Chuyên đề Nâng cao hiệu quả Doanh nghiệp nhà nước nắm cổ phần chi phối- Công ty cổ phần Gốm sứ và xây dựng COSEVCO

mó đa dạng (gồm hàng chục loại mẫu mó khỏc nhau) với nguyờn liệu bề mặt như men, màu được nhập khẩu từ Italia và nguyờn liệu xương như đất sột, cao lanh cú sẵn ở địa phương. Cỏc thụng số về kỷ thuật của cỏc nguyờn liệu này đều đạt cỏc tiờu chuẩn TCVN quy định như độ hỳt nước, độ bền uốn, độ phẳng... Thị trường gạch men của Cụng ty rộng lớn trải dài từ Bắc vào Nam, do vậy để kinh doanh cú hiệu quả và mang lại doanh thu cao, HĐQT và Ban giỏm đốc đó quyết định tổ chức mạng lưới kinh doanh rải khắp trờn toàn quốc với nhiều hỡnh thức bỏn hàng như thụng qua hệ thống cỏc đại lý ( cấp I và cấp II ), mở cỏc kho trung gian, bỏn lẻ tại cụng ty, đưa đến tận chõn cụng trỡnh... khỏch hàng chủ yếu của cụng ty thuộc đối tượng cú thu nhập cao và trung bỡnh. 3.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng3 : Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm gạch men. TTT Danh mục sản phẩm Năm 2006 2007 2008 I Sản phẩm sản xuất (Triệu m2) 799.953 975.128 875.607 1 Chất lượng loại I (%) 39,4 58,6 63,2 2 Chất lượng loại C ( %) 5,92 4,1 3,2 II Sản phẩm tiêu thụ ( Triệu m2) 916.085 1.030.000 854.807 Bảng 4 : Một số kết quá sản xuất kinh doanh của công ty TT CHỈ TIấU Đ/v 2006 2007 2008 I Kết quả s/xuất k/doanh 1 Doanh thu thuần Triệu đ 45.534 54.198 51.252 2 Tổng chi phớ Triệu đ 45.281 53.837 50.729 3 Lợi nhuận trước thuế Triệu đ 253 361 523 4 Thuế TNDN Triệu đ 35,42 50,54 73 5 Lợi nhuận sau thuế Triệu đ 217,58 310,46 450 II Lao động và thu nhập 1 Lao động bỡnh quõn Người 312 260 274 2 Nộp BHXH,BHYT Triệu đồng 598 700 971 3 Thu nhập Nghỡn đ/thỏng 950 1.350 1.800 3.2.1. Về sản xuất: Tình hình sản xuất phát triển có chiều hướng ổn định, năng suất và chất lượng năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 tình hình sản xuất đạt thấp sản lượng chỉ đạt 79% công suất thiết kế, chất lượng loại I đạt thấp chỉ đạt 39,4%. Tất cả những điều này đã làm cho Công ty năm 2006 hoạt động kém hiệu quả. Sang năm 2007,2008, công tác sản xuất đã có bước ổn định và phát triển trên cả sản lượng và chất lượng. Đặc biệt là chất lượng loại I đã đạt 63,2%. Các định mức kinh tế kỷ thuật đều có nhiều tiến bộ so với các năm khác. Tuy nhiên so với yêu cầu đặt ra thì các chỉ tiêu sản xuất đều chưa đạt kế hoạch. Tỷ lệ loại 1 còn thấp chưa đạt yêu cầu thiết kế ( 75% Loại I ), công suất chưa ổn định từ đó kéo theo giá thành tăng cao làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.2.2. Tiêu thụ sản phẩm: Công tác tiêu thụ sản phẩm có chiều hướng phát triển và ổn định. Tuy chưa đáp ứng thật đầy đủ nhu cầu sản xuất nhưng sản lượng tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước. Hệ thống đại lý bán hàng đã phát triển đồng đều. Do đó, mặc dầu năm 2006,2007 là năm rất khó khăn về công tác tiêu thụ, nhưng Công ty vẫn đảm bảo lượng hàng sản xuất đều bán hết đồng thời còn tiêu thụ thêm hàng tồn kho của những năm trước. Đây cũng là kết quả nổ lực của đội ngũ làm công tác thị trường, cũng như khẳng định về chất lượng và thương hiệu sản phẩm của Công ty. Bảng 5 : Định mức kinh tế kỷ thuật cho 1m2 gạch men: TTT TT Danh mục vật