Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội SHB

áp luật - chính sách nhà nước: Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá cao về tính ổn định. Là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế đã được nâng cao, đặc biệt hơn khi trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng bảo an Liên Hợp Quốc năm 2007. Bộ máy điều hành của chính phủ trong những chính sách kinh tế - chính trị - xã hội đối nội, đối ngoại trong những năm qua cũng được đánh giá cao. Tuy nhiên, xét về hệ thống pháp luật kinh tế của Việt Nam tuy đã được Chính phủ cải cách nhiều lần theo hướng thông thoáng hơn nhưng vẫn còn nhiều mâu thuẫn, thủ tục hành chính phức tạp. Hoạt động của ngân hàng thương mại chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật các tổ chức tín dụng 2004. Trong khi văn bản luật này còn thể hiện nhiều bất cập. Luật chỉ quy định những nội dung chủ yếu, bao quát nên phát sinh nhiều văn bản hướng dẫn dưới Luật. Việc ban hành văn bản hướng dẫn dưới Luật lại gặp nhiều khó khăn do bị chi phối bởi một số Luật liên quan khác như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán, Luật đầu tư, Luật phá sản… Cho đến nay, việc ban hành các văn bản hướng dẫn Luật các tổ chức tín dụng vẫn chưa đầy đủ dẫn đến tình trạng có nhiều quy định trong Luật chưa thực hiện được. Một số quy định của Luật các tổ chức tín dụng chưa rõ ràng, minh bạch, gây nhiều khó khăn, vướng mắc trong triển khai thực hiện cho ngân hàng nói chung và SHB nói riêng như Luật không quy định rõ những nghiệp vụ nào tổ chức tín dụng đương nhiên được làm, những nghiệp vụ nào phải xin phép, nghiệp vụ nào phải thành lập công ty; việc góp vốn đầu tư thành lập công ty con và các loại hình công ty khác để thực hiện hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và các lĩnh vực khác chưa được quy định rõ ràng, nhất là quan hệ tín dụng giữa ngân hàng mẹ và công ty con; một số vấn đề như cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng, độc quyền, điều chỉnh hoạt động của các ngân hàng thương mại trên thị trường chứng khoán…chưa được quy định cụ thể… Hiện nay Nhà nước đang đưa ra các phương án sửa đổi Luật các TCTD cho phù hợp với hoạt động ngành tài chính nước ta. Bên cạnh đó cũng có một số cải cách của Chính phủ nhằm giúp ngân hàng hoạt động tốt hơn như Quy định 13/2008/QD-NHNN quy định về mạng lưới hoạt động của ngân hàng thương mại đã xử lý một số bất cập, đối xử bình đẳng giữa NHNN, NHTMCP, ngân hàng liên doanh và 100% nước ngoài. Do đó tạo được sự bình đẳng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện cho SHB mở rộng hoạt động, cạnh tranh lành mạnh. Chính sách kinh tế của Chính phủ trong những năm qua, đặc biệt là năm 2009 được đánh giá là linh hoạt và kịp thời. 6 tháng đầu năm 2009, NHNN đã chuyển hướng điều hành từ ưu tiên kiểm soát lạm phát sang chủ động ngăn chặn suy giảm kinh tế. Và 6 tháng cuối năm 2009, trước tình hình suy giảm kinh tế đã được ngăn chặn, giá cả có xu hướng tăng lên, NHNN đã điều hành chính sách tiền tệ theo hướng nới lỏng thận trọng, rất linh hoạt và chủ động. Với những chính sách đúng đắn như: giảm lãi suất cơ bản xuống còn 7%/năm; tỉ lệ dự trữ bắt buộc giảm; ban hành cơ chế lãi suất thoả thuận đối với việc cho vay đáp ứng nhu cầu tiêu dùng; điều chỉnh nới rộng tỷ giá giữa VNĐ và USD từ ±3 - ±5, thị trường tài chính ổn định. Các chỉ tiêu đảm bảo an toàn và năng lực tài chính của hệ thống ngân hàng được nâng cao, tạo môi trường cho SHB phát triển. Dựa vào điều chỉnh của NHNN, SHB tăng giảm lãi suất huy động, cho vay phù hợp, điều tiết lượng vốn theo hướng nới lỏng thận trọng, linh hoạt. Năm 2010, mức tăng trưởng tín dụng NHNN giới hạn chỉ ở mức 25%, đây là một bài toán khó đối với các ngân hàng nói chung và SHB nói riêng: Tăng vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. 