Chuyên đề Nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX)

ền của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có quyền quyết định bộ máy quản lý, bảo đảm hoạt động có hiệu quả. Phó giám đốc là người trợ giúp trong việc điều hành công ty, thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm điều hành công ty khi không có giám đốc. b) Phòng kế toán: + Chức năng: hỗ trợ giám đốc trong lĩnh vực tài chính về hạch toán kế toán nhằm giám sát, phân tích hiệu quả kinh tế của mọi hoạt động kinh doanh trong công ty. + Nhiệm vụ: Thực hiện hạch toán kế toán mọi thành phần kinh tế của công ty theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước quy định. Xác định hiệu quả kinh tế dự án kinh doanh của công ty, theo dõi giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các nghiệp vụ về tài chính kế toán của công ty và nộp nghĩa vụ đối với nhà nước. Lập kế hoạch tài chính của công ty, huy động và quản lí các nguồn vốn. Hướng dẫn các nghiệp vụ về tài chính và theo dõi giám sát công tác tài vụ của các đơn vị trực thuộc. Tư vấn cho giám đốc các thông tin có liên quan đến tài chính. c) Phòng tổ chức – hành chính: + Chức năng: giúp đỡ cho giám đốc trong lĩnh vực quản lí lao động, quản lí hành chính để đảm bảo các điều kiện về làm việc, sử dụng có hiệu quả nhất lực lượng lao động cho công ty. + Nhiệm vụ: Xây dựng các phương án tổ chức lao động và bộ máy quản lí, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, điều lệ hoạt động, mối quan hệ công tác của các phòng ban trong công ty. Tham mưu cho giám đốc về các chế độ tuyển dụng, đào tạo và bố trí lao động của công ty, hưỡng dẫn khách dến cơ quan giao dịch. Lập kế hoạch lao động tiền lương, mua sắm, sửa chữa, quản lý, bảo dưỡng các tài sản của công ty. Theo dõi giám sát các chế độ làm việc, tạo điều kiện lao động, an toàn lao động, đảm bảo vệ sinh y tế trong khu vực làm việc, tổ chức thi đua khen thưởng, kỷ luật lao động, thực hiện chế độ chính sách về lao động, giải quyết các chế độ hưu trí và bảo hiểm xã hội cho người lao động. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, tổ chức công tác dân quân tự vệ, phòng cháy chữa cháy của đơn vị và thường trực cơ quan 24/24 giờ. Giám sát việc thực hiện nội quy cơ quan, đảm bảo an toàn về người và tài sản trong khu vực cong ty quản lí. d) Phòng thị trường: + Chức năng: hỗ trợ, cung cấp cho giám đốc các thông tin trong các lĩnh vực thị trường trong và ngoài nước, kế hoạch đầu tư, phát triển, marketing. + Nhiệm vụ: Thu thập các thông tin về xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp, các khách hàng trong và ngoài nước để trình giám đốc. Điều tra thu thập các thông tin về phong tục, tập quán kinh doanh, chính sách, luật lệ, thông lệ quốc tế kinh tế đối ngoại. Giám sát việc giao dịch với khách hàng nước ngoài, thực hiện thông tin quảng cáo, phiên dịch, biên dịch. Quản lí các thông tin đến và đi. e) Phòng kinh doanh 1: + Chức năng: Thực hiện các thương vụ xuất nhập khẩu với khách hàng trong và ngoài nước về mặt hàng thảm và thêu ren các loại. f) Phòng kinh doanh 2: + Chức năng: Thực hiện các thương vụ xuất nhập khẩu với khách hàng trong và ngoài nước về mặt hàng mây tre đan. g) Phòng kinh doanh 3: + Chức năng: : Thực hiện các thương vụ xuất nhập khẩu với khách hàng trong và ngoài nước về mặt hàng mỹ nghệ các loại, sơn mài, sơn dầu, khảm trai, điêu khắc … + Nhiệm vụ của 3 phòng kinh doanh: Điều tra, khảo sát thị trường giá cả, quan hệ cung cầu về số lượng, chất lượng, mẫu mã hàng hóa, các đối thủ cạnh tranh của từng loại hàng hóa và tìm kiếm bạn hàng. Xây dựng các phương án kinh doanh trình giám đốc, nếu được phép thì tiến hành thực hiện các doanh vụ thông qua hợp đồng kinh tế với khách hàng trên cơ sở đem lại hiệu quả kinh tế. Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong công ty nhằm đạt được hiệu quả kinh tế chung cao nhất. h) Cửa hàng 25 Hàng Khay: + Chức năng: Trưng bày, giới thiệu, đại lí, kí gửi, bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, và các mặt hàng khác theo giấy phép kinh doanh của công ty. + Nhiệm vụ: Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ và các mặt hàng khác có trong giấy phép kinh doanh của công ty. Phụ trách cửa hàng chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành chỉ đạo kinh doanh đúng chức năng, nhiệm vụ chung của công ty theo đúng quy định của nhà nước. Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ đóng góp với nhà nước và công ty. Thực hiện theo bản quy định nhiệm vụ và quyền hạn đối với cửa hàng mà công ty đã ban hành. * Năm 2005, công ty HANARTEX đã được UBND thành phố Hà Nội quyết định cổ phần hoá nên sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty đã có thay đổi. Tuy nhiên, nhiệm vụ và chức năng của công ty và các bộ phận vẫn giữ nguyên ngoại trừ việc công ty thành lập thêm 2 chi nhánh: Chi nhánh thành phố Huế điều hành việc kinh doanh của công ty ở miền Trung và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh điều hành ở miền Nam. Sau đây là sơ đồ bộ máy tổ chức mới của công ty: Ban giám đốc (Giám đốc – Phó giám đốc) Khối Quản lý Khối Kinh doanh Phòng Tổ chức – Hành chính PKD1 PKD2 PKD3 Cửa hàng 25 Hàng Khay Phòng Kế toán Phòng Thị trường Chi nhánh Tphố Huế Chi nhánh Tphố Hồ Chí Minh Sơ đồ3: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty HANARTEX hiện tại. 1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty HANARTEX. + Hàng sơn mài mỹ nghệ: Đây là mặt hàng sản xuất từ nguyên vật liệu dễ tìm song đòi hỏi quá trình sản xuất phải trải qua nhiều công đoạn và yêu cầu nghệ nhân phải cẩn thận tỷ mỷ, có tính sáng tạo, thẩm mỹ. Hàng sơn mài bao gồm: tranh sơn mài, hộp trang sức… + Hàng cói, ngô, dừa, mây: Đây là những mặt hàng có kiểu dáng dẹp, mỗi sản phẩm mang đậm tính á Đông nói chung, Việt Nam nói riêng. Trong những năm gần đây, các mặt hàng như chiếu, làn đi chợ, dép, thảm để chân đã thu hút được sự chú ý của khác hàng trong và ngoài nước. + Hàng gồm sứ: Đây là mặt hàng độc đáo của Việt Nam chúng ta, được sản xuất ở các làng nghề nổi tiếng như Bát Tràng, Thanh Trì… + Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ khác: Nhóm mặt hàng này bao gồm như chạm khảm từ bạc, kim loại quý, đồ gỗ và các loại mỹ nghệ khác. 2. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty HANARTEX. 2.1. Môi trường cạnh tranh của công ty HANARTEX. 2.1.1. Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai, những đối thủ này thường rất khó xác định để có biện pháp hạn chế ảnh hưởng đến những mục tiêu của Công ty trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn của công ty HANARTEX có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực khác nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty tư nhân mà sự tồn tại của nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải thể, khi nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Những Công ty loại này thường không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng đến chế độ cho nhân viên khi Công ty khó khăn… chính điều này là một thuận lợi khá lớn cho họ trong việc cạnh tranh giá cả cùng các Công ty trong ngành. Họ không phải tốn công sức đầu tư cơ sở vật chất, đào tạo nguồn lực mà chỉ cần nhận định xu hướng thị trường cần mặt hàng nào sẽ đến các cơ sở làng nghề truyền thống để gom hàng và đưa tới thị trường đó để tiêu thụ. Cách thức làm