tư ĐVT Năm So sánh % 2006 2007 2008 2007/ 2006 2008/ 2006 2008/ 2007 1 Nguyên liệu xương Kg 20,12 22,64 21,09 1,13 1,05 0,93 1.1 Sét các loại Kg 11,17 11,71 11,56 1,05 1,03 0,99 1.2 Trường thạch các loại Kg 7,28 9,02 7,81 1,24 1,07 0,87 1.3 Bi cuội Kg 0,09 0,21 0,2 2,33 2,22 0,95 1.4 STTP Kg 0,08 0,06 0,02 0,75 0,25 0,33 1.5 Thủy tinh lỏng Kg - 0,02 0,1 - - 5,0 1.6 Xương củ Kg 1,02 1,55 1,5 1,52 1,47 0,97 2 Men màu Kg 0,87 0,90 0,81 1,03 0,93 0,91 2.1 Màu Kg 0,04 0,04 0,04 1,0 1,0 1,0 2.2 Men + Engobe Kg 0,83 0,86 0,77 1,04 0,93 0,90 3 Than Kg 5,33 5,12 4,91 0,96 0,92 0,95 4 Bao Cattông Cái 1,004 1,005 1,004 1,0 1,0 1,0 5 Băng dán Cuộn 0,025 0,02 0,02 1,0 1,0 1,0 6 Tiêu thụ điện năng Kw 2,8 3,2 2,8 1,14 1 0,88 7 Phụ tùng thay thế và công cụ 1000đ 2,4 2,5 2,4 1,04 1 0,96 Nhìn vào bảng thấy rằng định mức kinh tế kỹ thuật trên một đơn vị sản phẩm có chiều hướng ngày càng giảm, nhất là những vật tư có tỷ trọng về giá trị lớn như men màu, than, điện năng giảm qua các năm. tuy nhiên so với định mức kinh tế kỹ thuật quy định thì chưa tiên tiến lằm, mặt khác so sánh với các nhà máy sản suất gạch men khác thì tiêu hao như trên là quá lớn do đó giá thành công xưởng của một m2 gạch men của công ty còn cao hơn các công ty khác từ 1000 – 2000đồng. II. Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 1 .1. Đánh giá các chỉ tiêu tài chính Qua số liệu thu thập được, ta tính toán các chỉ số đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty như sau : Bảng 6 : Một số chỉ số tài chính của công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn (%) 95 91 92 Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn (%) 5 8,5 8,4 Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 0,73 0,67 0,72 Khả năng thanh toán nhanh ( lần ) 1,72 2,39 2,89 Tỷ suất lợi nhuận ròng/ doanh thu (%) 0,47 0,57 0,87 Tỷ suất lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản (%) 0,19 0,26 0,3 Tỷ suất lợi nhuận ròng / Vốn chủ sở hữu (%) 3,7 3,1 3,5 Qua bảng số liệu thấy rằng tình hình tài chính của công ty chưa thật lành mạnh lám. + Chỉ tiêu nợ phải trả/ tổng nguồn vốn quá cao ( 92-95%) và tỷ lệ nguồn vốn chủ sở hữu quá thấp ( 5-8% ) chứng tỏ nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay, điều này làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp vì chi phí lãi vay quá lớn. + Tỷ số khả năng thanh toán ngắn hạn quá thấp ( dưới 1 lần) trong khi ngưỡng an toàn cho phép là 2 lần. Điều này là không tốt bởi vì chỉ tiêu này xác định khả năng đáp ứng nghĩa vụ tài chính đến hạn của doanh nghiệp, chỉ tiêu này thấp là một điều không tố đối với công ty bởi khi gặp khó khăn về tài chính công ty có thể không còn khả năng thanh toán đúng hạn các khoản phải trả hoặc cần mở rộng hạn mức tín dụng tại ngân hàng. kết quả là nợ ngắn hạn tăng nhanh hơn tài sản ngắn hạn và chỉ số thanh toán ngắn hạn có thể giảm xuống. + Tỷ số khả năng thanh toán nhanh thì đã đạt và vượt ngưỡng ( 1 lần ) điều này chứng tỏ công ty có khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn. + Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu : Như vậy, với một đồng doanh thu từ bỏn hàng và cung cấp dịch vụ cụng ty chỉ tạo ra được 0,4-0,8 đồng lợi nhuận. Chứng