Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing xuất khẩu cho nhóm hàng Jacket của công ty cổ phần May Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ

chiếc 42.24 44.55 2.26 5.35 60.33 15.78 35.42 Trị giá Tr. USD 414 450 36 8.70 617.2 167.2 37.16 Giá FOB USD/ch 9.8 10.10 0.3 3.06 10.23 0.13 1.29 Bảng 3: Tổng giá trị xuất khẩu Jacket của Việt Nam sang Hoa Kỳ giai đoạn 2005-2007 (Nguồn:Hiệp hội Dệt May Việt Nam ) 2.3. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty CP May Chiến Thắng. 2.3.1. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm áo Jacket của công ty sang thị trường Hoa Kỳ. *Nhân tố bên trong Nguồn lực cơ sở hạ tầng và thiết bị công nghệ: Công ty có cở sở hạ tầng khang trang và hiện đại với 9.260 m2 nhà xưởng sản xuất và 3.810 m2 kho bãi, nhà xưởng 5 tầng có lắp đặt thang máy để vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm được nhanh chóng, tiết kiệm sức lực cho công nhân. Có 50% khu vực sản xuất được lắp đặt điều hoà không khí, hệ thống sân bãi được đổ bê-tông rất kiên cố và sạch sẽ. Điểm khởi đầu Chiến Thắng không thua bất cứ một công ty nào về trang thiết bị máy móc, với các máy móc hiện đại như máy thiết kế mẫu, máy cắt tự động, máy may một kim, hai kim tự động, máy thùa, máy ép tự động,…công ty luôn đạt được năng suất cao trong lao động sản xuất. Đó là một bề dày thành tích của công ty, song khi bắt nhịp với cơ chế mới, những máy móc trang thiết bị hiện đại không được sử dụng hiệu quả do không có đủ quy mô. Vì thế mà lợi thế về công nghệ kỹ thuật không được phát huy trong thời gian này. Tên máy Hãng Xuất xứ Năm chế tạo Số lượng Máy may bằng 1 kim Juki Japan 1991-1997 1173 Máy may bằng 2 kim Brother Japan 1991-1997 211 Máy trần diễu Juki Japan 1991-1997 46 Máy vắt sổ Juki Japan 1991-1997 100 Máy thùa bằng Juki Japan 1991-1997 24 Máy thùa tròn Juki Japan 1991-1997 21 Máy đính cúc Juki Japan 1991-1997 27 Máy chặn bọ Juki Japan 1991-1997 23 Máy vắt gấu Juki Japan 1991-1997 21 Máy ép mex Hashima Hongkong 1991-1997 5 Máy lộn cổ Fiblon Hongkong 1993 2 Máy dò kim Hashima Japan 1995 4 Máy thêu Tajima Japan 1995 4 Máy thiết kế mẫu thêu Tajima USA 1995 1 Máy làm mềm nước Japan 1992 2 Máy cắt KM Japan 1991-1997 26 Nồi hơi Naomoto Japan 1991-1997 23 Bàn hút chân không Naomoto Japan 1991-1997 75 Máy Zig zag Juki Japan 1991-1997 40 Máy cuốn ống Brother Japan 1993 1 Máy chun Juki USA 1995 3 Máy hút ẩm USA 1992 8 Máy cắt thuỷ lực Japan 1995 22 Máy là găng (đông) Juki Japan 1995 7 Máy là da (thường) Juki Japan 1995 2 Máy cắt lót Juki Japan 1997 2 Máy dán nylon Juki Japan 1992 1 Máy dán cao tần Tajima Japan 1994 1 Máy ép chữ Juki Japan 1993 1 Máy dán màng Juki Japan 1994 2 Máy may mác Juki Japan 1991 1 Máy ép mác Juki Japan 1991 1 Cân điện tử Japan 1994 3 Mác giác Naomoto Japan 1995 2 Máy san chỉ Hashima Japan 1991-1997 8 Máy khoan dấu tay Japan 1997 1 Bảng 4: Trang thiết bị máy móc của công ty ( Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng) Tuy nhiên với quy mô còn nhỏ so với một số các công ty như May 10, Việt Tiến nên còn chưa tận dụng hiệu quả của các trang thiết bị và tính kinh tế theo quy mô. Các con số thống kê cho thấy Việt Tiến có diện tích nhà xưởng là  55.709,32 m2  (gấp hơn 4 lần diện tích của Chiến Thắng) và tổng số trang thiết bị gấp 7.8 lần so với Chiến Thắng (14.668 đơn vị). Như vậy khi có điều kiện Chiến Thắng cần mở rộng hơn nữa diện tích sản xuất để có thể phát huy năng lực về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình. Bên cạnh đó, công ty đã sử dụng phần cứng có hệ thống server chuyên dụng, phục vụ các nhu cầu về CSDL, e-email, truy cập Internet; mỗi nhân viên văn phòng được trang bị một máy tính thuận tiện cho công việc. Con số này ở Việt Tiến chưa đạt mức trang bị 1-1 do số lượng nhân viên khá đông. Cái hơn mà Việt Tiến đã làm được so với Chiến Thắng là công ty có phần mềm CAD/CAM ở một số khâu (thiết kế, tạo mẫu rập, ráp thành phẩm, v.v…), hầu hết các module ứng dụng đều được DN tự xây dựng; có hệ thống e-mail và website phục vụ giao dịch, quảng bá. Nguồn lực tài chính: Trước 2005 Chiến Thắng là một công ty nhà nước nên nguồn vốn được rót từ ngân sách quốc gia, vì thế nên không linh động và không được nhiều. Khoảng thời gian ba năm sau cổ phần hoá, tình hình tài chính công ty có nhiều bất ổn do bộ máy hành chính không ổn định. Thêm vào đó cách quản lý chưa thoát khỏi trì trệ, chưa có cách xoay vòng vốn hiệu quả nên năng lực tài chính của công ty đã kém lại càng thêm kém so với các đối thủ cạnh tranh như May 10, Việt Tiến,…  Đơn vị tính: Tỷ VND Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng vốn 135 157 169 Vốn cố định 83 92 92 Vốn lưu động 52 65 77 Bảng 5: Cơ cấu vốn của công ty CP may Chiến Thắng (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính- Công ty Cp May Chiến Thắng) Năm 2005 tổng vốn của công ty xấp xỉ 135 tỷ đồng, trong đó 83 tỷ đồng là vốn cố định, vốn lưu động chỉ chiếm 38.52% so với tổng vốn. Năm 2006, tổng lượng vốn tăng lên không đáng kể với 157 tỷ đồng, tức tăng 6.3% so với năm 2005, trong đó vốn cố định tăng 10.84% và vốn lưu động tăng 25% so với 2005. Tuy nhiên so với thị trường đang phát triển phình to thì số vốn tăng thêm của công ty là không đáng kể. Đến 2007, tình hình công ty cũng không có nhiều khả quan do nền kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng, thị trường Mỹ chao đảo nên tình hình làm ăn không mấy thuận lợi. Cụ thể, tổng vốn nhích lên con số 169 tỷ đồng, trong đó 92 tỷ đồng là vốn cố định và 77 tỷ đồng là vốn lưu động. Với tình trạng lạm phát cao như trong năm vừa qua thì con số trên là vô cùng nhỏ bé. Càng làm rõ hơn nhược điểm về tài chính của công ty, điều này làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác ngày càng có lợi thế về tài chính. Đơn vị tính: Tỷ đồng Biểu 3: So sánh tổng vốn của Chiến Thắng và Tổng công ty CP may Việt Tiến trong ba năm 2005-2007 Nguồn nhân lực: Con người là vốn quý nhất mà công ty có. Với quy mô 1497 công nhân viên chức đây quả thực là một con số khá ít so với quy mô của cơ sở hạ tầng. Con số này chỉ bằng 62.375% so với năm 2006( 2400 lao động). Trong đó, lao động trực tiếp chiếm 97,8%, lao động nữ là 1287 người chiếm 85.97%. Lao động có trình độ cao đẳng trở lên là 101 người chiếm 6.75%. Năm 2005, tổng số lao động là 2546 người. Như vậy tình hình lao động trong công ty có nhiều sự biến động và ngày càng có xu hướng giảm mạnh do có sự giảm tải trong bộ máy. Con số lao động này so với các đối thủ khác như Việt Tiến còn khiêm tốn do nguyên nhân quy mô sản xuất. Tuy nhiên về chất lượng lao động để có thể thực hiện các đơn hàng Jacket sang thị trường Hoa Kỳ thì Chiến Thắng có phần nhỉnh hơn do có sự chuyên môn hoá và công nhân Chiến Thắng có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất Jacket trong nhiều năm qua. Biểu 4: Tương quan Lao động của công ty CP May Chiến Thắng trong ba năm 2005-2007 (Nguồn: Phòng Tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng) Công nhân của công ty có tay nghề cao do công ty nhận nhiều đơn đặt hàng của nước ngoài với mẫu mã và kỹ thuật phức tạp vì thế