Chuyên đề Nâng cao hiệu quả quản trị vốn lưu động tại nhà máy gạch ngói Long Xuyên

ân đối kế toán Thành phần khoản phải thu chiếm tỉ trọng hơn 50% vốn lưu động do doanh nghiệp áp dụng chính sách bán hàng gối đầu nên vốn đầu tư nhiều cho khách hàng. Vốn đầu tư vào hàng tồn kho cũng tương đối cao so với các thành phần còn lại là nguyên nhân chủ yếu làm tính thanh khoản nợ ngắn hạn chưa cao. Nhưng điều đáng quan tâm là lượng tiền mặt tồn cuối năm rất thấp thậm chí bằng không tỉ trọng chiếm dưới 0,4%. Để tìm ra nguyên nhân giải thích tiền mặt vào ngày khóa sổ tồn trữ rất nhỏ và ảnh hưởng của nó đến quản trị vốn lưu động tôi hướng vào phân tích thực trạng quản trị tiền mặt của Nhà Máy 2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TIỀN MẶT Khởi điểm của việc kiểm soát đầu tư vào tài sản ngắn hạn là sự kiểm soát một cách hữu hiệu tiền mặt hay những khoản tương đương tiền mặt. Tương đương tiền mặt là các chứng khoán khả nhượng . Tiền mặt của Nhà Máy thường được giữ dưới hình thức tiền mặt tồn tại quỹ, tiền gửi ngân hàng trong tài khoản Tổng công ty và dạng ngân phiếu. 2.1Sự cần thiết quản trị tiền mặt đối với Nhà Máy Như các doanh nhiệp sản xuất khác, Nhà Máy chuyên sản xuất cung cấp gạch ngói chất lượng cao với nhiều mẫu mã với dây chuyền công nghệ hiện đại nên để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục thì các Nhà quản lý phải quản trị tiền mặt thật tốt cũng như việc lưu giữ tiền mặt là một việc làm thiết yếu nhằm đáp ứng các mục đích sau: - Làm thông suốt quá trình tạo ra các giao dịch kinh doanh hay hoạt động kinh doanh như: tiền mua nguyên vật liệu chính cụ thể là đất; nhiên liệu dầu dùng để vận hành máy, vận chuyển hàng, đốt gạch mộc; cát và các hoá chất pha chế đất để đảm chất lượng đất trước khi đưa vào sản xuất; men và nước sơn dùng để tráng các gạch cao cấp dùng trang trí công trình; công cụ dụng cụ dùng cho sản xuất. Bên cạnh đó tiền sử dụng thanh toán các chi phí cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động bình thường như: trả lương cho công nhân; hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà Nước và nộp về Tổng công ty. - Ngoài ra, tiền dùng vào mục đích dự phòng khi xãy ra tình huống bất lợi cho hoạt động của Nhà máy. - Tiền không dùng vào mục đích đầu cơ do dự báo giá nhiên liệu cũng như tình hình biến động giá các mặt hàng trên thị trường nhìn chung chưa chính xác và công việc dự báo biến động thị trường còn rất hạn chế. Đây chính là điểm yếu mà các Nhà điều hành cần khắc phục vì chính đầu cơ này mang lại lợi nhuận hoạt động tài chính hay bất thường trong tương lai mà các khoản thu nhập này hiện nay không phát sinh chỉ phát sinh chi phí trả lãi vay, kết quả lợi nhuận tài chính thường mang giá trị âm. 2.2Các yếu tố ảnh hưởng quản trị tiền mặt 2.2.1.Thực trạng tăng tốc độ thu hồi tiền mặt 2.2.1.1 Đẩy nhanh việc chuẩn bị và gởi hóa đơn Tốc độ thu hồi tiền mặt phụ thuộc vào tình hình tiêu thụ gạch và cách thức bán hàng của Nhà Máy do vậy tôi đánh giá sơ lược về tình hình tiêu thụ này: Nhờ biết phát huy tốt thế mạnh chất lượng gạch kết hợp hoạt động tiếp thị giỏi kết quả gạch ngói được người tiêu dùng chấp nhận và bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục ba năm liền 2002, 2003, 2004 và thị trường tiêu thụ mở rộng trên khắp các Tỉnh ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, TPHCM và xuất sang thị trường Campuchia. Trong 3 năm qua doanh nghiệp chủ yếu sản xuất đáp ứng đơn đặt hàng từ các Cửa hàng, các Nhà thầu xây dựng. Sau khi nhận lệnh đặt hàng Nhà Máy sẽ đảm nhận luôn khâu giao tận nơi tiêu thụ, tại thời gian gạch xuất kho được bốc xếp lên xe cũng là thời điểm kế toán viên xuất hóa đơn bán hàng và tài xế là người có trách nhiệm gửi chúng đến các khách hàng. Kết quả là khách hàng nhận được hàng và hóa đơn cùng một thời điểm. Chính việc kết hợp hai công đoạn này đã rút ngắn thời gian từ khi xuất hàng đến khi hoá đơn bán hàng đến với khách hàng góp phần tăng tốc độ thu hồi tiền mặt. Chính sự chấp nhận của người tiêu dùng đã tạo thuận lợi hơn cho Nhà Máy trong thời gian gần đây gạch sản xuất vượt công suất dự án và công suất máy được nâng lên do lắp đặt bổ sung một số thiết bị mới nhưng vẫn không đủ đáp ứng nhu cầu. Xuất phát từ tình hình này Ban Giám Đốc đưa ra chiến lược dài hạn đầu tư thêm dây chuyền thiết bị giai đoạn hai trong kế hoạch năm 2003 và đưa vào vận hành năm 2004 với công suất 10 triệu viên gạch ngói/năm để mở rộng kinh doanh. Để có thể rút ngắn được thời gian chuyển hóa đơn đến khách hàng doanh nghiệp đã không ngừng tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường hoạt động bán hàng và Nhà máy nhận được kết quả cao cụ thể: các năm trước đây doanh nghiệp còn gặp không ít khó khăn trong việc tiêu thụ gạch nguyên nhân thứ nhất do người tiêu dùng có thói quen sử dụng gạch sản xuất thủ công với giá rẻ và nguyên nhân kế tiếp do nền kinh tế chưa phát triển cao nên thu nhập bình quân đầu người thấp nên nhu cầu về thẩm mỹ cũng như chất lượng chưa được quan tâm nhiều. Và điểm bất lợi khác là gạch sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế với kích thướt và trọng lượng gạch lớn hơn gạch dùng vào xây dựng trước đây như: gạch ống 9x19, 8x18 so với gạch ống 7x17 được các Nhà thầu sử dụng xây dựng công trình và các loại gạch trang trí chưa phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Vì thế để khắc phục bất lợi này Nhà máy đã thay đổi chính sách cơ cấu mặt hàng cho phù hợp thị hiếu người tiêu dùng, tiếp tục tăng cường các hoạt động Marketing giúp người tiêu dùng dần dần làm quen với gạch chất lượng cao. Tại những năm Nhà máy mới đi vào hoạt động thì thời gian từ khi xuất hàng đến gửi hóa đơn cho khách hàng rất lâu vì sau khi gạch xuất kho phải trải qua giai đoạn chào hàng cho các Nhà thầu xây dựng hay Xí nghiệp xây dựng và các Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng. Số gạch xuất kho chưa được người tiêu dùng chấp nhận thì phải dự trữ tại vỉa hè trước các công trình xây dựng như khu chung cư Kiên Giang hậu quả doanh nghiệp phải chịu thêm khoản chi phí nộp phạt do vi phạm lấn chiếm lề đường. Số gạch này tác động đến khách hàng thông qua nhân viên bán hàng,họ phải trực tiếp giới thiệu về các tính năng ưu thế của gạch đến với khách hàng, khi khách hàng chấp nhận thì nhân viên bán hàng gọi điện báo cho kế toán để kế toán xuất hóa đơn và gửi chúng cho khách hàng sớm. 2.2.1.2 Yêu cầu khách hàng thanh toán trước