tỏ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa tốt lắm. +Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu đều tăng qua các năm, đặc biệt là tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản thấp ( chỉ đạt trong khoảng từ 0,19 đến 0,3%) trong khi đó, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu cao hơn ( trong khoảng 3,1-3,5%) điều này cho thấy công ty đã sữ dụng vốn vay có hiệu quả nên đã khuếch đại được tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần cao hơn tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản. 1.2. Tình hình thu nhập, các chế độ chính sách cho người lao động và nộp ngân sách nhà nước : Năm nào Công ty cũng tạo đủ việc làm cho người lao động, lực lượng lao động ngày càng có chất lượng. Thu nhập bình quân năm sau cao hơn năm trước, năm 2008 thu nhập người lao động tăng gấp đôi năm 2006, điều này chứng tỏ công ty luôn quan tâm đến đời sống và thu nhập của người lao động, từ đó tạo động lực mạnh mẽ thức đầy người lao động hăng say làm việc có hiệu quả. Thực hiện quy chế Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý, CBCNV làm chủ, Công ty đã ký thoả ước lao động tập thể giữa Giám đốc và người lao động. Có giao ước giữa chuyên môn và Công đoàn trong việc thực hiện nhiệm vụ SXKD. Đảm bảo chế độ công khai việc thực hiện kế hoạch Nhà nước và những kết quả SXKD, làm cho người lao động thấy rõ tinh thần trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, cùng góp phần tham gia hoàn thành nhiệm vụ chung của Công ty. Dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ và Ban giám đốc, năm nào Công ty cũng đều phấn đấu hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, các khoản trích nộp BHXH, BHYT thực hiện đầy đủ. Hoạt động SXKD được duy trì và phát huy tốt, thu nhập và các chế độ chính sách của người lao động được đảm bảo. Môi trường và các điều kiện cho người lao động làm việc luôn được đáp ứng, đời sống văn hoá tinh thần của người lao động luôn được Công ty coi trọng, đã tổ chức nhiều hoạt động văn hoá, văn nghệ, TDTT sôi nổi trong Công ty, công ty đã mua các loại báo chí, tạp chí để đảng viên, CBCNV và người lao động nghiện cứu học tập nắm bắt các thông tin và chủ trương chính sách lớn của Đảng và Nhà nước. 1.3. Quaỷn trũ Phong caựch quaỷn trũ cuỷa công ty mang phong caựch AÙ ẹoõng vaứ ủửụùc toồ chửực theo moõ hỡnh caực phoứng ban. Taỏt caỷ caực khaõu hoaùch ủũnh, toồ chửực, thửùc hieọn vaứ kieồm tra ủeàu ủửụùc quy ủũnh roừ raứng baống vaờn baỷn vaứ ủửụùc thửùc hieọn raỏt chaởt cheừ. Heọ thoỏng quaỷn trũ cuỷa công ty coự moọt soỏ ửu ủieồm sau: - Maởc duứ quy trỡnh kieồm tra ủửụùc quy ủũnh cuù theồ baống vaờn baỷn nhửng vieọc kieồm soaựt hoaứn toaứn ngaàm ủũnh vaứ tinh teỏ mang laùi hieọu quaỷ cao. - Sửù quan taõm ủeỏn taỏt caỷ caực nhaõn vieõn cuỷa caực caỏp quaỷn lyự coọng vụựi sửù hoứa ủoàng ủaừ kớch leọ tinh thaàn laứm vieọc cuỷa nhaõn vieõn raỏt nhieàu. Nhaõn vieõn saỳn saứng laứm vieọc ngoaứi giụứ moọt caựch tửù nguyeọn maứ nhaứ quaỷn lyự khoõng caàn ủoõn ủoỏc hay ra leọnh. Song song với việc tăng cường công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, việc phát huy vai trò của các tổ chức trong hệ thống chính trị luôn