2.1.2. Môi trường vi mô: 2.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn: Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hàng không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau. Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước đã tăng lên đáng kể. Từ chỗ 9 ngân hàng (1991), đến tháng 10.2009, thị trường có tổng cộng 43 ngân hàng nội địa (3 NHTM quốc doanh, 40 NHTMCP). Những NHTM lớn như Ngân hàng công thương Việt Nam Incombank, Ngân hàng ngoại thương Vietcombank, Ngân hàng TMCP Á Châu ACB, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương… có thời gian hoạt động khá lâu, tiềm lực tài chính mạnh, trong khi SHB là một ngân hàng mới chuyển đổi từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn sang ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, bắt đầu hoạt động như 1 ngân hàng bán lẻ từ năm 2006, khó để bắt kịp các ngân hàng lớn. Vốn điều lệ của SHB so với một số ngân hàng lớn còn rất nhỏ. Khối các TCTD nước ngoài tại Việt Nam gồm 45 chi nhánh của 33 ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc; 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài; 8 TCTD phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài; ngoài ra còn có 56 văn phòng đại diện của các TCTD nước ngoài tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm. Bên cạnh đó là 17 công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính, gần 1000 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở. Các ngân hàng đang không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Tổng tài sản toàn ngành ngân hàng tính đến năm 2008 đã đạt 1,7 triệu tỉ đồng. Và các ngân hàng cũng đang tăng vốn điều lệ, nhằm đáp ứng số vốn tối thiểu 3.000 tỉ đồng đến cuối năm 2010 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Hiện nay, hơn 60% thị phần huy động lẫn cho vay đều nằm trong tay các ngân hàng quốc doanh. Do đó, cùng với sự gia tăng về số lượng ngân hàng, miếng bánh dành cho SHB sẽ càng bị thu nhỏ. Cùng với rất nhiều công ty tài chính, ngân hàng kế hoạch sắp được thành lập và đi vào hoạt động với lợi thế đi sau, học hỏi từ những ngân hàng lớn đi trước, công nghệ hiện đại các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang ngày càng đa dạng, tiếp cận trực tiếp đến mọi tầng lớp dân cư, làm cho khả năng cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng khốc liệt. Đòi hỏi SHB phải tạo được sự khác biệt, xây dựng được lối đi riêng, cải tiến công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm… để trụ vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó. 2.1.2.2. Khách hàng: Khách hàng là người cung cấp đồng thời là người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Khách hàng với vai trò người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… mong nhận lãi sất cao. Trong khi với vai trò là người vay vốn, mong trả chi phí vốn nhỏ hơn thực tế. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận và giữ chân khách hàng, gây áp lực đòi hỏi ngân hàng phải có chính sách lãi suất phù hợp làm vừa lòng khách hàng. Lãi suất huy động của SHB hiện tại là 10,49%, khá cao so với các ngân hàng, nhưng chưa có sự linh hoạt lãi suất với các kì hạn khác nhau và lượng tiền gửi khác nhau. Lãi suất cho vay là 12%, tương đương mức lãi suất cho vay trên thị trường. Bảng 3: Lãi suất của một số NHTM ( Tính đến 10/12/2009) Ngân hàng Lãi suất tiết kiệm Lãi suất cho vay 12 tháng 24 tháng 36 tháng Ngắn hạn Trung,dài hạn SHB 10.49 10.49 10.49 12 12 Incombank 10,2-9,15-9,25-9,35 10.4 10.4 12 12 