trình độ của công nhân có nhiều chuyển biến. Đặc biệt với mặt hàng Jacket vốn có nhiều chi tiết và kỹ thuật may khó, công nhân Chiến Thắng có thể thực hiện các đơn hàng nhanh chóng và giao hàng đúng hẹn, đảm bảo đúng mẫu mã với chất lượng cao. Đây là một trong những ưu thế của công ty để có thể phát triển công ty thành mộ công ty chuyên cung cấp sản phẩm Jacket cho thị trường với chất lượng cao. Tuy nhiên các công nhân viên công ty vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty bởi chế độ đãi ngộ không được chú trọng. Đời sống của họ không ổn định dẫn tới tư tưởng hoang mang, không chú tâm vào công việc và không có nhiệt huyết cùng công ty thoát khỏi khó khăn. Mức độ thay thế của các công việc hấp dẫn khác trên thị trường cao khiến Chiến Thắng không giữ được những cán bộ, công nhân giỏi. Nền văn hoá công ty: Đây là yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động Marketing vì nó có tác động lên chính hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị trường. Công ty CP May Chiến Thắng do mới được cổ phần , đại bộ phận vẫn còn mang nặng tư tưởng bảo thủ, chậm chạp, vẫn còn nhiều tư tưởng cá nhân. Vì thế nền văn hoá công ty coi như phải xây dựng lại từ đầu, vẫn chưa có ”sức mạnh tập thể”, chưa phát huy được từng nhân tố trong công ty. Cách làm việc vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, đôi khi còn làm cho các đối tác khó chịu vì cách làm việc thiếu hiệu quả, có nhiều sai sót. Vì thế việc sử dụng yếu tố văn hoá doanh nghiệp để tăng cường các công cụ Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm là điều khó khăn. Trong cuộc đổi mới cho chính mình, công ty đã liên tục thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với tình hình thực tês của nền kinh tế. Tuy nhiên, cách quản lý của ban giám đốc vẫn còn lỏng lẻo, vì thế càng ngày càng thất thoát và kém hiệu quả. Tình trạng được khắc phục khi có sự đổi mới lần hai này, bằng việc thắt chặt quản lý, lựa chọn các đơn hàng phù hợp, thu hồi vốn nhanh chóng công ty đã dần có những dấu hiệu kinh doanh tốt hơn. Toàn bộ công ty có ý thức tốt hơn về chính bản thân mình và có những cố gắng trong việc liên kết và hình thành tập tính kinh doanh mang đặc tính của Chiến Thắng. Trong khi đó các công ty khác thuộc tập đoàn như May 10 hay Việt Tiến lại rất chú trọng tới các yếu tố này, một phần cũng là do các đơn vị này đã đi dần vào ổn định trên thị trường với các sản phẩm mang thương hiệu vững mạnh. Chế độ đãi ngộ của các công ty này cao khiến công nhân gắn bó với công ty hơn và tự hào về công ty, có tư tưởng tốt để thực hiện tốt các hành vi của mình hơn. Trên thực tế chúng ta thấy được cách làm ăn chuyên nghiệp, đẳng cấp của các công ty này. Đây là điều mà Chiến Thắng cần chú trọng để phát huy lợi thế cho chính mình trong cuộc chiến khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. * Các nhân tố bên ngoài Nhà cung cấp Vốn và các dịch vụ: Công ty sử dụng các nhà cung cấp có uy tín và chất lượng như ngân hàng VietComBank, sở điện nước Hà Nội, công ty dịch vụ Thái Anh, công ty chuyển phát nhanh DHL,… Các dịch vụ này thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn tới việc công ty có thể nhanh chóng sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao và kịp tiến độ giao hàng. Các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng có những nguồn cung ứng tương tự với Chiến Thắng, tuy nhiên do quy mô lớn vì thế thường nhận được các chiết khấu, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận. Nhân lực: Nguồn cung nhân lực của công ty