được công ty quan tâm chỉ đạo. Vai trò trách nhiệm của BCH Đảng bộ, HĐQT, Ban Giám đốc và cổ đông trong quản lý giám sát kiểm tra ngày một được nâng lên, làm cho bộ máy quản lý, lãnh đạo ngày càng gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả. Chi phí gián tiếp giảm rõ rệt. Tất cả cán bộ làm công tác Đảng, đoàn thể đều kiêm nhiệm những chức danh trong HĐQT, Ban Giám đốc, Ban Kiểm soát đều là những người có chuyên môn, được lựa chọn kỹ lưỡng. Beõn caùnh nhửừng ửu ủieồm treõn, heọ thoỏng quaỷn trũ công ty coứn coự nhửừng nhửụùc ủieồm: - Coứn mang phong caựch gia ủỡnh . - Moọt vaứi nhaứ quaỷn trũ aựp duùng quaự cửựng nhaộc nhửừng quy ủũnh, daón ủeỏn tỡnh traùng “taột ngheừn”, “goứ boự” trong coõng taực saỷn xuaỏt hay lửu thoõng haứng hoựa . - Một số cỏn bộ quản lý chưa chỳ tõm đến cụng việc, thiếu tinh thần trỏch nhiệm làm cho một số mảng cụng tỏc cũn bừ ngừ, tạo cỏc “ lỗ hổng” trong quản trị. 2. Những tồn tại yếu kém và nguyên nhân: 2.1. Những tồn tại, yếu kém: Qua đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh cho chúng ta thấy rằng, tình hình công ty tuy có chuyển biến lớn trong năm 2008, nhưng những khó khăn yếu kém vẫn còn nhiều. Thứ nhất là hiệu quả sản xuất kinh doanh tuy có nhiều chuyển biến tích cực, nhưng chưa cao, chưa trích lập các quỹ dự phòng nên chưa đảm bảo sự ổn định. Thứ hai là bộ máy công ty quá cồng kềnh, nhiều đầu mối nhưng quản lý lại không chặt chẽ. Bộ máy gián tiếp còn quá đông chiếm 19%, cán bộ công nhân có tay nghề cao đạt thấp. Thứ ba là tinh thần trách nhiệm và ý thức chấp hành kỷ luật lao động của một số bộ phận còn thấp, tinh thần tiết kiệm vật tư, chi phí trong sản xuất vẫn chưa cao. Thứ tư là số nợ phải thu khách hàng quá lớn, chưa kể một số nợ đã quá hạn và mất khả năng thanh toán. Số vòng quay vốn lưu động còn thấp . Điều này làm tăng lãi vay giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2. Nguyên nhân yếu kém. a.Về khách quan: Các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước chưa được cụ thể hoá cho các doanh nghiệp cổ phần mà nhà nước năm cổ phần chi phối. Mối quan hệ làm việc giữa Công ty và Tổng Công ty chưa được thể chế hoá. Trong quá trình cổ phần hoá việc xử lý tài chính trước lúc đánh giá chưa làm triệt để nên hiện nay Công ty vẫn nợ thuế tồn đọng năm 2003 là 800 triệu và lãi treo hơn 7 tỷ đồng. Việc đánh giá tài sản chưa hợp lý nên khó huy động thêm vốn góp, Do đó, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gặp khó khăn về vốn. Công tác quản lý nhà nước về quy hoạch, phát triển ngành sản xuất gạch men chưa hợp lý. Hiện nay lượng cung đã lớn hơn cầu, nhiều công ty để giải quyết lượng hàng tồn đọng trong kho đã giảm giá bán, gây xáo động lớn trên thị trường và khó khăn cho công ty. Sự khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong năm 2007,2008 đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD của công ty. Giá xăng dầu trên thế giới biến động mạnh đã làm tăng chi phí sản xuất. Từ năm 2006 đến năm 2008 giá than tăng từ 1.500 đồng lên 4.000 đồng tăng 2.6 lần trong khi đó chi phí sản xuất gạch men than chiếm 30% giá trị vật tư nguyên vật liệu sản xuất. b. Nguyên nhân chủ quan: Đội ngủ cán bộ quản lý chủ chốt thiếu