ACB 10,33-10,31-10,28-10,26-10,23-10,13 10,43-10,41-10,38-10,36-10,33-10,23 10,48-10,46-10,43-10,41-10,38-10,28 12 12 Agribank 10,2-9,72 10,2-9,3 11.8-12 12 Vietcombank 10.46 10.49 10.49 12 12 BIDV 10,1-9,66-10,1-9,66 10.4 10.4 12 12 Sacombank 10,2-10,14 10,32-10,14 10,32-10,14 12 12 ( Nguồn: Tổng hợp từ các Ngân hàng thương mại ) Khách hàng thường tín nhiệm với những ngân hàng lớn, lâu đời, có uy tín, mang lại sự đảm bảo an toàn như các NHTM quốc doanh và các ngân hàng TMCP danh tiếng như NH Á Châu, Techcombank, NH Sài Gòn Thường Tín… SHB là thương hiệu mới, danh mục dịch vụ còn hạn chế, sản phẩm chưa có sự khác biệt, do đó lượng khách hàng tìm đến ngân hàng chưa cao. Tuy nhiên khách hàng Việt Nam có mức độ trung thành chưa cao, một phần do họ quá nhạy cảm với lãi suất và các mức phí của ngân hàng. Đặc biệt trong thời kì bùng nổ lãi suất huy động, thường xuyên có sự di chuyển vốn từ ngân hàng này sang ngân hàng khác khi các ngân hàng thực hiện chạy đua lãi suất. Cũng tương tự với các khách hàng vay vốn, tình trạng vay ngân hàng này với lãi suất thấp để đáo hạn món vay với lãi suất cao hơn diễn ra một cách thường xuyên. Do đó SHB cần có chiến lược thu hút khách hàng với những ưu đãi, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đến giao dịch, lãi suất và phí dịch vụ phù hợp để có thể lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ của SHB. Hiện nay, khách hàng của SHB khá đa dạng, từ cá nhân đến tổ chức kinh tế, doanh nghiệpViệt Nam, doanh nghiệp xuất khẩu, doanh nghiệp quy mô lớn. Ngoài các công ty thành viên thuộc tập đoàn Than và khoáng sản và Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, hai đối tác chiến lược, còn có nhiều doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Lilama, Vinacafe, Tổng công ty xây dựng số 1… Khách hàng mục tiêu của SHB là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm 90% tổng số các doanh nghiệp Việt Nam). SHB đang dần được khách hàng ưa chuộng, nhận được nhiều giải thưởng do khách hàng bình chọn như Top 30 sản phẩm khách hàng tin và dùng năm 2009; Thương hiệu nổi tiếng 3 năm liền… Quá trình tiền tệ hoá trong nền kinh tế diễn ra sâu rộng hơn thì thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trở nên thường xuyên hơn đặc biệt tại các thành phố lớn và trong thời kì hội nhập. Khách hàng ảnh hưởng tới ngân hàng qua cầu về các sản phẩm dịch vụ, cầu tăng tạo điều kiện cho các ngân hàng gia tăng dịch vụ, tiếp cận dễ dàng hơn với tầng lớp dân cư. Đây là cơ hội để SHB tìm kiếm khách hàng, tạo được sự tín nhiệm đối với dịch vụ ngân hàng. 2.1.2.3. Các dịch vụ mới thay thế: Nguồn vốn nhàn rỗi của dân cư và các nhà đầu tư không chỉ gửi tiết kiệm vào ngân hàng, mà có khá nhiều kênh đầu tư như Thị trường chứng khoán, Bất động sản, Thị trường vàng … Thời điểm năm 2007, Thị trường chứng khoán bùng nổ, người dân và nhà đầu tư đổ xô kinh doanh chứng khoán, nguồn vốn huy động ngân hàng giảm, cho vay tăng nhưng đi kèm theo đó là rủi ro nợ xấu. Thị trường bất động sản luôn trong tình trạng nóng. Năm 2008 kinh tế rơi vào suy thoái, ngân hàng được ưa chuộng hơn bởi tính an toàn. Chính sách thắt chặt tiền tệ làm lượng vốn chảy ra giảm đáng kể, thị trường chứng khoán, Bất động sản suy giảm. Thị trường vàng biến động liên tục. Tuy sang năm 2009, chính sách tiền tệ được nới lỏng, các thị trường này có cơ hội nổi lên, nhưng các dịch vụ ngân hàng cũng không mất đi vị thế. Đầu tư vào thị trường chứng khoán, bất động sản hay đấu tư vàng mang lại lợ nhuận cao, nhưng đi kèm nhiều rủi ro, biến động liên tục. Do đó ngân hàng với các sản phẩm tiền gửi an toàn vẫn tạo được niềm tin cho đa số các nhà đầu tư. Bên cạnh đó các ngân hàng cũng bắt đầu mở rộng kinh doanh thêm các lĩnh vực tài chính như chứng khoán, bất động sản… Nhiều ngân hàng mở các công ty chứng khoán, công ty bất động sản riêng, các sàn giao dịch vàng…SHB đã thành lập Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn-Hà Nội hỗ trợ kinh doanh đầu tư chứng khoán. Tuy nhiên lĩnh vực đầu tư của SHB vẫn còn hạn chế, cần mở rộng để tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác. 2.2. Các nhân tố bên trong: 2.2.1. Năng lực tài chính: Tiềm lực tài chính là nhân tố quan trọng, thiết yếu giúp ngân hàng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng quy mô. Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô vốn chủ sở hữu, kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, một số chỉ tiêu tài chính như: mức độ an toàn vốn, khả năng sinh lời, chất lượng tài sản có và thị phần hoạt động. Bảng 4: Tình hình hoạt động tài chính của SHB từ năm 2006-2009 Chỉ tiêu Năm 2006 2007 2008 2009 1. Quy mô vốn( Triệu đồng ) - Vốn điều lệ 500.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 - Tổng tài sản có 1.322.481 12.367.441 14.381.310 27.439,4 - Tỷ lệ an toán vốn 100,01% 36,31% 25,86% 21,34 2. Kết quả hoạt động kinh doanh( Triệu đồng ) - Nguồn vốn huy động 770.001 9.948.553 11.768.699 24.614.6 - Dư nợ cho vay 492.983 4.183.503 6.252.699 12.828,748 - Nợ quá hạn 12.079 26.1 283.778 379.73 3. Hệ số sử dụng vốn - Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ 2,5% 0,62% 4,54% 2,96% - Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 0,0002% 0,5% 1,89% 2,52% ( Nguồn: Bản cáo bạch 04/01/2010 SHB ) Vốn điều lệ của SHB tăng từ 400 triệu đồng năm 1993 tới 2.000 tỉ đồng năm 2007 cho thấy sự ngày càng lớn mạnh về tiềm lực tài chính. Tuy nhiên so với một số ngân hàng thương mại con số này vẫn còn khiêm tốn: Bảng 5: Vốn điều lệ một số NHTM (Tỷ đồng) Ngân hàng Vốn điều lệ (tỷ đồng) 2007 2008 2009 SHB 2.000 2.000 2.000 Ngân hàng Á Châu 2.630 6.356 7.814 Viettinbank 7.608 7.717 12.060 Techcombank 2.521 3.642 5.400 Sacombank 4.448 5.115 5.115 ( Nguồn: Tổng hợp Báo cáo thường niên các NHTM ) Theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006, mức vốn điều lệ nhỏ nhất áp dụng cho NH TMCP đến cuối năm 2010 phải đạt 3000 tỷ đồng. Điều này đặt ra cho SHB một bài toán khó: Tăng vốn điều lệ nhưng phải tăng hợp lý, tránh tăng vốn nhưng hiệu quả sử dụng vốn thấp. Vốn điều lệ là một phần của vốn chủ sở hữu(VCSH). VCSH giúp ngân hàng bù đắp những thiệt hại phát sinh và đảm bảo ngân hàng tránh phá sản. Theo pháp lệnh ngân hàng, giới hạn cho vay không vượt quá 25% vốn chủ sở hữu, tổng mức cho vay của Tổ chức tín dụng với 1 khách hàng không vượt quá 15% vốn chủ sở hữu. Như vậy rõ ràng vốn điều lệ ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Một số chỉ tiêu tài chính như ROE (Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/VCSH), ROA (Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản) thể hiện khả năng sinh lời từ hoạt động kinh doanh của SHB. Năm 2009, với ảnh hưởng của kinh tế suy thoái, kèm theo đó là áp lực tăng vốn điều lệ, tỉ lệ ROE, ROA của SHB giảm so với năm trước, lần lượt tương ứng là 15,9% và 1,81%. Khả năng sinh lời của SHB ở mức khá tốt, thấp so với một số ngân hàng lớn như ACB ROA: 2,01% và ROE: 31,8%; nhưng cao hơn Viettinbank ROE: 15,01% và ROA 2,01% hay Sacombank chỉ đạt ROE: 9,13% và ROA: 0,92%. Tỉ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ và tỉ lệ nợ xấu/tổng dư nợ thể hiện chất lượng tài sản có của SHB. Nợ quá hạn có xu hướng giảm từ 4,54% năm 2008 xuống còn 2,96% năm 2009, nợ xấu giảm từ 2,82% năm 2008 còn 2,52% năm 2009. So với mức 0,4% nợ xấu/tổng dư nợ những con số trên còn cao, nhưng