rất đa dạng và phong phú. Công ty chọn lọc và tuyển chọn nhân viên từ thị trường lao động, các trường trung cấp, cao đẳng và đại học, tuỳ theo từng vị trí mà có trình độ khác nhau. Nguồn lực công ty thường ở các trường: Trung cấp May, Cao đẳng công nghiệp nhẹ, Cao đẳng kinh tế, Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Ngoại thương, Luật… Đội ngũ công nhân có kinh nghiệm trong may xuất khẩu, có trình độ để có thể may thành thục các sản phẩm khó may như áo Jacket. Đây cũng là những chỉ tiêu chung để có thể tuyển dụng nhân viên tại các công ty may hiện nay. Thiết bị và nguyên phụ liệu: Trang thiết bị, máy móc của công ty được nhập từ các nguồn cung ứng như: Nhật, Mỹ, HongKong… Về nguồn nguyên phụ liệu cho việc sản xuất công ty có hai nguồn cung ứng chính: Do bên đặt hàng cung cấp trọn gói (nếu là gia công), hoặc nhập từ: Hàn Quốc, Nhật, Mỹ, Tây Ban Nha, Trung Quốc, Việt Nam... Vấn đề chất lượng được đặt lên hàng đầu để có thể tạo ra được những sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ít khi phải làm lại đơn hàng vì vượt qua được khâu kiếm tra chất lượng của bạn hàng, thúc đẩy nhanh lưu thông hàng hoá. Đối thủ cạnh tranh *Hiện tại: Đối thủ trong nước: Một số đối thủ chính như May 10, Bắc Giang, Hồ Gươm, Nhà Bè, Việt Tiến…Đây là các đối thủ mạnh vì đã đi trước Chiến Thắng một bước trong việc đổi mởi và thích nghi với cơ chế thị trường nhanh hơn. Không chỉ cạnh tranh với công ty trên thị trường Hoa Kỳ mà còn tại thị trường trong nước. Trong đó công ty Việt Tiến là đối thủ mạnh cạnh tranh với công ty nhóm hàng Jacket xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ. Đối thủ cạnh tranh quốc tế: Các công ty Trung Quốc, Mexico, Ấn Độ, Inđônêsia… đều có lợi thế cạnh tranh về nguồn lao động, trang thiết bị và nguồn nguyên liệu. Vì thế cũng thật khó nếu doanh nghiệp chỉ hoạt động manh mún, không có chiến lược cạnh tranh cụ thể. Đó cũng là sức ép buộc công ty phải chú trọng tới những điểm mạnh của mình và tạo điểm khác biệt để có thể thu hút các bạn hàng cho mình. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường khốc liệt quả là điều vô cùng cần thiết. Dệt may vốn là ngành công nghiệp sáng tạo thu được khá nhiều lợi nhuận vì thế khá nhiều công ty muốn cùng được hưởng chiếc bánh đầy hấp dẫn đó. *Tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện đe doạ các doanh nghiệp trong ngành, trong đó có cả Chiến Thắng. Đó có thể là các công ty trong ngành vì nhu cầu của khách hàng Mỹ ngày càng tăng và phong phú, đa dạng. Hơn nữa ngành thời trang là một trong những ngành công nghiệp mang lại siêu lợi nhuận. Khách hàng có thể lựa chọn cho mình một sản phẩm dệt may khác vẫn đảm bảo ấm áp và tiện dụng thay bằng việc mua một chiếc Jacket. Hoặc đó có thể là các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành, có thể thay thế được nhu cầu thời trang như ăn uống hay du lịch… Khách hàng: Chủ yếu là các khách đặt gia công và mua FOB và một số cửa hàng bán lẻ khác trong nước. Các hãng có mối làm ăn lâu dài với công ty như: Kwintex, Fantex, Mango, Leisure, Y. shin, Woobo, Happytex, Textyle, Aim, Unicore, Garnet, Co & Co, Fishman, Fleet street, DHA, Thành Đạt, Hồ Gươm, Đức Giang, Phú Hán, Thiên Sinh, Lê Trực, Việt Thái… 2.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm áo Jacket của công ty May Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ. Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Điều này không khỏi làm các doanh nghiệp lúng túng khi bước vào một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp đã không thể thích ứng dẫn tới phá sản. Tuy nhiên nếu nhìn nhận ở mặt tích cực thì cạnh tranh mang lại nhiều sự đổi mới và phát triển cho các doanh nghiệp cũng như toàn bộ xã hội. Các doanh nghiệp luôn luôn giữ cho mình bản lĩnh để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh. Đó không phải là việc cố gắng nỗ lực bắt chước sao cho giống doanh nghiệp đã thành công, có kết quả kinh doanh bằng đối thủ mà cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tạo ra sụ khác biệt. Muốn vậy các doanh nghiệp phải tự tìm tòi nghiên cứu, nhận ra những điểm mạnh đồng thời thấy được các điểm yếu để từ đó đưa ra được phương hướng mình sẽ làm gì? nhằm vào đối tượng nào? Và cuối cùng có thu được hiệu quả trong kinh doanh? Có đáp ứng đúng và đủ nhu cầu khách hàng hay không? Tất cả đều phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Theo đó, năng lực cạnh tranh được hiểu là một yếu tố tổng hợp, là kết quả mọi nỗ lực của công ty nhằm gia tăng uy tín, danh tiếng và đạt được lợi thế cho sản phẩm trong điều kiện kinh tế cụ thể. Cần nhìn nhận năng lực của công ty trong tương quan trong tổng công ty và với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những gì mà công ty đã đạt được và những gì chưa đạt được. *Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là vấn đề công ty luôn chú trọng vì hoạt động chủ yếu của công ty là gia công các đơn đặt hàng xuất khẩu. Khi tiến hành bất cứ đơn đặt hàng nào các đối tác cũng có những điều khoản rất khắt khe về chất lượng mẫu mã sản phẩm. Do đó Chiến Thắng có đội ngũ công nhân may rất lành nghề, có thể làm vừa lòng những khách hàng rất khó tính. Công ty đặc biệt có ưu thế trong việc gia công các sản phẩm có kỹ thuật may khó như áo Jacket. Điều đó được thể hiện rất rõ qua các số liệu thấy rằng sản phẩm chủ yếu của công ty là Jacket. Chất lượng của sản phẩm của công ty thể hiện năng lực của công ty rất cao, máy móc cũng rất hiện đại và phù hợp với đòi hỏi thực tế của cạnh tranh. Công ty được cấp chứng chỉ ISO 9000, phiên bản 2000, chứng tỏ những nỗ lực hết sức to lớn để có thể hoà nhập vào môi trường cạnh tranh của đất nước và thế giới. Việt Tiến là một công ty lớn, có sự chuyên môn hóa cao, nâng cao chất lượng các mặt hàng. Tổng công ty may Việt Tiến cam kết không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và người lao động của mình bằng cách :  Áp dụng đầy đủ, duy trì thường xuyên, cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm xã hội bao gồm cả môi trường làm việc, phúc lợi và lợi ích cộng đồng.  Tuân thủ các luật định về trách nhiệm xã hội và các quy định khác mà công ty thừa nhận. STT Đơn vị Lao động Nhà xưởng Mặt hàng 1 MAY 1 354 1.900 M2 Shirt 2 SIG-VTEC 322 1.900 M2 Jacket, ski suit 3 MAY 2 431 3.336 M2 Shirt 4 MAY 4 352 3.032 M2 Jacket, ski suit 5 MAY 6 287 1.900 M2 Jacket, ski suit 6 MAY 8 444 3.336 M2 Shirt 7 VIỆT HẢI 515 2.839 M2 Shirt 8 DƯƠNG LONG 459 2.133 M2 Trousers… 9 VIỆT LONG 1 308 816 M2 Trouser , jacket 10 VIỆT LONG 2 321 816 M2 Trouser , jacket 11 THÀNH VIỆT 364 900 M2 Knitting wear. 12 DÊT NHÃN 7 150 M2 Woven label Bảng 6: Cơ cấu nguồn lực của Tổng công ty May Việt Tiến ( Nguồn: http:// www.viettien.com.vn ) * Sản lượng xuất khẩu sang thị trường Mỹ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh doanh. Khi sản lượng thay đổi không những thay đổi lợi nhuận, chi phí biến đổi mà còn ảnh hưởng tới quy mô doanh nghiệp và tới khả năng đáp ứng lượng cầu của khách hàng. Nó cũng thể hiện tiềm lực và thương hiệu của công ty trong cạnh tranh. Với mặt hàng chủ yếu là