Do truyền thống bán hàng cho khách hàng ghi nợ, chính điều này giúp giữ mối quan hệ mua bán lâu dài và là cơ sở để đánh giá sự tín nhiệm của khách hàng đối với Nhà Máy. Và để có thể cạnh tranh với các doanh ngiệp cùng ngành Nhà máy áp dụng chính sách bán hàng theo phương thức trả chậm để giữ khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới. Nhưng Nhà máy cũng tranh thủ áp dụng chính sách yêu cầu khách hàng thanh toán tiền hàng trước cho doanh nghiệp khi họ đặt mua gạch ngói với mẫu mã mới. Số tiền khách hàng ứng trước được bù đắp vào khấu hao thiết bị và mua khuôn mẫu mới để sản xuất các gạch mới theo yêu cầu của khách hàng ghi trong hợp đồng. Ngoài ra, thanh toán tiền trước còn áp dụng đối với những khách hàng mới đặt hàng những lần đầu vì doanh nghiệp hầu như không thực hiện công tác đánh giá đối với khách hàng mới vì nếu doanh nghiệp chỉ bắt đầu bán hàng khi tìm hiểu kỹ về khách hàng thì mất một khoảng thời gian và đánh mất cơ hội. Chính công việc này có thể làm giảm khách hàng vì họ sẽ sang các doanh nghiệp khác đặt hàng, để hạn chế việc đánh mất khách hàng doanh nghiệp vẫn giao hàng cho họ nhưng buộc họ phải thanh toán một khoản tiền trên giá trị lô hàng. 2.2.1.3Chính sách thúc đẩy khách hàng thanh toán tiền sớm Cùng với việc đẩy nhanh chuẩn bị và gởi hoá đơn cho khách hàng các Nhà quản trị kết hợp với chính sách chiết khấu cho khách hàng kích thích họ thanh toán tiền hàng trước thời hạn cụ thể trong thời gian quan hệ kinh tế nếu khách hàng thanh toán tiền hàng trước hoặc đúng hạn thì trong những lần mua hàng kế tiếp doanh nghiệp được ghi nợ thay vì phải thanh toán tiền mặt ngay tại thời điểm gạch sản xuất không đủ cung cấp. Ở đây các Nhà quản lý không áp dụng tỉ lệ chiết khấu thanh toán nhanh cho khách hàng khi họ thanh toán tiền mặt hoặc trước thời hạn, điều này chính là điểm yếu mà Giám đốc cần xem xét lại vì khi khách hàng không cảm thấy có lợi cho chính họ trong những lần thanh toán sớm và họ phản ứng ngược lại bằng cách kéo dài thời gian trả nợ thì vốn đầu tư vào các khoản phải thu tăng dễ dẫn đến thiếu hụt vốn lưu động và doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng xấu. Nguyên nhân Nhà quản lý không sử dụng suất chiết khấu là do: mục đích chính của việc sử dụng chiết khấu thanh toán là tăng doanh thu và lợi nhuận hay nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ gạch với tình hình hiện nay sản lượng gạch sản xuất ra bao nhiêu thì được tiêu thụ bấy nhiêu với công suất lên đến 36 triệu viên/năm vẫn không đáp ứng đủ cho khách hàng. 2.2.1.4Thời gian chuyển tiền từ khách hàng về Nhà Máy Trong 3 năm vừa qua, hệ thống chuyển tiền của doanh nghiệp có những bước tiến triển rõ rệt thể hiện qua việc bán hàng rất chạy nên xe vận chuyển hàng mỗi ngày đều đến các cửa hàng giao hàng. Nhận thấy được việc vận chuyển thường xuyên bộ phận kinh doanh đã tận dụng việc vận chuyển kết hợp chuyển tiền rất hiệu quả bằng cách cử nhân viên thu tiền đi theo xe để trực tiếp đến các Cửa hàng nhận tiền hàng làm giảm chi phí thu tiền đối với những khách hàng trung thành chấp nhận thanh toán đúng hạn. Nhân tố giúp cho việc luân chuyển tiền nhanh hơn là do doanh nghiệp thành lập những văn phòng đại diện tại