việc này chỉ mang tính cơ hội, chất lượng hàng hoá không đảm bảo và đồng đều; cách thức kinh doanh này có thể gây ảnh hưởng không tốt về cảm nhận của khách hàng về mặt hàng Công ty HANARTEX tại thị trường đó. Mặt khác, các đối thủ tiềm ẩn của công ty còn có thể là các tổ chức thương mại quốc tế có khả năng nhập khẩu hàng hoá về kinh doanh trong nước, họ có thể sẽ chiếm thị phần trong nước của Công ty. Tuy nhiên, một thực tế là các Công ty trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ thường có quan hệ với các làng nghề truyền thống có tính chất lâu dài nên các đối thủ mới vào ngành không có được mối quan hệ này nên đầu vào của họ thực sự gặp khó khăn. Mặt khác Công ty HANARTEX có mối quan hệ với các bạn hàng trong nước cũng như quốc tế lâu dài nên Công ty có được niềm tin của khách hàng, điều này các đối thủ tiềm ẩn khác không có. Ngoài ra Công ty còn có ưu thế về chi phí thấp do Công ty có thể được ưu đãi hơn về thuế nộp cho Ngân sách Nhà nước - đây chính những thuận lợi mà Công ty HANARTEX có thể sử dụng để thắng thế khi cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn. 2.1.2. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế Hàng nhập khẩu của công ty thường là máy móc trang thiết bị sản xuất nông, công nghiệp và các nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất khác nên những mặt hàng này sản phẩm thay thế thường khó cạnh tranh nên những mặt hàng nhập khẩu Công ty thường ít phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế đối với các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thường diễn ra tương đối gay gắt. Sản phẩm thay thế thường là những sản phẩm được sản xuất ra dưới tác dụng của khoa học công nghệ hiện đại: ví dụ như các bình gốm sứ mỹ nghệ được thay bằng các bình thuỷ tinh, pha lê, những chiếu cói, chiếu tre được thay bằng chiếu nhựa - mà những mặt hàng được sản xuất bằng kỹ thuật khoa học công nghệ thường có giá thấp hơn giá của những hàng thủ công mỹ nghệ nên nó có lợi thế khá lớn. Tuy nhiên khi đời sống càng cao thì nhu cầu về thẩm mỹ, mỹ thuật cũng tăng nên, về mặt này thì hàng thủ công mỹ nghệ lại có ưu thế lớn hơn hẳn hàng công nghiệp khác. Vì vậy trên thị trường cạnh tranh phức tạp như hiện nay để có thể đứng vững và phát triển công ty HANARTEX cần phải có biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như có biện pháp để giảm giá thành sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ của mình để có thể cạnh tranh được với những mặt hàng được sản xuất dưới tác động của khoa học công nghệ. 2.1.3. Sức ép về giá của người mua Hiện nay không phải chỉ Việt Nam mới sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ mà trên thế giới hầu hết các nước đều có tên hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK vì vậy có thể nói nguồn cung cấp mặt hàng này rất rộng lớn. Các công ty sản xuất và xuẩt khẩu mặt hàng này thường phải chịu sức ép rất lớn về giá của người mua. Một thực tế ở ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam nói chung và của Công ty cổ phần mỹ nghệ XNK Hà Nội HANARTEX nói riêng thì khả năng cạnh tranh về giá so với các mặt hàng của các nước khác là rất khó khăn, như Trung Quốc họ luôn có những mặt hàng có mẫu mã đẹp, chất lượng khá, mà giá lại rất thấp…tất nhiên là do mặt hàng thủ công mỹ nghệ mang đậm nét bản sắc văn hoá dân tộc của các quốc gia sản xuất nên nó có sự khác nhau về đường nét, kỹ xảo nên sự cạnh tranh về giá cả so với mặt hàng này của các quốc gia khác cũng đỡ gay gắt. Tuy nhiên trong nước cũng có rất nhiều công ty kinh doanh các hàng thủ công mỹ nghệ nên khách hàng trong nước và quốc tế có thể tự do lựa chọn công ty để đặt hàng. Đây chính là thách thức lớn nhất về phía khách hàng đối với công ty. Các nhà quản trị chiến lược của công ty cần có những biện pháp để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng trong nước cũng như quốc tế để duy trì lượng khách hàng ổn định . 