áo Jacket chiếm hơn 50% tổng sản lượng, Chiến Thắng ngày càng chú trọng tới sản lượng của mặt hàng này xuất sang thị trường Hoa Kỳ. Để thấy rõ được năng lực thực sự của công ty chúng ta hãy cùng xem xét bảng số liệu về tình hình xuất khẩu mặt hàng này và số lượng xuất khẩu sang Mỹ so với Tổng công ty Việt Tiến để đưa ra những nhận định khách quan nhất. Đơn vị: Chiếc Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 Chênh Lệch Tỷ Lệ Chênh Lệch Tỷ Lệ Tổng Jacket XK Chiến Thắng 832.365 948.120 915.867 115.755 13,91 -32.253 -3,40 Việt Tiến 1.784.000 1.923.568 2.000.000 139.568 7.82 76.432 3.97 Tổng 2.616.365 2.871.688 2.915.867 - - - - Jacket XK sang Mỹ Chiến Thắng 503.011 412.095 494.508 -81.916 -16,29 82.413 20.00 Việt Tiến 1.280.007 1.589.020 1.852.235 219.993 17.19 263.215 16.56 Tổng 1.783.018 2.001.115 2.346.743 - - - - Bảng 7: Sản lượng XK nhóm hàng Jacket của công ty may Chiến Thắng với Tổng công ty Việt Tiến sang thị trường nước ngoài và thị trường Hoa Kỳ. (Nguồn: Báo cáo tổng kết Tổng công ty Dệt may Việt Nam) Biểu 5: Tỷ trọng XK nhóm hàng Jacket của công ty Chiến Thắng so với Tổng công May Việt Tiến ( Nguồn: Báo cáo Tổng kết Tổng công ty Dệt may Việt Nam) Từ biểu ta thấy nhìn chung sản lượng công ty đều tăng, tuy nhiên trong năm 2006 do có những bất ổn về thị trường mục tiêu và quan hệ với các khách hàng chưa tốt nên sản lượng xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ có giảm. Tình trạng này được khắc phục trong năm 2007 tuy thị trường thế giới có nhiều biến động ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh sản xuất. Hầu như giá thành đầu vào cho sản xuất đều tăng chóng mặt nên công ty phải có nhiều tính toán, cân nhắc để có thể thu lại nhiều lợi nhuận hơn. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh nặng ký của Chiến Thắng lại có những bước tiến rất vững chắc để có thể khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường nhà và thị trường quốc tế. Qua biểu trên chúng ta thấy được năng lực xuất khẩu của Chiến Thắng sang thị trương Hoa Kỳ còn quá yếu so với Việt Tiến. Điều này có thể gây cản trở lớn và buộc công ty phải chịu ảnh hưởng bởi các chính sách mà đối thủ cạnh tranh đưa ra. *Thị phần: Chúng ta phải khẳng định rằng nhóm hàng Jacket của công ty Chiến Thắng còn chiếm thị phần khá ít, nhất là khi đem so sánh tương đối với Việt Tiến- công ty chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động xuất khẩu hàng Jacket sang thị trường Hoa Kỳ. Đơn vị tính: chiếc Biểu hình 6: Thị phần nhóm hàng Jacket của công ty May Chiến Thắng so với các đối thủ cạnh tranh trong nước 2.3.3. Nhận xét tổng quát nhất về thực hiện các giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nhóm hàng Jacket của công ty Cp May Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ. 2.3.3.1. Những thành tựu. Nhìn chung, các giải pháp Marketing chưa được chú trọng thực hiện và có sự đồng bộ trong triển khai tại công ty. Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy được những thành tựu mà công ty đã đạt được trong khoảng thời gian ba năm kể từ khi cổ phần hóa. Về chính sách sản phẩm: Công ty đã chú trọng tới việc tìm ra được sản phẩm mục tiêu cho thị trường Mỹ, đó là áo Jacket. Qua phân tích công ty thấy rằng nhu cầu về áo Jacket của thị trường này khá lớn và có tiềm năng phát triển. Làm được điều đó tức là công ty đã tìm ra được cho mình phương hướng hoạt động mà trong thời gian qua đang gặp bế tắc trong chiến lược phát triển. Công ty đã tận dụng lợi thế của mình là có nguồn lao động có kỹ thuật cao để có