kinh nghiệm, chưa được đào tạo về lý luận chính trị và công tác quản lý. Chậm đổi mới, chưa nhanh nhạy và thích ứng với cơ chế thị trường nhất là hiện nay công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. Đội ngũ làm công tác thị trường còn thiếu và yếu năng lực, trách nhiệm chưa cao. Hệ thống đại lý chưa thực sự mạnh và phân bổ hợp lý. Bộ máy bán hàng vừa công kềnh vừa kém hiệu quả, nên chi phí thị trường thì lớn mà hiệu quả bán hàng thì không được như mong đợi. Đội ngũ kế toán Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu của Công ty. Công tác hạch toán sản xuất kinh doanh còn chậm, việc phân tích đánh giá tài chính về những hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để tham mưa cho Giám đốc trong việc điều hành quản lý còn chưa thực hiện được. Công tác đối chiếu, thu hồi công nợ vẫn còn nhiều hạn chế. Công tác quản lý giá thành và các chi phí vẫn còn nhiều tồn tại. Sự yếu kém của bộ máy quản lý là nguyên nhân chính làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây cũng là hệ quả tất yếu của tư tưởng trì trệ chậm đổi mới, tư tưởng bảo thủ, ngại học tập để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Công tác quản lý chất lượng công nghệ vẫn chưa thực sự có chuyển biến mạnh mẽ chưa chủ động hoàn toàn trong công nghệ và thiết bị. Nhiều sự cố sản xuất giải quyết còn chậm, ảnh hưởng đến chất lượng cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Định mức tiêu hao vật tư có giảm so với những năm trước , nhưng chưa đạt so với yêu cầu đề ra. Trong sản xuất tỷ lệ hao hụt trên dây chuyền vẫn còn cao. Tỷ lệ gạch loại C vẫn lớn hơn 3%, chất lượng loại I chưa đạt mục tiêu đề ra là 70%. Công tác kiểm tra kiểm soát trong hoạt động sản xuất cũng như trong kinh doanh chưa được thường xuyên. Nhiều sự cố trong sản xuất được phát hiện chậm nên không có biện pháp hữu hiệu phòng ngừa và khắc phục kịp thời. Nhiều thông tin trên thị trường chậm báo cáo nên chưa có giải pháp kịp thời làm ảnh hưởng công tác tiêu thụ. Chương iii Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty I. Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty đến 2015. 1.1. Phương hướng chung. Thực hiện công cuộc đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN và sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Với mục tiêu phát triển và và tăng trưởng kinh tế, tránh tụt hậu xa hơn so với khu vực và trên thế giới. Công ty Cổ phần Gốm sứ & Xây dựng Cosevco thành lập với mục đích là khai thác những thế mạnh của tỉnh về sản xuất vật liệu xây dựng.Tạo sự chuyển dịch kinh tế của địa phương, đồng thời góp phần tăng nguồn thu ngân sách cho tỉnh và tạo công ăn việc làm cho một số lao động trên địa bàn. Mục tiêu quan trọng được Công ty đặt ra sau CPH là phải làm sao bảo đảm sự ổn định và tăng trưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước, tăng thu nhập cho người lao động. Nhờ CPH mà Công ty Cổ phần Gốm sứ & Xây dựng Cosevco đã phát huy được vai trò trách nhiệm của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và cổ đông trong quản lý, giám sát, kiểm tra, làm cho bộ máy quản lý được sắp xếp gọn nhẹ, tinh giảm, hợp lý; chi phí gián tiếp giảm rõ rệt, nhất là chi phí giao dịch, tiếp khách. Tất