Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

NK đều tăng với tốc độ từ ba tới bốn con số trong những năm qua. Kết quả này có được là do ngân hàng An Bình đã đẩy mạnh phát triển các dịch vụ thanh toán quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, do vậy yêu cầu bắt buộc đặt ra là Ngân hàng phải xây dựng bộ phận kinh doanh ngoại tệ để chủ động đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, những số liệu trên cũng chỉ ra rằng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ của ABBANK vẫn còn bộc lộ những nguy cơ tiềm ẩn. Dịch vụ thanh toán quốc tế: Xác định thanh toán quốc tế cũng là một loại hình dịch vụ gia tăng sẽ mang lại nguồn thu đáng kể, nên mặc dù xuất hiện khá muộn trên thị trường, với những khó khăn về cơ sở vật chất và nhân sự, nhưng Ban lãnh đạo Ngân hàng cũng rất quyết tâm phát triển. Sau hơn một năm thực hiện, doanh số đã có sự tăng trưởng đáng kể. Đặc biệt, hình thức thanh toán L/C đã có mức tăng trưởng rất mạnh, doanh số phát hành L/C của Ngân hàng năm 2009 đã đạt con số 212 triệu USD, gấp gần 5 lần năm 2008. Trong năm 2009, hoạt động thanh toán quốc tế đã đem lại nguồn thu (phí thanh toán quốc tế) ròng đạt hơn 154, tỷ đồng, trong đó phí phát hành L/C các loại đạt gần 13,7 tỷ đồng, phí chuyển tiền quốc tế (TTR) đạt gần 1,8 tỷ đồng, chiếm gần 30% tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Ngân hàng (Theo số liệu của Trung tâm Thanh toán Quốc tế - Ngân hàng An Bình cung cấp). Hình 2.5: Kết quả hoạt động thanh toán quốc tế tại ABBANK (Nguồn: Trung tâm Thanh toán Quốc tế Ngân hàng An Bình) Với định hướng chiến lược mà Ban lãnh đạo Ngân hàng đã và đang lựa chọn là ưu tiên phát triển những khách hàng có hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, thường xuyên sử dụng các dịch vụ thanh toán quốc tế, có thể khẳng định, doanh số hoạt động thanh toán quốc tế của ABBANK sẽ còn tăng cao trong thời gian tới, cùng với đó, nguồn thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế cũng sẽ đóng góp một phần lợi nhuận quan trọng cho Ngân hàng. Dịch vụ thanh toán thẻ: Thẻ thanh toán là loại hình dịch vụ hiện đại, mới phát triển trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Nhận thấy nhu cầu ngày một tăng của thị trường, trong chiến lược đa dạng hóa loại hình dịch vụ, ABBANK đang đầu tư một nguồn lực thích đáng để phát triển sản phẩm thẻ và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm. ngày 17 tháng 01 năm 2008 ABBANK đã chính thức tổ chức lễ ra mắt thẻ thanh toán - YOUcard nhằm giới thiệu tới khách hàng những tính năng và sự thuận lợi của loại thẻ thông minh này. ABBANK đã tích hợp rất nhiều tính năng nổi trội cho sản phẩm thẻ YOUcard của mình. YOUcard là loại thẻ đầu tiên trên thị trường thẻ Việt Nam đã kết nối thành công với 03 mạng thanh toán lớn tại Việt Nam là Mạng BanknetVN, SmartLink và Paynet, cho phép khách hàng được sử dụng thẻ tại các ATM của những Ngân hàng như: Vietcombank, Incombank, BIDV (Ngân hàng đầu tư & Phát triển VN), Ngân hàng NNo & PT Nông thôn (VBARD), Techcombank, VP Bank; VIB Bank và ABBANK … với mạng lưới chấp nhận thẻ rộng khắp là trên case 5.000 ATM và gần 10.000 điểm mua hàng trên toàn quốc. Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá sự phát triển hệ thống thẻ thanh toán YOUcard của Ngân hàng An Bình Chỉ tiêu 30.06.2008 31.12.2008 30.6.2009 Số lượng thẻ phát hành (chiếc) 7.400 18.460 35.810 Số món giao dịch bình quân/tháng 1.200 2.700 3.300 Số tiền giao dịch bình quân/tháng (ngàn đồng) 745 980 1.020 Số dư bình quân tiền gửi trên thẻ thanh toán (ngàn đồng) 500 840 1.100 (Nguồn: Trung tâm thẻ Ngân hàng An Bình) Thẻ thanh toán - YOUcard mặc dù ra đời tương đối muộn nhưng cũng đã tạo được những ấn tượng khá tốt đối với khách hàng: nhận diện bắt mắt, tính năng khá đa dạng và phong phú. Cộng với một chiến dịch quảng bá thương hiệu khá bài bản, thẻ thanh toán YOUcard của ABBANK đã được khách hàng đánh giá cao. 2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK) 2.2.