2.1.4. Sức ép về giá của nhà cung cấp Người cung cấp của công ty là những làng nghề truyền thống có mặt ở hầu hết các làng quê Việt Nam, những làng nghề này có tồn tại hay không là tuỳ thuộc vào khách hàng tiêu thụ của họ - các Công ty như Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ Công mỹ nghệ như Công ty HANARTEX là một ví dụ. Họ không thể tự sản xuất rồi đem ra thị trường thế giới bán với số lượng lớn bởi họ thường sản xuất theo phương pháp thủ công nên mất khá nhiều thời gian, mặt khác họ không có một tổ chức bảo hộ mà họ chỉ tự tập hợp nhau thành một làng nghề để chung nhau sản xuất. Lượng hàng mà các làng nghề này bán trực tiếp ra thị trường không qua một Công ty trung gian là rất ít. Họ không thể có khả năng tự mang ra thị trường thế giới bán, bởi họ vấp phải những chính sách thuế quan, hải quan … Vì vậy mà sức ép của nhà cung cấp đối với Công ty thường là do có nhiều Công ty đến đặt hàng tại một làng nghề với những giá khác nhau nên những người sản xuất có thể lựa chọn những mức giá khác nhau để ép giá các Công ty thu mua với mức giá cao hơn. Nếu các Công ty có sự thống nhất với nhau về mức giá khi thu mua tại các làng nghề để tránh tình trạng không đồng nhất về giá cả thì có thể họ sẽ giảm được sức ép giá của các nhà cung cấp. Nhưng nếu các Công ty cùng thống nhất ép giá quá thấp đối với người cung cấp dẫn đến không đảm bảo được mức thu nhập của họ qua việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ thì họ sẽ từ bỏ việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để làm một công việc khác như vậy, công ty sẽ mất dần nhà cung cấp. Vấn đề đặt ra là Công ty phải tạo cho uy tín cho mình ở các làng nghề để họ không vì một mức giá cao hơn của một đơn đặt hàng khác mà bỏ việc sản xuất cho công ty. Công ty có thể bảo trợ hoặc đầu tư vốn sản xuất cho các làng nghề để tạo ra sự ràng buộc. 2.1.5. Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành a) Các công ty trong nước Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ ở nước ta, có rất nhiều các Công ty khác nhau nên sức cạnh tranh của các Công ty trong cùng ngành là rất lớn. Họ có thể thu hẹp thị phần trong nước và cả quốc tế của Công ty. Các công ty trong ngành có sức cạnh tranh như : Haprosimex (Hà nội và TP. HCM), Công ty Barotex, Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXTHANG LONG, Tổng công ty TOCONTAP - Ngành hàng sản xuất và xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tính chất là ngành phân tán, không có một Công ty nào thực sự có vai trò chi phối trong toàn ngành nên các Công ty hoạt động trong ngành phải chấp nhận một cách tương đối giá của thị trường. Chính vì vậy mức độ lợi nhuận của Công ty phụ thuộc nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động do tính chất của sản xuất lớn. Mặt khác Công ty cổ phần mỹ nghệ XNK Hà Nội là Công ty do UBND thành phố Hà Nội thành lập nên Công ty cũng được Nhà nước có một số chính sách ưu đãi về các khoản nộp Ngân sách Nhà nước hơn so với Công ty khác trong ngành. Đây là một ưu thế về giảm chi phí kinh doanh của Công ty. b) Các công ty nước ngoài. Bên cạnh các công ty hoạt động trong ngành mỹ nghệ trong nước, công ty HANARTEX còn phải chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các doanh nghiệp mỹ nghệ nước ngoài hay các công ty liên doanh trong nước. Mặt khác, hàng mỹ nghệ nhập lậu chủ yếu từ Trung Quốc, Thái Lan,… đang là mối lo ngại rất lớn của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty HANARTEX nói riêng. 