cũng chứng tỏ năng lực tài chính của SHB đang được cải thiện. Tỉ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động Thị trường I (Tổ chức kinh tế và dân cư) là 88,5%, khá cao, đe doạ tới khả năng thanh khoản của ngân hàng. Xét về tỉ lệ an toàn vốn nhỏ nhất đạt 17,06%, đảm bảo lớn hơn mức 8% theo quy định NHNN và tỉ lệ sử dụng vốn ngân hàng cho vay trung, dài hạn là 18,4%, đảm bảo nhỏ hơn mức 30% theo quy định. Như vậy xét về chất lượng tài sản có của SHB khá tốt. Thị phần hoạt động cũng là một yếu tố đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng thương mại, thể hiện qua huy động vốn và cho vay trên toàn hàng. Hiện nay tổng dư nợ cho vay, huy động vốn của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 3 ngân hàng TMQD: Agribank, BIDV, Incombank chiếm đến 75% tổng huy động, 73% thị trường tín dụng và 3 NHTMCP: ACB, Vietcombank, Sacombank. Bảng 6: Tình hình huy động vốn và dư nợ tín dụng của một số NHTM( Tỷ đồng ): Ngân hàng 2007 2008 2009 Huy động vốn Dư nợ tín dụng Huy động vốn Dư nợ tín dụng Huy động vốn Dư nợ tín dụng SHB 9.948 4.182 11.768 6.252 24.614 12.828 ACB 55.283 31.974 91.174 34.833 108.992 62.358 Incombank 151.459 102.19 121.634 120.752 153.407 145.226 Techcombank 24.476 19.958 48.588 26.022 72.693 42.093 Sacombank 54.776 34.317 58.603 33.708 71.986 47.637 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên các NHTM ) Có thể thấy rõ SHB chỉ chiếm một tỉ trọng nhỏ trong khối các ngân hàng thương mại. Là một ngân hàng mới nổi, để bắt kịp các ngân hàng TMQD cũng như các NHTMCP lớn, SHB cần nỗ lực rất nhiều để nâng cao tiềm lực tài chính, tăng khả năng cạnh tranh. 2.2.2. Năng lực nhân lực: Nhân lực là một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng. SHB luôn chú trọng tuyệt đối phát triển cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Tính đến 31/12/2009 tổng số Cán bộ nhân viên đạt 1341 người, tăng 499 người tương đương 59,26% so với năm 2008, vượt 7,8% so với kế hoạch năm. Không chỉ quan tâm tới số lượng, chất lượng cán bộ nhân sự luôn được SHB chú trọng. Số cán bộ nhân viên có trình độ Đại học và trên Đại học là 1123 người, chiếm 83,7% tổng số lao động của toàn ngân hàng: Bảng 7: Chất lượng nhân sự SHB năm 2009 Trình độ Số lượng(người) Tỷ trọng Tiến sĩ 5 0,37% Thạc sĩ 36 2,68% Đại học 1082 80,69% Cao đẳng 30 4,47% Trung,sơ cấp 91 6,79% PTTH,trung học 67 5% ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh SHB trong năm 2009 ) SHB đã tổ chức 34 đợt tuyển dụng trong năm 2009, tích cực nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và chất lượng của cán bộ với 70 khoá đào tạo bên ngoài và tập huấn nội bộ với 1349 lượt cán bộ tham gia. Việc khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo được tài trợ bởi Cục kinh tế liên bang Thụy Sĩ SECO. Tuy rằng do yêu cấu phát triển nhanh và mạnh, công tác tuyển dụng được thực hiện gấp rút, còn chưa thật sự chuyên nghiệp. Nhân sự mới tuyển dụng đa số còn trẻ, nhiều nhiệt huyết nhưng còn ít kinh nghiệm, năng lực hạn chế. SHB chưa quy hoạch được cán bộ nguồn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng, cán bộ lãnh đạo chủ yếu tuyển dụng từ bên ngoài. Công tác thi đua khen thưởng chưa kịp thời, không tạo động lực phấn đấu cho cán bộ nhân viên. Nhân sự nghỉ việc của toàn hệ thống SHB năm 2009 là 137 người, tăng 74 người so với năm 2008. Điều này đặt ra cho SHB cần có chế độ, chính sách nhân sự phù hợp, thu hút nhân tài, tạo nguồn nhân lực chất lượng cho sự phát triển của ngân hàng. 2.