cả cán bộ làm công tác Đảng, đoàn thể đều kiêm nhiệm. Những chức danh trong Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc điều hành, Ban kiểm soát, kế toán đều là những người có chuyên môn, được lựa chọn kỹ lưỡng. Trên cơ sở những thuận lợi, muốn phát triển vững chắc để thực hiện tốt chủ trương CPH của Đảng, Nhà nước và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần Gốm sứ & Xây dựng Cosevco xây dựng phương hướng chung phát triển đến năm 2015, cụ thể như sau: - Thường xuyên nâng cao trình độ chính trị, kỷ thuật chuyên môn và trình độ quản lý kinh tế từ cán bộ lãnh đạo đến các bộ phận tham mưu, không ngừng cải tiến phương pháp quản lý, nâng cao vai trò lãnh đạo của công tác tổ chức Đảng, phát huy vai trò chức năng của các tổ chức đoàn thể giáo dục, chính trị, tư tưởng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. - Phát huy cao độ quyền làm chủ của các cổ đông trong xây dựng phương hướng và chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. - Nêu cao tinh thần tiết kiệm mọi chi phí đầu vào của sản xuất ( nguyên, nhiên, vật liệu), triệt để chống mọi lãng phí gây thất thoát bán thành phẩm và sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Nâng cao chất lượng và thái độ phục vụ khách hàng của Công ty nói chung và của nhân viên tiếp thị nói riêng. - Nâng cao năng lực điều hành của Giám đốc và các bộ phận quản lý. Xây dựng đúng các định mức khoán trong các công đoạn sản xuất. - Hoàn thiện kế hoạch duy tu bảo dưỡng thiết bị, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát tình trạng hoạt động thiết bị để có biện pháp phòng ngừa và khắc phục các sự cố kịp thời nhằm nâng cao hệ số sử dụng thiết bị đạt 95%. - Dùng đòn bẩy kinh tế để động viên khuyến khích năng lực sáng tạo, hiệu quả công việc của cán bộ công nhân trong Công ty, thực hiện chế độ trả lương theo năng lực và hiệu quả công việc. - Xây dựng bộ máy quản lý năng động và sáng tạo, chú trọng tuyển dụng những người có tài, có năng lực để tham gia bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý của Công ty vừa gọn nhẹ nhưng hoạt động có hiệu quả cao. - Khai thác và phát huy các hiệu quả triệt để nguồn lực thế mạnh của Công ty. Đặc biệt là nguồn tài nguyên khoáng sản mà Công ty đang nắm giữ. 1.2. Chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty. Mục tiêu trước mắt của Công ty là ổn định sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng uy tín thương hiệu sản phẩm Công ty trên thị trường trong nước. Trong năm 2009 - 2010 đưa Công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn và làm ăn có hiệu quả. Phấn đấu cổ tức của Công ty từ 10 - 12/năm. Mục tiêu và chiến lược phát triển Công ty năm 2009 - 2015 tập trung vào các lĩnh vực sau: Về sản xuất gạch men: Sau khi ổn định tiếp tục xây dựng đề án đầu tư mở rộng đưa công suất sản xuất từ 02 triệu lên 05 triệu m2/ năm. Cơ cấu mặt hàng bao gồm gạch ốp, gạch lát, gạch chống trượt, chú trọng phương án sản xuất các loại sản phẩm có kích thước lớn 600 x 600mm. Về khai thác và chế biến nguyên liệu: Hiện nay Công ty đang nắm giữ một số mỏ tài nguyên quan trọng, do đó Công ty sẽ đầu tư để phát huy những lợi thế này. Về chế biến Fenspat đạt được sản lượng tự