2.2. Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty HANARTEX. 2.2.1. Thị phần của Công ty trên thị trường. Thị phần là một mục tiêu quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Công ty HANARTEX kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà mỗi mặt hàng lại có những yêu cầu, những đặc điểm riêng do đó khi xác định thị phần của Công ty ta không xác định riêng cho từng mặt hàng, từng nhóm hàng mà dùng tỷ lệ tương quan giữa doanh thu của Công ty và doanh thu của tổng thị trường. Công ty Kim ngạch xuất khẩu (Triệu USD) Thị phần (%) Hanartex 7,392 4 Tocontap 22,176 12 Barotex 5,544 3 Haprosimex 22,176 12 Artex Thăng Long 3,696 2 Các công ty khác 375,2 67 Tổng 560 100 Bảng số 1: Kim ngạch xuất khẩu và thị phần của Công ty HANARTEX 2005 Qua số liệu trên cho thấy thị phần xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ tại Công ty HANARTEX là ở mức độ trung bình, không lớn lắm. Tuy nhiên có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc chiếm lĩnh được 4% thị trường đối với công ty không hẳn là lớn như HANARTEX là rất đáng mừng. Với thị phần như vậy, Công ty HANARTEX đã có một chỗ đứng, có uy tín trên thị trường, tạo dựng trong tiềm thức của khách hàng niềm tin ở Công ty, từ đó tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục cố gắng tăng thị phần cũng như ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. 2.2.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Đơn vị: triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 04/ 03 So sánh 05/ 04 Tương đối Tuyệt đối(%) Tương đối Tuyệt đối(%) 1.Tổng doanh thu 30000 42000 80000 12000 40 38000 90.5 2.Chi phí 8940 1138 2489 2440 27.3 13510 118.7 3.Lợi nhuận trước thuế 21060 3062 5511 9560 45.4 24490 80 4.TSLN/Doanh thu(%) 70.2 72.9 68.9 2.7 - 4 5.TSLN/Chi phí (%) 135.6 169 121.4 33.4 - 47.6 Bảng số 2: Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty năm 2003,2004,2005 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận là một trong những chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty. Lợi nhuận không chỉ là thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư mà còn là phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro và mạo hiểm. Do đó, lợi nhuận phản ánh khả năng sử dụng các công cụ cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi nhuận càng cao càng chứng tỏ khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp càng lớn. Điều này có thể thấy rõ về các chỉ tiêu này của Công ty thông qua bảng số 2 Căn cứ vào những số liệu đã nêu trên có thể thấy, tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu của Công ty năm 2004 tăng, năm 2005 nhìn chung là giảm sút. Năm 2003 tỷ suất lợi nhuận của Công ty là 70,2%; năm 2004 tăng 2,7% lên 72,9% và năm 2005 giảm xuống 4% ; và chỉ tiêu TSLN/ Chi phí cũng có tỷ lệ tăng giảm như trên: chỉ tiêu này phản ánh mức lợi nhuận trên một đồng chi phí bỏ ra như vậy; một đồng vốn bỏ ra thì thu về của năm 2005 là 2,214 đồng. Chỉ tiêu này càng lớn, khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp càng lớn. Tuy nhiên với mức lợi nhuận cao, chi phí thấp sẽ lôi kéo các doanh nghiệp khác ra nhập thị trường dễ dàng. Vì vậy, với mức chi phí cao, lợi nhuận hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận ổn định hơn trong tương lai. Tuy nhiên nếu xét về số tuyệt đối thì doanh thu của Công ty năm 2004 tăng 40% so với năm 2003 và năm 2005 tăng 90,5% so với năm 2004. Chính vì thế ta kết luận ngay là Công ty làm ăn có hiệu quả. 2.2.3. Năng suất lao động của Công ty Năng suất lao động là một yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty. Để