các Tỉnh thành chủ yếu nhằm phát triển việc bán hàng và thực hiện tốt việc thu tiền. Các nhân viên tại đây có trách nhiệm đi thu tiền theo lịch bán hàng và mỗi ngày gửi tiền hàng cho nhân viên thu tiền chuyển về Nhà Máy và nộp trực tiếp cho thủ quỹ. Thời gian chuyển tiền chậm nhất mất khoảng một ngày, nhân viên nhận tiền về nộp thủ quỹ để chuyển vào quỹ tiền mặt tại doanh nghiệp. Nhưng khác với các doanh nghiệp khác do đây là đơn vị thành viên hạch toán trực thuộc Tổng công ty nên sau mỗi ngày nhận được tiền Nhà máy giữ lại một phần tiền mặt để chi theo dự toán ngân sách tiền mặt và Nhà Máy phải báo cáo lại cho công ty nếu thừa tiền thì cử nhân viên đem nộp cho thủ quỹ Công ty, với lượng tiền thừa tại quỹ Nhà máy thì cử nhân viên đem nộp cho thủ quỹ Công Ty và chúng sẽ được Công ty chuyển sang cho các đơn vị thành viên khác hoặc gửi tại Ngân hàng để hưởng lãi suất. Vì thế, tài khoản đầu tư ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp mỗi năm đều bằng không. Nếu lượng tiền thu không đủ chi theo dự toán ngân sách thì lập báo cáo gửi về Công ty đến nhận tiền tại thủ quỹ Công ty. Bước tiến triển diễn ra rất nhanh vào năm 2003 đối với Nhà Máy nói riêng hay Công ty nói chung thời gian luân chuyển tiền đều được giảm bớt do Công ty áp dụng hình thức chuyển tiền thông qua hệ thống Ngân hàng. Lợi ích của phương thức này là doanh nghiệp có thể fax báo cáo về Công ty và chuyển tiền vào tài khoản Công ty mở tại ngân hàng hay rút tiền tại Ngân hàng đáp ứng kịp thời các nhu cầu cấp thiết của Nhà máy khi được Ban giám đốc Công ty phê duyệt. Việc chuyển tiền bằng hệ thống Ngân hàng giúp doanh nghiệp tạo mối quan hệ tốt với ngân hàng thuận lợi cho việc vay vốn để phát triển kinh doanh và Công ty thu được một khoản lợi nhuận từ tiền gửi này. Tóm lại, thời gian luân chuyển tiền đã đươc rút ngắn nhưng hiện nay việc thanh toán qua hệ thống tài khoản Ngân hàng rất phổ biến giúp hạn chế lượng tiền thừa tồn đọng tại các văn phòng đại diện của Nhà Máy. Do vậy các Nhà quản lý nên cân nhắc đến ích lợi của nó và nên làm quen với việc thanh toán qua ngân hàng trong những năm tới. Nhìn chung, trong ba năm qua Nhà điều hành đã quản lý tốt tiền mặt thông qua các chính sách đẩy nhanh việc thu hồi tiền về cho Công ty nhưng còn những điểm hạn chế cần đưa ra các biện pháp khắc phục để quản lý tốt hơn. Bên cạnh tăng tốc độ thu hồi tiền mặt doanh nghiệp cần có những chính sách tối ưu để giảm lượng tiền chi ra và tôi đi vào phân tích thực trạng tốc độ chi tiền mặt qua ba năm tại Nhà Máy. 2.2.2Thực trạng giảm tốc độ chi tiền mặt Để có thể sản xuất gạch Nhà Máy phải chi tiền mua nguyên vật liệu chính là đất và nhiên liệu giúp máy hoạt động, nung gạch mộc và các chi phí khác. Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cần tính đến thời gian trả tiền hàng cho tương ứng với khoản thời gian thu tiền từ bán hàng qua việc lập dự toán thu chi tiền mặt và quan trọng hơn là họ đã biết tận dụng hết thời gian bán chịu của nhà cung cấp vì Nhà máy thường mua hàng từ một số ít nhà cung cấp để tạo mối quan hệ tốt trong mua bán. Thông thường Nhà Máy thanh toán tiền cho nhà cung cấp khi đặt hàng vào lần kế tiếp theo phương thức gối đầu, nếu đến hạn doanh nghiệp