cung cấp đầy đủ nguồn nguyên liệu cho Công ty. Về chế biến cao lanh: Đẩy mạnh công suất Nhà máy chế biến cao lanh công suất 30.000 tấn/năm. Chú trọng chế biến các sản phẩm cao lanh cao cấp thay thế cho cao lanh nhập khẩu. Về thi công công trình: Đầu tư cơ sở vật chất thiết bị cũng như nguồn nhân lực, thành lập và xây dựng một đơn vị thi công đủ mạnh để mở rộng và đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh của Công ty. Về chiến lược sản phẩm: Tăng cường công tác quản lý và đầu tư nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm của Công ty trên thị trường. Coi chất lượng, uy tín sản phẩm là mục tiêu sống còn của Công ty. Về chiến lược thị trường: Xây dựng hệ thống phân phối mạnh và ổn định. Cũng cố các thị trường truyền thống và không ngừng quảng bá để nâng cao thương hiệu. Xúc tiến những điều kiện cần thiết để nâng cấp và tiến đến xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2015 là đưa doanh thu Công ty lên 200 - 250 tỷ. Thu nhập bình quân từ 3 triệu đến 4 triệu đồng/người/ tháng. Nộp ngân sách đạt trên 5 tỷ đồng. Phấn đấu đưa Công ty thành Doanh nghiệp Nhà nước hạng 1. nâng nguồn vốn điều lệ Công ty lên 30 tỷ đồng, lợi tức hàng năm đạt từ 12 đến 15%. 2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy của Công ty. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty có vai trò quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức bộ máy hợp lý, năng động sẽ giúp cho Công ty phát huy hết thế mạnh, nguồn lực tạo cho công ty có vị thế và năng lực cạnh tranh trong thị trường hiện nay. Ngược lại nếu bộ máy tổ chức không hợp lý sẽ trì trệ kìm hãm sự phát triển của Công ty. Để hoàn thiện bộ máy quản lý Công ty phải giải quyết một số vấn đề sau: Thứ nhất là đổ mới tổ chức sắp xếp lại Công tỷ trên cơ sở rà soát lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban nghiệp vụ, cơ cấu bộ máy của Công ty kết hợp tổ chức theo chức năng và theo nhiệm vụ. Tổ chức bộ máy của Công ty như sau: - Các phòng ban quản lý: + Phòng Tài chính - Kế toán + Phòng Tổng Hợp + Phòng Kỹ thuật – Cơ điện + Phòng Công nghệ - Chất lượng + Phòng Kế hoạch và vật tư + Phòng Kinh doanh - Các đơn vị sản xuất: + Nhà máy gạch men. + Phân xưởng chế biến nguyên liệu. + Nhà máy sản xuất cao lanh Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn từng tổ chức cá nhân được phân công và quy định rõ ràng không chồng chéo. Nhiệm vụ của các đơn vị phải cụ thể bằng các mục tiêu xây dựng trong từng năm. Trên những chức năng nhiệm vụ các phòng ban cơ cấu lại biên chế, con người để đáp ứng nhiệm vụ đó. Tuyển dụng và bố trí cán bộ phải theo nguyên tắc dựa trên yêu cầu nhiệm vụ, công việc để bố trí người, chứ không để xẩy ra tình trạng vì người mà xếp việc. Rà soát, đánh giá lại đội ngũ cán bộ nhất là cán bộ làm công tác quản lý và gián tiếp. Những cán bộ thiếu năng lực thì tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, những cán bộ yếu kém thì điều chuyển sang những công việc khác. Bộ máy công ty phải đảm bảo tinh, gọn nhẹ và hiệu quả. Thứ hai là hoàn chỉnh lại hệ thống văn bản như quy chế làm việc, nội quy lao động, quy chế quản lý tài chính và các quy định khác cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Xây