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Theo điều tra về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối NHTM Việt Nam chia thành 3 khối ngân hàng chính gồm: Khối NHTMQD, NHTMCP, NHNNg và NHLD. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối ngân hàng thể hiện qua các yếu tố sau: Năng lực của đội ngũ quản lý; Cơ cấu tổ chức và quản trị; Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin; Hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ; Các quy trình, chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro; Các quy trình, chính sách và cơ cấu hoạt động quản lý tài sản Nợ - Có; Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực, các tiêu chí trên được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.5: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam Các yếu tố NHTMQD NHTMCP NHNNg &NHLD Năng lực quản lý của đội ngũ quản lý 2,1 1,9 1,7 Tổ chức quản trị và cơ cấu tổ chức 2 2,2 1,6 Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin 2,4 2 1,6 Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 2,6 2,1 1,6 Các quy trình,chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro 2,8 2,1 1,7 Các quy trình,chính sách và cơ cấu hoạt động tín dụng 2,2 1,9 1,7 Các quy trình,chính sách và cơ cấu hoạt động quản lý tài sản Nợ - Có 3 2 1,5 Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực 2,4 1,5 1,2 (Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống ngân hàng, 2005) Trong đó: - 1 là năng lực cạnh tranh rất mạnh. - 2 là năng lực cạnh tranh cao - 3 là năng lực cạnh tranh kém Kết quả điều tra trên cho thấy năng lực cạnh tranh của khối NHNNg và NHLD chiếm ưu thế cao hơn so với khối NHTMQD và NHTMCP. Do còn quá nhiều bất cập trong quản lý con người, quản lý hoạt động, quản trị rủi ro, cơ cấu tổ chức, công nghệ thông tin,… còn tồn tại trong khối NHTMQD và NHTMCP. Điều này dẫn đến năng lực cạnh tranh của khối NHTMQD và NHTMCP trong thời gian qua là chưa cao. Tuy nhiên, xu thế và mức độ cạnh tranh của các NHTM trong thời gian tới sẽ khốc liệt hơn khi tiềm lực của các NHTM mạnh hơn, các chi nhánh của NHNNg và liên doanh được phép hoạt động ở phạm vi rộng hơn. 2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ABBANK. 2.2.2.1 Thực trạng năng lực tài chính của ABBank. Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu (còn gọi là vốn tự có) là vốn riêng của các ngân hàng do chủ sở hữu đóng góp và nó còn được tạo ra trong quá trình kinh doanh dưới dạng lợi nhuận giữ lại. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có rất nhiều rủi ro, những rủi ro này khi xảy ra sẽ gây ra những thiệt hại lớn cho ngân hàng, đôi khi nó có thể dẫn đến ngân hàng phá sản. Khi đó vốn tự có sẽ giúp ngân hàng bù đắp được những thiệt hại phát sinh và đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy cơ trên. Trong một số trường hợp ngân hàng mất khả năng chi trả thì vốn tự có sẽ được hoàn trả cho khách hàng. Biểu đồ 2.2 Vốn CSH của ABBANK (đơn vị: tỷ đồng) Bảng 2.6: Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của một số NHTM 31/12/2009 (Đơn vị: tỷ đồng) Tên NHTM Abbank VCB ACB Sacom-bank Đông Á Bank BIDV Agri-bank Vốn CSH 3.012.5 13.551 2.630 5.948 3.229 10.643 10.548 Tổng tài sản 19.747,7 197.408 85.392 63.364 27.425 201.382 321.444 (Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM) Về năng lực tài chính, tuy vốn CSH có tăng lên qua các năm nhưng abbank có tiềm lực tài chính nhỏ bé so với các NHTM khác trong nước. Quy mô vốn nhỏ làm cho năng lực cạnh tranh của ABBANK bị hạn chế khi sử dụng các yếu tố có liên quan đến vốn tự có cụ thể như: Giới hạn cho vay, bảo lãnh: theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của TCTD. Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốn huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có. Hạn chế việc đầu tư và phát triển công nghệ vì theo quy định thì các NHTM chỉ được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ. So với các NHTM trong nước abbank đã có vốn CSH nhỏ hơn, còn so với các NHNNg với tiềm lực tài chính hùng mạnh thì vốn CSH của abbank càng nhỏ bé. Vì vậy, sức cạnh tranh của abbank bị ảnh hưởng rất lớn khi thực hiện các cam kết của WTO. Mức độ an toàn vốn Hệ số CAR dùng để đánh giá mức độ an toàn vốn của abbank trong các năm qua các năm luôn vượt so với mức tối thiểu theo thông lệ quốc tế là 8%. Năm 2005, tỷ lệ an toàn vốn là 8,89% và liên tục tăng qua các năm. Năm 2006 là 14% và năm 2007 tỷ lệ này tăng lên 16%. Đây là dấu hiệu tốt đối với abbank để nâng cao năng lực cạnh tranh. abbank cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng và giữ vững năng lực tài chính. Khả năng sinh lời Khả năng sinh lời của NHTM như chương 2 đã trình bày có thể dựa vào hai chỉ tiêu chính là ROE và ROA. Dưới đây là bảng số liệu thể hiện hai chỉ tiêu trên của abbank và một số NHTM khác: Bảng 2.7: Các tỷ số sinh lời của một số NHTM Chỉ tiêu Abbank ACB Sacombank Đông Á Bank BIDV Agribank 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 ROE 14,8% 17,2% 44,5% 34,5% 27,4% 19,8% 14% 14,3% 16% 10,4% 12,9% 9% ROA 2,1% 2,2% 2,7% 1,5% 3,13% 2,4% 1,68% 1,6% 0,8% 0,7% 0,6% 0,4% (Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM) Tỷ lệ ROE ở các nước trong khu vực luôn ở mức trên 15%, vì vậy khi so sánh ta thấy ROE của abbank không có chênh lệch nhiều và có thể chấp nhận được. Tuy tỷ lệ này so với các NHTMQD là khá cao nhưng so với một số NHTMCP khác như Sacombank, Á Châu Bank và Eximbank thì ROE của abbank vẫn còn thấp. Do các ngân hàng này có lợi thế về quy mô và mạng lưới hoạt động. Tuy nhiên, abbank cũng là một trong những gương mặt đang nổi lên cùng với một số NHTMCP khác như VPBank, Techcombank, EAB. Xét về tỷ số ROA, ở các nước thuộc khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (gồm 52 NHTM thuộc 10 nước) là 0,94%. Qua bảng số liệu có thể thấy abbank có ROA cao so với các NHTMQD và NHTMCP khác trong nước. Đây là dấu hiệu tốt về khả năng quản lý tài sản của abbank. Để đáp ứng nhu cầu của hội nhập, đặc biệt là để có thể cạnh tranh với các NHNNg, abbank cần phải tiếp tục giữ vững các tỷ số này vì mức sinh lời cao sẽ gia tăng giá trị cho cổ đông, bổ sung được nguồn vốn kinh doanh đồng thời nâng cao danh tiếng cho ngân hàng. Chất lượng tài sản có Tỷ lệ nợ xấu của các NHTM trong nước đã được cải thiện song vẫn giữ ở mức cao so với mặt bằng chung trong khu vực. Theo nghiên cứu, tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống ngân hàng năm 2006 là 14% và đã giảm xuống 3% trong năm 2007. Tuy nhiên, so với mức 0,06% của các chi nhánh NHNNg tại Việt Nam thì tỷ lệ này còn quá cao. Bảng 2.8: Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTM Tên NHTM abbank ACB Sacombank ĐôngAbank BIDV Agribank Năm 2007 2,6% 0,2% 0,72% 0,8% 11,9% 1,9% Năm 2008 2,5% 0,1% 