không thanh toán dễ dẫn đến hạn mức tín dụng được cấp giảm xuống phát sinh thêm chi phí vận chuyển và số lượng hàng cung cấp giảm xuống do thanh toán trễ hạn và có thể bị phạt tiền với mức cao hơn lãi suất ngân hàng như thanh toán tiền dầu cho cửa hàng xăng dầu. Thời gian chi trả lương cho công nhân chỉ có thể kéo dài không quá 2,3 ngày do doanh nghiệp chi trả lương theo tổ, tổ trưởng đại diện nhận lương sau đó phát lại cho từng người trong tổ. Vì vậy thủ quỹ không thể kéo dài lâu hơn sẽ xãy ra tình trạng nhân viên bãi công ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất. Do nhân viên không quen với việc nhận lương qua hệ thống ngân hàng hay sử dụng thẻ tín dụng nên biện pháp này rất khó thực hiện vì cần một khoản thời gian tương đối dài để cho nhân viên tiếp xúc với việc thanh toán qua Ngân hàng nếu họ chấp nhận. 2.2.3 Lập dự toán ngân sách tiền mặt Nhà Máy có bộ phận kế toán lập dự toán ngân sách tiền mặt cho từng ngày, tháng, năm sắp tới và được chuyển về bộ phận kế toán của Công ty kiểm tra lại các dự toán tháng, năm. Việc này giúp tăng thêm tính chính xác cho dự toán. Dự toán này giúp Nhà quản trị thấy được sự biến động của số dư về tiền bằng cách tổng kết các khoản thu chi đã xãy ra trong kỳ kế toán, xử lý các chi phí đã qua, đồng thời thể hiện tính thanh khoản của Nhà máy trong việc ảnh hưởng đến số lượng và yếu tố thời gian của luồng tiền nhằm giúp cho Nhà quản lý thích nghi với các điều kiện và cơ hội luôn thay đổi. Và dự toán tiền mặt được lập trình tự theo các bước sau - Dự toán doanh thu + Nội bộ . Từ các đại dện bán hàng dự báo cho kỳ sắp tới: thông qua dự toán đặt hàng của các Cửa hàng, nhận định của nhân viên bán hàng. . Sàng lọc và sắp xếp thành dự báo cho từng nhóm sản phẩm. . Gộp các nhóm sản phẩm thành dự báo doanh thu cho doanh nghiệp. + Bên ngoài . Dự báo nền kinh tế và xu hướng phát triển của ngành (còn nhiều hạn chế do không có bộ phận riêng thực hiện trách nhiệm này). . Ước tính thị phần cho những sản phẩm mới. . Gộp nhóm sản phẩm thành doanh thu Nhà máy. Sau khi thực hiện trình tự trên, bộ phận kế toán tổng hợp thành bảng dự toán tiền mặt có dạng: Bảng 5: DỰ TOÁN NGÂN SÁCH TIỀN MẶT Chỉ tiêu Nguồn số liệu lấy từ Tháng Quý I 1 2 3 -Số dư TM đầu kỳ -Cộng thực thu +Thu bán hàng +Thu vận chuyển -Trừ các khoản chi +Cp nguyên vật liệu +Cp nhân công +Cp sản xuất chung +Cp bán hàng, QLDN +Mua trang thiết bị +Nộp bảo hiểm, KPCĐ, các khoản nộp khác -Cân đối thu chi +Thừa chuyển về tài khoản Công ty +Thiếu lập kế hoạch vay ngắn hạn Qua đó, giúp cho doanh nghiệp hạn chế mọi thiếu sót của việc lập kế hoạch, các mối quan hệ hoặc các số dư dùng cho mục tiêu dâu dài của Nhà máy sẽ nhanh chóng được xác định. Mặt khác giúp liên kết chính xác chi trả lãi với hoạt động của Nhà máy, lập kế hoạch tài trợ sản phẩm mới mua sắm máy móc thiết bị, tìm ra phương hướng giải quyết tình trạng thiếu tiền mặt và do đó sẽ có phương hướng hoạt động trong tín dụng rất lớn cho Nhà Máy trong việc lập kế hoạch về dự toán tiền mặt, khi lập dự toán tiền mặt chính là nhằm mục đích dự báo các khoản thu chi tiền mặt cho kỳ kế toán trong tương lai, xem xét Nhà máy thực sự có căng thẳng về tiền, có ảnh hưởng xấu cơ cấu tài chính. Từ đó giúp cho nhà quản lý thích hợp cho việc lập được kế hoạch đi vay hoặc giữ một lượng tiền, tránh tình trạng khan hiếm tiền mặt hoặc dư thừa tiền mặt. Mặt khác, khi lập dự toán tiền mặt sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tốt hơn tính chất thời vụ các hoạt động của doanh nghiệp, giúp hiểu rõ hơn mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài và đối tác chính của doanh nghiệp qua sự nghiên cứu này cho phép đánh giá được khả năng phản ứng của doanh nghiệp trong trường hợp khách hàng thanh toán chậm hay trước, một yêu cầu rút ngắn thời hạn thanh toán cho nhà cung cấp. Nhờ thực hiện dự toán thường lệ nên mặc dù lượng tiền dự trữ tại quỹ rất ít nhưng vẫn đảm bảo uy tín trong thanh toán. 2.3Một số công cụ để đánh giá hiệu quả quản trị tiền mặt Sau khi áp dụng các biện pháp tăng tốc độ thu tiền mặt đồng thời giảm tốc độ chi tiêu tiền mặt trong những năm qua đã mang lại cho Nhà Máy kết quả sau: Bảng 6: MỘT SỐ CÔNG CỤ THEO DÕI QUẢN LÝ TIỀN MẶT Các chỉ tiêu/Năm Đvt 2000 2001 2002 2003 2002/2001 2003/2002 Tiền mặt trđ 34,5 34 28 0 -6 -28 Tiền mặt/VLD % 0,7 0,4 0,3 0,0 -0,1 -0,3 Vòng quay TM bình quân vòng - 196 238 606 42 369 Chu kỳ vòng quay TM ngày - 1,8 1,5 0,6 -0,3 -0,9 Nguồn: trích bảng cân đối kế toán Các chỉ số trên cho thấy hiệu quả sử dụng tiền rất tốt điển hình tốc độ vòng quay tiền mặt tăng rất nhanh qua ba năm, 01 vòng quay chỉ mất khoảng 1 ngày; đặc biệt tại năm 2003 tiền mặt tồn cuối kỳ bằng không do Công Ty sử dụng hệ thống Ngân hàng chuyển tiền trong hệ thống nội bộ nên khoản tiền thừa tại doanh nghiệp được gửi về quỹ tiền Công Ty. Kết quả này do Nhà Máy là đơn vị thành viên trực thuộc Công Ty Xây Lắp An Giang và hạch toán phụ thuộc, nên tiền thừa Nhà Máy thu được chuyển vào tài khoản tiền của Công ty qua hệ thống Ngân hàng sau khi trừ khoản tiền giữ lại để thanh toán tiền hàng, tiền lương và các khoản phải trả khác theo dự tón ngân sách.. Tóm lại, các biện pháp Nhà Máy sử dụng để quản lý tiền mặt rất phù hợp với tình hình thực tế nên kết quả quản trị tiền mặt có chiều hướng lạc quan hơn. Nhưng Nhà máy không nên quá lạc quan vì thời gian tới doanh nghiệp tiến hành cổ phần hóa tách khỏi Công ty xây lắp An Giang, bộ phận kinh doanh phải tính những khoản đầu tư thu được lợi nhuận cao nhất hay nguồn tài trợ với chi phí sử dụng vốn tối thiểu. 3.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CÁC KHOẢN PHẢI THU Nhà máy sử dụng chính sách tín dụng để quản lý các khoản phải thu nhằm đạt doanh thu cao nhất và tối đa hóa lợi nhuận. Vì thế, để đánh thực trạng quản trị các khoản phải thu tôi phân tích hiệu quả từ việc áp dụng chính sách tín dụng của doanh nghiệp trong 3 năm qua. 3.1Chính sách tín dụng sử dụng quản lý khoản phải thu Một công việc quan trọng trong việc thực hiện chính sách tín dụng là bộ phận thực hiện phân tích vị thế tín dụng của khách hàng bằng phương pháp phán đoán. Công việc phân tích này chỉ thực hiện trong những năm gần đây khi hệ thống đại lý của Nhà Máy phân bố rộng khắp các Tỉnh trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long và TPHCM, sản xuất bao nhiêu thì tiêu thụ hết bấy nhiêu. Để đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng của khách