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là sản phẩm có tính vô danh, không có khả năng đăng kí bản quyền, sản phẩm ra đời dễ bị bắt chước. Do đó Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng tạo tính khác biệt cho Ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh. SHB đầu tư thành lập Phòng phát triển sản phẩm, với các nhóm nghiên cứu khách hàng và thị trường; thiết kế cung ứng sản phẩm; hỗ trợ và kiểm soát cung cấp sản phẩm dịch vụ. Nhờ đó đã xây dựng được các chính sách sản phẩm đa dạng, hiện đại, phù hợp nhu cầu thị trường, thị hiếu khách hàng cũng như kế hoạch phát triển ngân hàng qua từng thời kì. Phòng Phát triển sản phẩm đã phối hợp với các phòng ban đưa ra nhiều sản phẩm, chương trình huy động, cho vay thuận tiện, hấp dẫn với khách hàng và phù hợp với từng địa bàn có chi nhánh SHB hoạt động như: Tiết kiệm siêu hấp dẫn , Tri ân khách hàng, Gửi tiền có tiền nhận liền niềm vui… Ngoài các sản phẩm huy động, cho vay thông thường, SHB thiết kế các sản phẩm khác biệt như internet banking, mobile banking, dịch vụ ngân quỹ, thu chi hộ tiền bán hàng, hỗ trợ du học… Phòng phát triển sản phẩm phối hợp với phòng PR quảng bá thương hiệu SHB và các sản phẩm đặc trưng của SHB, tạo niềm tin cho khách hàng. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của SHB chưa đa dạng, chỉ mang tính thời vụ, tính canh tranh không cao, khó thu hút được khách hàng. Đa phần là còn nặng về dịch vụ truyền thống, huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi, cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng. Chưa đa dạng hoá được các sản phẩm dịch vụ nên lãi suất là công cụ chủ yếu SHB sử dụng để cạnh tranh thu hút khách hàng. Các chương trình khuyến mãi tuy thu hút được khách hàng, tăng nguồn vốn huy động nhưng chưa khác biệt với các ngân hàng bạn, thủ tục dài dòng. Chưa có các sản phẩm mang tính đột phá như ACB với tiết kiệm với lãi suất thả nổi hay BIDV với BIDV-Directbanking, các sản phẩm bảo hiểm, tiết kiệm tích luỹ bảo an. Cán bộ nhân viên chưa ý thức việc bán chéo sản phẩm. Tín dụng chỉ cho vay mà không chú trọng huy động vốn và phát triển dịch vụ sản phẩm ngân hàng, cũng như giao dịch viên không chủ động trong phát triển khách hàng huy động vốn, khách hàng vay và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. 2.2.4. Năng lực công nghệ: Công nghệ là yếu tố hàng đầu để các ngân hàng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình… Là 1 ngân hàng đi sau, SHB có cơ hội tiếp cận công nghệ hiện đại nhanh, ngay từ giai đoạn đầu. SHB đã phát triển và đưa vào sử dụng nhiều phần mềm ứng dụng với nhiều tiện ích làm tăng tốc độ xử lý, giảm thời gian thực hiện, tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng như Phần mềm thu tiền điện (tại chi nhánh Hồ Chí Minh), cung cấp dịch vụ thanh toán cước điện thoại… SHB đã triển khai dự án Core banking mới Intellect ở tất cả các mảng nghiệp vụ và kĩ thuật với Polaris. Kèm theo đó xây dựng và triển khai các ứng dụng mới: hệ thống báo cáo Smartbank, cổng kết nối giao diện với các hệ thống bên ngoài, trang thông tin điện tử IT support, dịch vụ ngân hàng qua điện thoại Phonebanking. SHB cũng đang nghiên cứu các giải pháp công nghệ thẻ mới. Các sản phẩm công nghệ của SHB chưa có sự đột phá, tương tự như các ngân hàng thương mại khác, do đó chưa thực sự thu hút khách hàng. Phần mềm Smartbank hiện nay không đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới. Công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế, truy cập chậm, làm thời gian giao dịch kéo dài, ảnh hưởng chất lượng dịch vụ và uy tín ngân hàng, giảm năng suất lao động, khó khăn trong khai thác thông tin. Năng lực công nghệ còn thể hiện ở trình độ chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong việc sử dụng công nghệ đó chưa cao. 2.2.5. Năng lực quản