0,23% 0,4% 4,8% - (Nguồn: Báo cáo phân tích ngành ngân hàng của BVSC) So với trung bình của hệ thống ngân hàng thì tỷ lệ nợ xấu của abbank thấp hơn, nhưng so với các NHTMCP khác thì tỷ lệ này là khá cao. Tỷ lệ nợ xấu cao, nếu không có khả năng đòi được thì sẽ rất nguy hiểm đối với ngân hàng. Tỷ lệ này cao dẫn đến năng lực cạnh tranh bị giảm sút. Bảng 2.9: Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của một số NHTM NHTM abbank ACB Sacombank ĐôngAbank BIDV Agribank Năm 2007 133,4% 50,6% 82,2% 86,0% 92,6% 119,2% Năm 2008 111,2% 57,5% 80,0% 123,9% 97,5% 109,4% Quý I/2009 129,5% 64,2% 79,0% 112,4% - 115,7% (Nguồn: Báo cáo phân tích ngành ngân hàng của BVSC) Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của abbank rất cao, đe dọa đến khả năng thanh khoản của ngân hàng. Tỷ lệ cho vay/ huy động tiền gửi trên 100% tức là ngân hàng phải phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay trên thị trường liên ngân hàng. Trong bối cảnh NHNN thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, huy động tiền gửi trên toàn hệ thống giảm sút. Vì vậy, abbank cần phải tập trung hơn vào việc huy động vốn đồng thời hạn chế cho vay ra để đưa tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi trở về ở mức an toàn. Qua một số chỉ tiêu phản ánh chất lượng tài sản có của abbank, có thể thấy được chất lượng tài sản có của abbank còn yếu. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, abbank cần quản lý tài sản có tốt hơn để nâng cao chất lượng tài sản có. Thị phần hoạt động Tổng dư nợ cho vay, huy động vốn của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 3 NHTMQD (Agribank, BIDV, Incombank) và 3 NHTMCP (ÁChâubank, Vietcombank, Sacombank). Thị phần của abbank trong toàn ngành ngân hàng rất nhỏ bé, chỉ chiếm dưới 1% thị phần huy động, và thị phần cho vay. Thị phần đang có sự dịch chuyển mạnh từ khối NHTMQD sang khối NHTMCP. Thị phần huy động của ABBank chủ yếu là từ tiền gửi tiết kiệm và từ thị trường liên ngân hàng (chiếm hơn 80% tổng huy động) . Thị phần cho vay của abbank tập trung vào các doanh nghiệp ngoài quốc doanh (chiếm khoảng 70%) và cho vay phần lớn thuộc lĩnh vực thương mại - dịch vụ (chiếm khoảng 50%). Bảng 2.10: Thị phần các NHTM lớn ở Việt Nam năm 2008 Đơn vị:% Tên NHTM Huy động vốn Dư nợ 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Agribank 26,13 25,89 23,68 25,45 23,40 23,07 BIDV 12,01 11,83 10,45 13,48 12,70 11,82 ICB 14,95 13,50 10,91 14,01 13,08 11,73 ACB 3,01 4,46 5,80 1,58 2,14 3,00 Sacombank 1,64 2,34 4,33 1,26 1,89 3,28 NHTM khác, LD & NNg 24,42 24,57 30,59 34,60 37,24 37,89 Tổng 100 100 100 100 100 100 (Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM; thời báo kinh tế Việt Nam 2006-2008) 2.2.2.2 Năng lực công nghệ thông tin Với quy mô hoạt động của ngân hàng ngày càng mở rộng, năm 2008, abbank đã quyết định trang bị Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử dụng trên toàn hệ thống. Đây là phần mềm được viết trên công nghệ tiên tiến nhất lúc bấy giờ, có giao diện thân thiện, dễ sử dụng, có thể mở rộng các ứng dụng và đặc biệt nó giúp abbank trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam thực hiện được việc quản lý dữ liệu tập trung và nối mạng online toàn hệ thống. - Hiện nay, abbank vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến lược phát triển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chưa bao quát tổng thể, chạy theo yêu cầu thay đổi mang tính tự phát của người sử dụng… - Tính liên kết giữa abbank và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn. 2.2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực Tính đến 2009 số lượng nhân viên của toàn hệ thống ngân hàng là 3.859 cán bộ. abbank là một trong những ngân hàng có tỷ lệ nhân viên gắn bó và làm việc lâu dài rất cao trong hệ thống ngân hàng. Tỷ lệ nhân viên gắn bó với ngân hàng ở mức 97%. Ngân hàng luôn nhất quán thực thi chính sách nhân sự “Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cũng được quan tâm bằng cách tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên ngành trong nước và quốc tế. Mặc dù có nhiều tiến bộ nhưng nếu so sánh với các NHNNg thì nhân lực của abbank vẫn còn thấp hơn nhiều. Xét về chất lượng nhân sự của abbank vẫn chưa cao, trình độ không đồng đều, chưa thực sự nhạy bén với những thay đổi của ngành. Bên cạnh đó, trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chế nên không thể nghiên cứu, hiểu biết tường tận về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. 2.2.2.4 Về quản trị điều hành Cách thức quản trị kinh doanh ở abbank hầu hết được thực hiện theo kinh nghiệm, các nhà quản trị hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên nghiệp trong quản trị điều hành còn bất cập, quản trị chưa thực sự bài bản, khoa học. Công tác điều hành hoạt động hàng ngày thường theo sự vụ, chưa bám sát được mục tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường còn quá ít. Trong khi đó năng lực quản lý kinh doanh của các chi nhánh NHNNg là rất cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa, họ lại được đào tạo bài bản về nghiệp vụ quản trị kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trường. Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế còn nhiều khó khăn vướng mắc. Hệ thống quản lý rủi ro còn nhiều bất cập. Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong một khuôn khổ chấp nhận được. Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản bảo đảm, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hiện tượng tiêu cực trong cho vay còn phổ biến, rủi ro về đạo đức không phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát còn thiếu chặt chẽ. 2.2.2.5 Tính đa dạng và chất lượng của sản phẩm Các sản phẩm của abbank được chia thành các mảng: Ngân hàng Cá nhân, Ngân hàng Doanh nghiệp, Ngân hàng đầu tư và Ngân hàng điện tử. Với mảng Ngân hàng Cá nhân, abbank cung cấp các sản phẩm: tiền gửi tiết kiệm, tài khoản tiền gửi, cho vay cá nhân hỗ trợ tiêu dùng, cho vay hộ gia đình mở rộng sản xuất kinh doanh, chuyển tiền trong nước, chuyển tiền quốc tế, dịch vụ ngân hàng tự động, ngoại hối, dịch vụ ngân quỹ. Với mảng Ngân hàng doanh nghiệp, abbank cung cấp các sản phẩm: tài khoản tiền gửi, trả lương qua tài khoản, cho vay doanh nghiệp, bảo lãnh, dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ thanh toán quốc tế, ngoại hối, dịch vụ ngân quỹ. Với ngân hàng đầu tư, các sản phẩm cung cấp là: tiền gửi tiết kiệm cá nhân, tiền gửi tiết kiệm doanh nghiệp, đầu tư chứng khoán. 2.2.2.6 Mô hình quản lý và hệ thống mạng lưới abbank hiện có mô hình tổ chức bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành, Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng. Mạng lưới thì có Hội sở chính, chi nhánh và các phòng giao dịch Mô hình quản lý này có ưu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống, công bằng giữa các chi nhánh và rất tốt cho khách hàng như khi giao dịch online mọi nơi, vì tại đâu cũng giống nhau. Hơn nữa, số liệu cập nhật nhanh chóng, các chi nhánh có thể sử dụng tài nguyên lẫn nhau. Tuy nhiên, mô hình quản lý từ trên xuống dưới cũng đã tạo ra nhược điểm là bộ máy quản lý cồng kềnh làm mất tính linh hoạt, khả năng xoay