hàng Ban quản trị thực thi chiến lược mở rộng kinh doanh thông qua nhập dây chuyền công nghệ mới giai đoạn 2 vào vận hành năm 2004 với công suất dự án 10 triệu viên/năm. Và nhu cầu cấp thiết cần được đáp ứng là tăng vốn lưu động do tăng việc đầu tư vào các khoản phải thu, tăng dự trữ tồn kho, tăng tiền mặt thực hiện tốt việc thanh toán trong quá trình mua bán với nhau. Đồng nghĩa với tăng vốn vào khoản phải thu là nợ quá hạn cũng tăng, nợ khó đòi tăng cũng như chi phí thu hồi nợ tăng vì vậy Nhà Máy cần có chính sách tín dụng linh hoạt và đánh giá tiêu chuẩn khách hàng tương đối chính xác. Nguyên nhân nợ quá hạn, nợ khó đòi phát sinh và tăng liên tục 3 năm do doanh nghiệp thực hiện chưa tốt việc đánh giá tình hình hoạt động của khách hàng. Nguyên nhân khách quan: các doanh nghiệp hiện nay chưa công khai các số liệu báo cáo về tình hình tài chính của họ trên thị trường và nguyên nhân chủ quan nếu thực hiện đúng theo quy tắc thì dễ dẫn đến kết quả khách hàng mới không đặt hàng của doanh nghiệp mà sang mua hàng của doanh nghiệp cùng ngành nên doanh thu giảm kéo theo giảm lợi nhuận trái lại phát sinh thêm chi phí bán hàng. Muốn quản lý tốt các khoản nợ này, Nhà Máy đã thực hiện phân tích khách hàng thường xuyên. Nhân viên thực hiện thu thập thông tin và có những nhận xét sơ bộ về khách hàng do nhân viên bán hàng đảm nhận, bởi họ rất dễ tiếp xúc với các Cửa hàng qua những chuyến giao hàng hay những lần thu tiền hàng. Qua những lần giao thương nhân viên Nhà máy có trách nhiệm tìm hiểu khái quát về hoạt động kinh doanh, quy mô Cửa hàng, các đối tác hay tìm hiểu họ thông qua nhận định của các đối thủ cạnh tranh. Thông thường để hạn chế nợ khó đòi và có cơ sở đánh giá uy tín khách hàng, doanh nghiệp bán hàng thu tiền mặt trong những chuyến đặt hàng đầu tiên. Nhưng đa số các khách hàng mới do khách hàng truyền thống giới thiệu nên phần nào uy tín của họ cũng được đánh giá qua các thông tin do khách hàng truyền thống cung cấp. Nếu họ thực hiện tốt việc thanh toán theo quy định thì doanh nghiệp tiếp tục giao gạch và cấp hạn mức tín dụng giá trị thấp, dần dần uy tín khách hàng tỉ lệ với hạn mức tín dụng doanh nghiệp cấp và quá trình mua bán diễn ra theo quy định trong hợp đồng kinh tế giữa Nhà Máy với tư cách pháp nhân và khách hàng với tư cách thể nhân hoặc pháp nhân. Nhìn chung, nhân viên đánh giá vị thế khách hàng theo nguyên tắc: - Tư cách tín dụng: chính là thái độ tự nguyện có nghĩa vụ trả nợ của khách hàng qua những lần trao đổi mua bán khởi đầu với Nhà Máy áp dụng đối với các khách hàng mới. - Năng lực trả nợ: dựa vào những lần thanh toán tiền hàng nhanh, đúng hạn thì uy tín khách hàng được đánh giá cao và ngược lại, thanh toán quá hạn uy tín của họ ngày một giảm sút. - Vốn: nhân viên bán hàng có thể đánh giá qua tài sản vật chất của cửa hàng. Đôi khi việc đánh giá này không chính xác do tài sản này có thể được đầu tư bằng các khoản vay. - Điều kiện: khi giá bán hay giá thành các mặt hàng vật liệu xây dựng tăng làm giảm doanh thu cũng như lợi nhuận thì khả năng trả nợ có bị giảm không? Dựa trên tất cả thông tin từ các nguồn khác nhau và các nguyên tắc phân tích vị thế khách hàng nhân viên kế toán quản lý thu nợ tiến hành