lý: Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều yếu tố như hoạch định, dự báo và điều hành. Bộ máy quản lý của SHB phân rõ chức năng nhiệm vụ từ Bộ máy quản trị bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và các Uỷ ban, đến Bộ máy điều hành thực hiện bởi Ban Tổng giám đốc. SHB đang tiến hành quản lý trên cơ sở phân cấp giữa các cấp, các phòng ban nghiệp vụ và quản lý theo khu vự ngân hàng ó chi nhánh và phòng giao dịch. Việc phân cấp nhiệm vụ rõ ràng làm tăng khả năng quản lý tập trung để phát hiện và ứng phó rủi ro. Công tác kiểm tra, kiểm soát được thực hiện thường xuyên, đột xuất toàn diện trên mọi lĩnh vực hoạt động đã cảnh báo được những sai sót trong hệ thống, chỉnh sửa kịp thời và hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh toàn ngân hàng. Thiếu cán bộ nguồn làm quản lý, khả năng quản lý chưa chuyên nghiệp. Tính chủ động trong công việc của Ban lãnh đạo một số đơn vị kinh doanh còn hạn chế. Công tác dự báo trung dài hạn đặc biệt khi nguồn vốn và ngoại tệ có nhiều biến động còn yếu kém, hạn chế kết quả hoạt động kinh doanh. Công tác kiểm tra, kiểm soát trước và sau khi phát sinh nghiệp vụ tín dụng chưa được chú trọng ảnh hưởng tới chất lượng tín dụng, nợ quá hạn và nợ xấu phát sinh nhiều. Cán bộ quản lý cũng chưa chú ý đến quản trị động viên (khích lệ, động viên tinh thần làm việc, giữ chân nhân viên), quản trị thời gian, quản trị mục tiêu, quản trị sự thay đổi, tăng cường tính hợp tác… trong khi đây là những yêu cầu quan trọng. 2.2.6. Hệ thống mạng lưới phân phối: Mặc dù là ngân hàng mới chuyển đổi sang mô hình NH TMCP đô thị nhưng SHB luôn năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hoá kênh phân phối. Kể từ khi thành lập, SHB không ngừng mở rộng kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. Hiện nay mạng lưới chi nhánh của SHB đã phát triển ở các thành phố lớn trên cả nước bao gồm hội sở chính, 16 chi nhánh và 78 phòng giao dịch. Khu vực phía Bắc gồm có …, khu vực phía Nam gồm, khu vực Miền Trung có… Các chi nhánh còn được mở ở các tính thành phố Tây nguyên. SHB không chỉ đầu tư phát triển theo chiều sâu: đầu tư mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch ở 2 thành phố lớn Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh, trang bị công nghệ, nhân lực; đồng thời phát triển theo chiều rộng: mở rộng các chi nhánh trải dài trong các tỉnh thành trọng điểm trong cả nước. Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của SHB vẫn còn bé nhỏ so với một số NHTM lớn như ACB: 246 chi nhánh và phòng giao dịch, hay Viettinbank với 141 chi nhánh và hơn 700 phòng giao dịch… Bên cạnh đó, một số chi nhánh, phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả, kết quả kinh doanh còn lỗ, ảnh hưởng đến hoạt động chung toàn ngân hàng. Ở một số chi nhánh có tình trạng mất đoàn kết nội bộ ảnh hưởng đến hình ảnh của SHB. Tuy hệ thống mạng lưới phân phối còn hạn chế, nhưng mục tiêu phấn đấu của SHB đến năm 2015 sẽ trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam do đó đây sẽ là động lực để SHB phát triển. II. Đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB qua Ma trận SWOT: Ma trận SWOT là phương pháp phân tích dựa trên điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) của một tổ chức được chọn để đánh giá năng lực cạnh tranh của tổ chức đó. Sử dụng ma trận SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB, trên cơ sở đó ngân hàng có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp bằng cách kết hợp các yếu tố. 1. Điểm mạnh của SHB: Nguồn nhân lực với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, đày nhiệt huyết có thể đóng góp cho sự phát triển của SHB. Khả năng sáng tạo SHB: Có rất nhiều s