đánh giá về năng suất lao động của Công ty HANARTEX trong 03 năm qua 2003-2004-2005, có thể căn cứ vào các số liệu của bảng dưới đây: Đơn vị: triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 04/ 03 So sánh 05/ 04 Tương đối Tuyệt đối(%) Tương đối Tuyệt đối(%) 1.Tổng doanh thu 30000 42000 80000 12000 40 38000 90.5 2.Tổng số lao động(người) 175 235 410 60 34.3 175 74.5 3.NSLĐ (triệu đồng/người) 171.4 178.7 195.1 7.3 43 16.4 9.2 Bảng số 3: Năng suất lao động của Công ty trong 3 năm 2003-2004-2005. Qua bảng số liệu của bảng 3 cho ta thấy, năm 2003 năng suất lao động của Công ty là 171.4 triệu đồng/người, đến năm 2004 là 178.7 triệu đồng/ người, tăng 4.3% so với năm 2003 và năm 2005 là 195.1 triệu đồng/người, tăng 9.2% so với năm 2004.Ta có thể thấy rõ là mặc dù tổng số lao động của Công ty tăng hàng năm trong 2003 – 2005 nhưng NSLĐ cũng tăng đều đặn. Đó là do trong 3 năm này, hoạt động kinh doanh của Công ty có những bước phát triển vượt bậc làm cho doanh thu tăng lên nhanh chóng, do đó mà năng suất lao động của Công ty cũng tăng lên nhiều. Tuy nhiên, năng suất lao động tăng lên có điều đáng mừng nhất là khi mà số lao động cũng tăng lên. Kết quả này có được là do chính sách sử dụng lao động hợp lý đưa việc đến cho những cá nhân có năng lực thực sự; là điều kiện tốt để Công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. 2.2.4. Thị trường xuất khẩu của Công ty Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng. Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bản sắc văn hoá dân tộc trong nó. Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết yếu nhưng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn. Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó giao thương với tất cả các nước, không nước nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch xuất khẩu. Chính vì vậy nên thị trường của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ HANARTEX cũng khá phong phú và đa dạng. Trải qua gần 30 năm hoạt động, công ty HANARTEX đã chiếm lĩnh được một thị trường khá rộng lớn trên thế giới bao gồm nhiều quốc gia thuộc các châu lục khác nhau. Ta có thể phân chia thị trường xuất khẩu của công ty như sau: Đơn vị tính: triệu VNĐ Thị trường 2003 2004 2005 Nga – SNG 1307.1 2170.6 2451.8 Châu Âu 1275.0 2232.9 2826.3 Nhật 1258.9 2367.9 2489.2 Bắc Mỹ 401.8 903.5 1025.0 Các nước khác 1114.3 2710.6 2958.4 Tổng 7358.1 12387.5 13753.7 Bảng số 4: Thị trường xuất khẩu của Công ty HANARTEX. * Thị trường Nga và các nước SNG. Đây là thị trường rất rộng lớn đã từng một thời trên 30 năm từ 1955-1990 là thị trường chủ yếu (nếu không muốn nói là độc nhất) tiêu thụ các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Việt Nam và của HANARTEX nói riêng. Biến động chính trị của thị trường này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty. Tuy nhiên bằng nhiều biện pháp Công ty đã dần dần lấy lại được thị trường này. Vì dù sao đây cũng là khu vực thị trường có nhu cầu lớn về nhiều chủng loại hàng hoá mà Công ty có thể đáp ứng, trong đó có hàng thủ công mỹ nghệ; trong ký ức người tiêu dùng ở đây vẫn còn dấu ấn về những hàng thủ công mỹ nghệ của ta một thời gian dài trong quá khứ và có lẽ những điều trên mà nhiều người Việt Nam vẫn quen gọi đây là thị trường truyền thống. Như vậy đây cũng là một lợi thế khá lớn cho hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam nói chung và của Công ty HANARTEX nói chung. Công ty đã rất quan tâm trở lại khu vực thị trường này, nhưng không thể với những phương thức và cách làm như trước đây mà phải khai thác khu vực thị trường lớn này bằng những mẫu mã mới với chất lượng giá cả, phương thức bán