tổng kết phân tích và đánh giá lại khách hàng qua hàng tháng. Do việc thực hiện đánh giá mang tính chất thường xuyên rất thuận tiện cho quản lý các khoản nợ, theo dõi phát hiện ra nợ quá hạn để có chính sách thu tiền hiệu quả và công việc này được lặp lại kiểm tra khách hàng vào cuối năm khi tổng kết lại các khoản nợ khó đòi. Vào mỗi tháng nếu khách hàng không thực hiện đúng theo quy định về thời hạn thanh toán, số tiền phải thanh toán hết thì Nhà Máy cắt giảm số lượng gạch trên một lần đặft hàng và nếu kéo dài liên tục thì ngưng việc giao hàng. Mặc dù chính sách này tương đối gắt gao có thể doanh nghiệp đánh mất một số khách hàng hiện tại nhưng nếu doanh nghiệp tiếp tục trao đổi với khách hàng này thì lợi nhuận thu được không đủ bù đắp cho chi phí tài chính do đầu tư vốn vào nợ quá hạn hay nợ khó đòi, chi phí thu nợ và chi phí cơ hội do từ chối khách hàng tương lai. Nhưng để đánh giá trung thực hơn về các khoản phải thu tôi phân tích kết quả từ việc áp dụng chính sách tín dụng qua 3 năm. 3.1.1Tiêu chuẩn tín dụng Do xuất phát từ thực tế các báo cáo tài chính của doanh nghiệp ít được công khai nên khó xác định được nguồn vốn bao gồm nợ và vốn chủ sở hữu cũng như các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Do đó, việc đưa ra tiêu chuẩn tín dụng chỉ căn cứ trên giá trị tài sản cố định theo phỏng đoán của nhân viên bán hàng nhưng việc đánh giá nà thông thường được tiến hành đối với các khách hàng được cấp hạn mức tín dụng và nó ít được áp dụng để đánh giá khách hàng mới. Trong năm 2001, 2002, 2003 Nhà Máy tiến hành chiến lược thay đổi cơ cấu mặt hàng cung ứng các loại gạch cao cấp mẫu mã đẹp đáp ứng nhu cầu về thẫm mỹ, vì thế cần thúc đẩy doanh thu tăng hay sản lượng tiêu thụ tăng. Để đạt được kết quả này, Nhà Máy phải đẩy nhanh hoạt động giới thiệu các loại gạch mới. Biện pháp tăng doanh thu là áp dụng tiêu chuấn tín dụng đối với khách hàng mua hàng trả chậm, khác với doanh nghiệp khác, Nhà máy không đưa ra tiêu chuẩn tín dụng, vì thế khách hàng không ngừng gia tăng cùng với số lượng lớn đều có mặt khắp các Tỉnh trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long và xuất sang Campuchia. Do chính sách thông thoáng này doanh thu không ngừng tăng và nhân tố khác tăng là vốn đầu tư cho các khoản phải thu, mở rộng hơn là tăng nhu cầu vốn lưu động; do Nhà Máy thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà Nước thì việc tìm nguồn tài trợ từ các Ngân hàng không phải khó. Vậy Nhà máy đã không đưa ra tiêu chuẩn tín dụng đối với đa số khách hàng nên nó đã thu hút thêm nhiều khách hàng mới và duy trì quan hệ tốt với những khách hàng cũ và trong 3 năm qua họ đã đạt được mục tiêu doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận tăng điều này rất hợp lý. Tiếp theo tôi sẽ phân tích thời hạn bán chịu để tìm ra nguyên nhân làm giảm hiệu quả quản trị phải thu. 3.1.2Thời hạn bán chịu Thời hạn bán chịu của Nhà Máy chính là độ dài từ ngày xuất hoá đơn giao hàng đến ngày nhận tiền bán hàng. Do xuất phát từ thói quen bán hàng trả gối đầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp khác cùng ngành sản xuất. Vì thế, Nhà Máy cũng áp dụng hình thức này cạnh tranh với đối thủ nhằm thu hút nhiều khách hàng