dựng lại các định mức kinh tế, kỷ thuật, định mức cho từng loại sản phẩm và cho từng đơn vị. Tăng cường phân cấp mạnh hơn cho các phòng ban, đơn vị, đồng thời gắn trách nhiệm với sự phân cấp đó. Phải có cơ chế thưởng phạt rõ ràng và kịp thời, tránh chủ nghĩa bình quân, cào bằng. Những người có sáng kiến, tiết kiệm làm lợi cho công ty thì được thưởng, những người do thiếu trách nhiệm gây thiệt hại cho công ty thì bị xử lý nghiêm minh. Thứ ba là kiện toàn các hệ thống kế toán, thống kê của Công ty. Công tác hạch toán phải chính xác kịp thời và phản ánh khách quan quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Phải phân tích tài chính, đánh giá những mặt mạnh, những tồn tại, yếu kém và để xuất những biện pháp xử lý khắc phục. Tăng cường công tác quản lý tài chính và thu hồi công nợ nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn. Thứ tư là hoàn chỉnh định mức kinh tế kỹ thuật và xây dựng quy chế giao khoán cho các đơn vị sản xuất, tạo điều kiện cho các đơn vị tự chủ, tự chịu trách nhiệm về công việc được phân công. Đồng thời tạo điều kiện cho các đơn vị sản xuất chủ động trong hoạt động sản xuất của mình. Thứ năm là xây dựng hệ thống quản lý của Công ty theo các mục tiêu.Hệ thống quản lý theo các mục tiêu được thiết kế để có sự phản hồi thích hợp với nhiệm vụ trước mắt. Cho nên, một hệ thống quản lý theo các theo các mục tiêu phải đặt ra các mục tiêu trong giai đoạn ngắn. Đối với Công ty chúng tôi các mục tiêu xây từng quí, thậm chí từng tháng. Ưu điểm nổi bật của hệ thống quản lý theo các mục tiêu là sự tập trung. Do đó, số lượng các mục tiêu phải nằm trong một giới hạn nhất định thì hệ thống quản lý này mới phát huy hiệu quả cao. 2.2. Đổi mới công tác quản lý lao động, tiền lương nhằm tạo ra động lực mới trong sản xuất kinh doanh. Để nâng cao hiệu quả công việc của người lao động, công ty tiến hành quản lý lao động theo khối lượng công việc, không quản lý lao động theo thời gian. Việc bố trí lao động phải phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động. Kiên quyết chấm dứt tình trạng từ người để sắp xếp việc. Yêu cầu công việc đến mức độ nào thì tìm người theo khả năng đó. Giao quyền quản lý lao động cho từng bộ phận, đơn vị. Khi tuyển chọn cán bộ phải căn cứ theo yêu cầu khối lượng công việc của các đơn vị, phòng, ban. Tuyển chọn cán bộ phải căn cứ theo tiêu chuẩn quy định kết hợp sơ tuyển, phỏng vấn. Sau khi tuyển chọn phải có thời gian thử việc nếu được mới tuyển vào làm việc. Xây dựng phương án trả lương theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận. Những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỷ thuật cao, tay nghề giỏi và đóng góp nhiều trong công việc, nâng cao sản xuất kinh doanh thì được trả lương cao. Công ty xây dựng hệ số lương chức danh cho cán bộ công nhân viên, mỗi CBCNV được xếp một hệ số lương theo chức danh, công việc mình đảm nhận cũng như hiệu quả làm việc thực tế. Hàng tháng các đơn vị đánh giá hiệu quả làm việc của từng CBCNV để xếp hệ số hoàn thành nhiệm vụ. đối với những CBCNV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì được hưởng hệ số 1,1 so với mức quy định và đối với cán bộ chưa hoàn thànhnnhiệm vụ thì hưởng hệ số 0,9