hàng phù hợp và có sức cạnh tranh cao. * Thị trường Châu Âu Thị trường EU là khu vực thị trường rộng lớn, xuất khẩu của Công ty sang khu vực thị trường này trong những năm gần đây tăng khá nhanh, hiện nay chiếm tỷ trọng khoảng 1/5 tổng kim ngạch XNK hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty. Đây cũng là khu vực thị trường mà Công ty xuất được nhiều loại hàng thủ công mỹ nghệ và có nhiều triển vọng mở rộng và đẩy mạnh tiêu thụ một số loại hàng có khả năng phát triển. Hàng gốm, sứ mỹ nghệ cũng là nhóm hàng đang tiêu thụ mạnh sang các khu vực thị trường này. Thông qua hội chợ Frankfurt hàng năm tại Đức, một số Công ty của ta đã thành đạt trong việc nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, ký được nhiều hợp đồng xuất khẩu hàng gốm, sứ mỹ nghệ. Các mặt hàng như mây, tre, lá đan, các sản phẩm bàn ghế, trang trí nội thất bằng nguyên liệu song mây tre, hàng thêu ren… cũng được xuất khẩu sang thị trường này với khối lượng đáng kể. Công ty HANARTEX đã có nhiều mặt hàng mây tre xuất khẩu sang Tây Âu; các sản phẩm của Thái Bình như thảm cói, đệm ghế cói được xuất sang các nước Hà Lan, Tây Ba Nha, Italia…; năm 2003 đã xuất các hàng thủ công mỹ nghệ như hàng thêu ren, thảm dệt,… sang các nước Pháp, Italia, Thuỵ Sỹ, áo, Đức, đạt kim ngạch gần 1,275 triệu USD. Trong khu vực thị trường này, hầu hết các nước đều nhập hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty, trong đó một số thị trường nhập khẩu với kim ngạch tương đối khá. Theo số liệu năm 2003 Công ty đã xuất sang Đức 293,99 nghìn USD; Bỉ 78,98 nghìn USD; Hà Lan 15,511 nghìn USD; Anh 176,43 triệu USD…hàng thủ công mỹ nghệ. * Thị trường Nhật Bản. Người Nhật có nhu cầu khá lớn về đồ gỗ. Theo thống kê của Nhật, hàng năm Công ty đã xuất sang Nhật khoảng trên 1 triệu USD đồ dùng gia đình, trong đó chủ yếu là đồ gỗ. Xuất khẩu đồ gỗ vào Nhật chưa gặp phải những quy định ngày càng khắt khe của EU và Mỹ về bảo vệ rừng ( một số nước EU không chấp nhận mua sản phẩm gỗ Campuchia). Theo số liệu năm 2004 thì bạn hàng lớn của Việt Nam cũng như là của Công ty về hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu chính là Nhật Bản đứng đầu bảng (2,564 triệu USD), sau đó mới đến Đức (1,5 triệu), Hà Lan(1triệu)… * Thị trường Bắc Mỹ. Lượng hàng xuất sang thị trường này tuy chưa nhiều nhưng lại có triển vọng rất lớn: + Thị trường Mỹ có dung lượng và nhu cầu rất lớn: Mỹ có nhu cầu nhập khẩu rất lớn về hàng gốm sứ và hầu như không sản xuất loại hàng này. Năm 2005 nhập khẩu 800.000USD hàng của Công ty và theo dự báo hàng năm còn tăng từ 7-15%. Khi thị trường Mỹ được mở rộng theo quy chế bình thường (có MFN) trong quan hệ buôn bán với ta thì đây cũng là thị trường lớn đối với mặt hàng đồ gỗ và các hàng thủ công mỹ nghệ khác của Việt Nam. + Thị trường Canada cũng là một thị trường quan trọng ở khu vực này đối với hàng thủ công mỹ nghệ của ta. Năm 2003 tại TPHCM đã có cuộc hội thảo “Xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam sang thị trường Canada”. Trong cuộc hội thảo đã thu nhập được nhiều thông tin cơ bản về nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng, yêu cầu về quy cách chất lượng sản phẩm và mức thuế nhập khẩu của Canada. Đây là một cơ hội mà Công ty đã tranh thủ để mở rộng thị trường tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ ở thị trường này. 2.3. Phân tích các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của công ty HANARTEX 2.3.1. Khả năng tổ chức quản lý. * Cơ cấu tổ chức của Công ty Trong quá trình phát triển Công ty đã tìm ra cho mình một cơ cấu khá hoàn chỉnh, đảm bảo tính gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao. Đó là sự kết hợp hài h