp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân nhân số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tiền công của cả tập thể người ta có thể dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trông tập thể. Hình thức trả công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao nâng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp quyết định tiền công của họ. - Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ xung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Thu nhập tiền công của người lao động phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính bằng cách lấy số % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính. - Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giao tưng chi tiết, từng bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hợp động khoán chặt chẽ. - Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. - Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Hình thức trả công này áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sản xuất cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống. Đơn giá sử dụng là cố định (dùng trả cho những sản phẩm thực tể đã hoàn thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm). Nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THAN BẮC LẠNG. I.Giới thiệu chung về công ty than Bắc Lạng. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty than Bắc Lạng Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc thành lập vào ngày 09 tháng 12 năm 1974 khi đó công ty được gọi là công ty quản lý và phân phối than Miền Bắc thuộc bộ Điện và Than. Khi mới thành lập công ty chỉ mang nhiệm vụ phân phối than cho nhu cầu của xã hội. Qui mô phân phối Than nhỏ hẹp, cán bộ công nhân viên chỉ làm đúng nhiệm vụ được giao, không có tính linh hoạt trong khi làm việc. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường thì nhu cầu tiêu dùng than ngày càng tăng. Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đã mở ra một hướng mới cho ngành Than, nên ngày 24 tháng 12 năm 1990. Bộ năng lượng đã quyết định thành lập lại công ty kinh doanh và chế biến than Việt Nam. Đến năm 2003 công ty kinh doanh than Bắc Lạng được tách ra khỏi công ty kinh doanh than Miền Bắc với tên gọi là công ty chế biến và kinh doanh than Bắc Lạng. Đăng ký kinh doanh ngày 29 tháng 10 năm 2003. công ty trở thành đơn vị hạch toán phục thuộc trực thuộc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Căn cứ vào nghị quyết số 02/ HĐQT ngày 14 tháng 2 năm 2006 quyết định đổi tên công ty chế biến và kinh doanh than Bắc Lạng thành công ty kinh doanh than Bắc Lạng – đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Tên công ty và trụ sở công ty. Tên công ty: Tên tiếng Việt: CÔNG TY KINH DOANH THAN BẮC LẠNG Tên tiếng Anh: BAC LANG COAL TRADE COMPANY. Trụ sở Công ty: khu 1, Phường Thị Cầu, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh. Điện thoai: 0241.824640 – 0241.251016. Fax: 0241.820473 Vốn kinh doanh của Công ty kinh doanh than Bắc Lạng được Giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc ủy quyền quản lý sử dụng : 1.620.445.194 đồng. 1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty kinh doanh Bắc Lạng. Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã không ngừng phát triển và phục vụ nhu cầu tiêu dung của nhân dân. Với đặc điểm là một doanh nghiệp thương mại nên nhiệm vụ chính của công ty là tiêu thụ hàng hóa. Quá trình tiêu thụ hàng hóa là một quá trình quyết định và liên quan đến sự tồn tại, phát triển của chính doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp chịu sự quản lý theo dõi của những đối tượng có lợi ích từ hoạt động của công ty là các doanh nghiệp, bạn hàng, cổ đông, cơ quan quản lý, của cả đối thủ cạnh tranh. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh lẫn nhau, công ty được quyền chủ động hạch toán, kinh doanh bởi mục tiêu lợi nhuận. Doanh nghiệp cần phải quan tâm hơn đến bộ phận quản lý nhất là bộ phận kế toán phải hoạch toán chính xác nghiệp vụ tiêu thụ và xác định kết quả kinh doanh, từ đó doanh nghiệp rút ra phương hướng tiêu thụ sao cho hợp lý và thu được hiệu quả cao. 1.1.2. Đặc điểm kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty là một trong những thành viên trực thuộc công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc. Công ty kinh doanh than trên địa bàn: Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn và các tỉnh phụ cận. Đồng thời công ty còn sản xuất than cho nhu cầu sinh hoạt, công nghiệp trên địa bàn trên. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty kinh doanh than các loại theo cơ chế thị trường. Các điểm mua than chủ yếu của công ty là công ty than Uông Bí, công ty than Cẩm Phả. Tình hình tiêu thụ sản phảm hàng hóa của công ty: chủ yếu là than bán buôn, bán cho công ty ký hợp đồng sản xuât ra các loại sản phẩm khác như: công ty xi măng , công ty sản xuất gach ngói và công ty phân đạm. Trong nền kinh tế thị trường diễn ra khá sôi động và phức tạp công ty kinh doanh than Bắc Lạng đã từng bước khẳng định được chỗ đứng của mình thông qua việc tổ chức sản suất và tiêu thụ nhiều chủng loại sản phẩm không chỉ phục vụ cho nhu cầu dân sinh mà còn phục vụ cho nhiều ngành công nghiệp như:sản suất xi măng, sản suất giấy và một số vật liệu xây dựng khác…Qua đó thiết lập được nhiều mối quan hệ với bạn hàng. Hàng năm công ty đều hoàn thành đạt và vượt mức kế hoạch đề ra,bảo toàn và phát triển vốn,nâng cao thu nhập ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 1.2. Đặc điểm tổ chức và quản lí sản xuất của công ty than Bắc Lạng. 1.2.1. Tổ chức bộ máy. Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động kinh doanh của công ty, có thẩm quyền quyết định đề ra các chính sách, các phương hướng quản lí và sử dụng nguồn vốn. Có quyền ra quyết định trực tiếp chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty. 1.2.2. Các phòng ban: Phòng kế hoạch : Tổ chức nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực kí kết hoạt động kinh doanh.Định kì báo cáo lên giám đốc. Phòng tổ chức hành chính: phòng tham mưu cho giám đốc công ty thực hiện mọi hoạt động về điều phối, sắp sếp lao động trong toàn công ty chịu trách nhiệm về điều hành và tổ chức các hoạt động về quản trị nội bộ trong toàn công ty, thay mặt giám đốc giải quyết những công việc khi giám đốc ủy quyền. Phòng kế toán thống kê: Tập hợp chứng từ hóa đơn trong kì lập báo cáo lên giám đốc. Thực hiện chức năng cân đối thu chi theo dõi biến động tài sản trong kì, tiến hành công tác thanh toán tiền lương cho người lao động trong công ty hàng kì báo cáo lên giám đốc. Tổng hợp các số liệu trong năm trợ giúp giám đốc công ty lập ra các kế hoạch kinh doanh trong kì tới. Tất cả các phòng ban trong công ty vừa mang tính độc lập vừa mang tính chặt chẽ vì mục tiêu phát triển công ty giúp công ty có thể cạnh tranh trên thị trường đưa công ty hòa cùng nhịp độ tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. 1.2.3.Mối quan hệ giữa giám đốc và các phòng ban của công ty. Mối quan hệ được biểu hiện bằng sơ đồ sau : Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán thống kê Phòng kế hoạch thị trường Trạm Than Việt yên Trạm than lạng sơn Trạm Than Bắc Giang Trạm Than Đáp Cầu Trạm Than Như Nguyệt Trạm Than Lạng Giang Giám đốc Qua sơ đồ trên ta thấy Công ty quản lí theo mô hình quản lí trực tuyến chức năng. Các nhân viên chịu trách nhiệm trước thủ trưởng trực tiếp của mình.Các phòng ban tham mưu cho lãnh đạo đều được quy định rõ chức năng nhiệm vụ nên rất dễ xác định trách nhiệm và quyền hạn. Tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau: Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty. Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ. Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty. Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty. Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Lợi ích của cơ cấu chức năng: Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điểm: Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. II. Thực trạng công tác quản lí nhân lực của công ty. 2.1. Đặc điểm chung về nhân lực tại công ty than Bắc Lạng. 2.1.1. Số lượng và kết cấu nhân lực. Số lao động trong công ty trong những năm qua có những thay đổi. Đến tháng 1 năm 2008 số lao động trong công ty kinh doanh than Bắc Lạng là 72 lao động. Trong đó: Văn phòng có 14 người Số lao động trong các trạm là 58 người Kết cấu lao động. Theo trình độ. Cử nhân, kỹ sư: 25 người. Trung cấp, cao đẳng: 30 người. cấp III: 17 người Theo giới tính: Lao động nữ: 21 người Lao động nam: 51 người. Theo phòng ban, đơn vị; Nhân viên trên văn phòng: 14 người Nhân viên tại các trạm than: 58 người. Qui mô, chất lượng nguồn lực. Năm 2004 2005 2006 2007 2008 79 82 80 80 72 Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính. Qui mô nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty có nhiều thay đổi khi công ty được tách ra từ công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Năm 2007 do nhiều lao động về hưu, cùng với việc thực hiện cải cách hành chính làm gọn nhẹ bộ máy nên số lao động từ năm 2007 đến 2008 đã giảm 8 người. Chất lượng nguồn nhân lực: Công ty kinh doanh than Bắc Lạng có 1 đội ngũ nhân viên có năng lực , có trình độ, giàu kinh nghiệm. Chính nhờ có đội ngũ nhân viên như vậy nên công ty đã không ngừng phát triển trong những năm qua. Bên cạnh đó cũng cần nhìn nhận rằng đội ngũ cán bộ nhất là cán bộ quản lý đang ở độ tuổi già ( hầu như là ở tuổi 40 – 50 tuổi), số lượng nhân viên trẻ còn ít và chưa nắm những vị trí chủ chốt, thiếu kinh nghiệm quản lí và cũng có những khó khăn nhất định như khả năng cập nhật công nghệ mới còn kém, khả năng giao tiếp bằng tiếng anh kém. à trong thời gian tới công ty cần có những chiến lược để trẻ hóa cán bộ, có những chính sách đào tạo, phát triển nhân sự để có một đội ngũ quản lí có trình độ đáp ứng được những đòi hỏi của thời đại. 2.1.2. Yêu cầu đặt ra đối với nhân lực của doanh nghiệp. Các chức danh công việc trong doanh nghiệp, chức trách nhiệm vụ từng chức danh. * Giám đốc. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của đơn vị và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc và trước pháp luật về điều hành hoạt động của đơn vị Lập phương án chiến lược phát triển và kế hoạch dài hạn của đơn vị, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh do Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc qui định hàng năm. Giám đốc công ty kinh doanh than Bắc Lạng đề nghị giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc xem xét thành lập, giải thể các trạm, xưởng chế biến và kinh doanh than, các đơn vị hạch toán báo cáo sổ khác trực thuộc công ty kinh doanh than bắc lạng. Giám đốc quyết định và chịu trách nhiệm về việc công khai thông tin ra bên ngoài của đơn vị. Giám đốc đề nghị giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật, nâng bậc lương, cho nghỉ chế độ và các quyền lợi khác đối với phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng hoặc phó phòng phụ trách phòng kế toán thống kê. * Phó Giám đốc. Giúp Giám đốc giải quyết các công việc mà giám đốc đã giao. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước giám đốc về những công việc mình làm. Cùng giám đốc và phòng kế hoạch lập phương án chiến lược phát triển và kế hoạch dài hạn của công ty. Tổ chức triển khai, theo dõi việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch mà ban giám đốc đã đề ra. Thường xuyên đôn đốc, kiểm tra , đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các trạm. * Trưởng các phòng/ ban. Trực tiếp phụ trách và giải quyết các công việc của phòng ban mình. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về việc điều hành của phòng/ ban của mình. Kế toán trưởng, chánh phó giám đốc công ty kinh doanh than Bắc Lạng có trách nhiệm và bồi thường những thiệt hại do hành vi vi phạm của mình gây ra do vi phạm nghĩa vụ, không hoàn thành nghĩa vụ nêu trên. Trưởng phòng kế hoạch giúp Giám đốc, Phó Giám đốc trong việc lập kế hoạch chiến lược phát triển. * Trưởng các trạm Trực tiếp điều hành và giải quyết các công việc của trạm mình Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về việc điều hành của trạm mình. Trực tiếp thực hiện các kế hoạch tác nghiệp của công ty, đảm bảo