chuyển khi có một chính sách mới, một sự thay đổi mới trong kinh doanh. Về mạng lưới chi nhánh, abbank luôn không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng. Hiện nay, mạng lưới kinh doanh của abbank đã phát triển ở các thành phố lớn trên cả nước bao gồm một Hội sở chính, 15 chi nhánh và 59 phòng giao dịch. i. 2.2.2.7 Các yếu tố khác Hoạt động Marketing: Thời gian vừa qua, abbank đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chú trọng tới việc đẩu mạnh các hoạt động liên quan đến thị trường và sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh các sản phẩm truyền thống abbank đã cố gắng không ngừng trong việc đa dạng hóa các loại hình sản phẩm để cung cấp cho xã hội. Tuy nhiên, xuất phát từ nhiều lý do khác nhau nên các hoạt động Marketing vẫn chưa được tổ chức thực hiện một cách chu đáo, theo đúng các quy trình cần thiết và nhất là không được thực hiện thường xuyên, vì vậy kết quả đạt được còn nhiều hạn chế. Việc nghiên cứu, ứng dụng Marketing vào hoạt động ngân hàng dường như chỉ tập trung tại Hội sở chính, còn ở các chi nhánh thì gần như chưa được quan tâm, đầu tư và  chưa được coi trọng như là một nghiệp vụ của các Ngân hàng. Phát triển thương hiệu Thương hiệu đối với một NHTM không chỉ đơn thuần là một nhãn hiệu, một cái tên mà nó bao gồm: uy tín, chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ, phong cách giao dịch và văn hóa của mỗi ngân hàng. Một khi đã có thương hiệu phát triển mạnh thì sẽ giúp ngân hàng thành công trong việc đưa ra sản phẩm mới, đồng thời mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. Chính sách thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh và phát triển của ngân hàng, nó hỗ trợ ngân hàng hoàn thành nhiều mục tiêu kinh doanh khác nhau đồng thời thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm. Trong xu thế hội nhập, abbank đã và đang cố gắng quảng bá thương hiệu của mình đến mọi đối tượng khách hàng qua nhiều kênh khác nhau và xây dựng thương hiệu cho mình thông qua các hoạt động: xây dựng chiến lược giá phù hợp, xây dựng kênh phân phối có hiệu quả, xây dựng chiến lược truyền thông để quảng bá, phát triển thương hiệu, tập trung khai thác thị trường bán lẻ, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu là một quá trình lâu dài. Thương hiệu abbank còn chưa được nhiều người biết đến. Trước xu thế hội nhập, để cạnh tranh với các NHNNg, abbank đang nỗ lực để xây dựng thương hiệu, xác định vị thế của mình… 2.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của ABBANK bằng mô hình SWOT 2.2.3.1 Điểm mạnh Thông qua đánh giá bằng mô hình SWOT, những điểm mạnh của ngân hàng abbank có được như sau: - Có hệ thống chi nhánh tại các vùng kinh tế trọng điểm. Vì vậy, abbank sẽ có được những lợi thế như: Thị phần ổn định, số lượng khách hàng dồi dào. - Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại. Đây là nguồn lực rất quan trọng để ngân hàng có thể nâng cao uy tín của mình. - Am hiểu thị trường trong nước hơn và có thông tin về khách hàng tốt hơn các ngân hàng nước ngoài. - Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NHNN. Hơn nữa, Đảng và Chính phủ luôn quan tâm đến việc lành mạnh hóa hệ thống tài chính và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng sẽ tạo điều kiện để các ngân hàng trong đó có abbank phát triển lành mạnh và bền vững. - Đang cố gắng hiện đại hóa ngân hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh với sự xâm nhập của các NHNNg. Hơn nữa, abbank đang hợp tác với đối tác chiến lược nước ngoài là May Bank, một ngân hàng đầu tư hàng đầu thế giới sẽ giúp abbank có được sự hỗ trợ về công nghệ cũng như các kinh nghiệm quản trị ngân hàng hiện đại. Môi trường pháp lý thuận lợi. Hệ thống NHTM Việt Nam đã có nhiều lợi thế từ ưu đãi của môi trường pháp luật so với các NHNNg trong quá trình kinh doanh ở Việt Nam (huy động tiền gửi, tín dụng, lĩnh vực kinh doanh, mở chi nhánh…). - Có tỷ lệ an toàn vốn cao. Đây là dấu hiệu tốt đối với abbank để nâng cao năng lực cạnh tranh. abbank cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng và giữ vững năng lực tài chính của mình. - Dịch vụ thanh toán quốc tế được đánh giá là có chất lượng rất cao với tỷ lệ điện chuẩn được xử lý tự động đạt trên 98%, thiết lập được nhiều mối quan hệ ngân hàng đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới. 2.2.3.2 Điểm yếu Qua việc phân tích cụ thể từng chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của abbank, có thể thấy ngân hàng còn rất nhiều điểm yếu như sau: - Năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của một NHTM hiện đại và chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập khi mà các NHNNg tham gia vào thị trường. - Năng lực tài chính của các NHTMCP nói chung và abbank nói riêng có hạn, mà thời gian qua các NHTMCP tham gia vào cuộc đua lãi suất. Cuộc chạy đua lãi suất có thể dẫn tới rủi ro làm tất cả cùng suy yếu. Trong khi đó, các NHNNg lại có tiềm lực tài chính mạnh cùng các chiến lược marketing mạnh mẽ sẽ tham gia vào cuộc đua này. - Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém. Đây là một chính sách rất quan trọng để khuyếch trương tên tuổi và tạo uy tín, lòng tin với khách hàng từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng mình. Tuy nhiên, do chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của chính sách này nên ngân hàng chưa thực sự quan tâm xác đáng. - Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được so với nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. Đội ngũ lao động của ngân hàng khá đông nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được các yêu cầu trong quá trình hội nhập. - Sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện ích chưa cao, chưa thuận tiện và bình đẳng cho khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ khách hàng. Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanhh chủ yếu tạo thu nhập cho các ngân hàng. - Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của ngân hàng còn thua kém các ngân hàng khác trong khu vực. - Lĩnh vực kinh doanh chưa đa dạng, chủ yếu là tín dụng, tỷ lệ nợ quá hạn lại khá cao dẫn đến nhiều rủi ro cho ngân hàng. Hơn nữa, hiện nay tỷ lệ cho vay trên huy động của ABBank là quá cao như vậy là rất rủi ro và lợi nhuận không cao. - Quy mô vốn hoạt động còn nhỏ nên chưa thực hiện được mục tiêu kinh doanh một cách hoàn chỉnh. Hơn nữa, ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển kinh doanh, mua sắm tài sản và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để tăng năng lực cạnh tranh của mình. - Thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững. Hoạt động kiểm tra và kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập hệ thống thông tin báo cáo tài chính, kế toán và thông tin quản lý còn chưa đạt tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế. - Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn. So với các NHTMQD có chi nhánh rộng khắp cả nước thì hệ thống mạng lưới phân phối của ABBank còn quá nhỏ bé. 2.2.3.3 Cơ hội Cơ hội đối với ngân hàng đến từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế như sau: - Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và m