thể hoàn thiện được các sản phẩm Jacket có chất lượng tốt. Đó là yếu tố rất quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa công ty còn có thể thu hút được các khách hàng nhờ vào trang bị máy móc hiệ đại như một lời cam kết cho chất lượng và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng. Điều này được chứng minh qua kết quả kinh doanh của công ty với giá trị các hợp đồng liên quan tới Jacket có giá trị cao qua các năm. Triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, phiên bản 2000, nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. Các nhãn hiệu sản phẩm ít, hiện tại các nhãn hiệu của công ty là: chigamex, chienthang, hogarstco,legarstco, raza. Ngoài ra công ty còn nhận gia công cho các công ty với các nhãn hiệu như: mango, fleetstreet, textyle,… Về chính sách giá: Trong xu thế toàn cầu hoá việc hợp tác với các quốc gia khác để cùng cho ra đời một sản phẩm là điều tất yếu. Giá của sản phẩm, bán sản phẩm càng thấp càng tốt để các hãng có thể tiết kiệm chi phí, đầu tư vào các hoạt động khác. Đó cũng là một trong những thành tựu mà công ty đã đạt được trong khi hợp tác với các hãng. Giá mà công ty đưa ra mang tính cạnh tranh cao mặc dù vẫn mang lại phần lợi nhuận đáng kể. Có được điều đó công ty đã có sự kết hợp với công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại và đội ngũ công nhân có tay nghề cao nên đã tiết kiệm khá nhiều chi phí. Mức giá đó dao động trong khoảng 9.8-10.23 USD/1 đơn vị sản phẩm, do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhóm hàng Jacket khi xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ trong thời gian mà nền kinh tế Mỹ đang có nhiều trục trặc. Về chính sách xúc tiến: Tuy còn nhiều bất cập nhưng công ty vẫn tham gia một số hội trợ trong và ngoài nước nhằm quảng bá cho hình ảnh của mình. Hợp tác với một số hãng trong và ngoài nước để có thể gián tiếp nhận các đơn đặt hàng hay quảng bá cho hình ảnh của công ty: chất lường và uy tín là hàng đầu. Về chính sách phân phối: Điều duy nhất Chiến Thắng làm được trong phân phối là duy trì được chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Như vậy bạn hàng của công ty cũng có thể may mắn biết tới công ty để cân nhắc việc có hợp tác hay không. Công ty cũng chú ý tới việc nghiên cứu, tìm hiểu để chuyển dần hình thức gia công sang xuất khẩu trực tiếp. 2.2.3.2. Những tồn tại. Tồn tại lớn trong việc thực hiện các giải pháp Marketing là việc công ty không có đội ngũ Marketing nên khi không thực sự chú trọng tới việc sử dụng các công cụ Marketing để thay đổi kết quả kinh doanh. Việc thực hiện còn thiếu hiểu biết về Marketing cơ bản, không có sự phối hợp đồng bộ các giải pháp để tạo ra năng lực cạnh tranh sản phẩm cho công ty. Về chính sách sản phẩm: Công ty chỉ đơn thuần nhận các đơn đặt hàng có mẫu mã sẵn mà không thực sự chủ động trong việc thiết kế mẫu để chào hàng. Như thế công ty đã bỏ qua việc hưởng lợi nhuận siêu ngạch từ giá trị gia tăng của ngành may và không chủ động thu hút khách hàng vì những đặc điểm nổi trội của công ty. Trong quá trình chuyển đổi sang cổ phần, công ty đã thu gọn bộ máy, trong đó Phòng thiết kế thời trang và phòng trưng bày mẫu đã bị thu hẹp. Về chính sách xúc tiến: Công ty không thúc đẩy các biện pháp để thu hút khách hàng như việc duy trì trang web http:// www.chigamex.com.vn , không gửi thư chào hàng tới các đối tác Hoa kỳ, không tham gia quảng cáo trong và ngoài nước. Nói chung công ty hoạt động không chủ động, làm ăn dựa trên uy tín và các mối quan hệ lâu dài. Do đó chi phí dành cho xúc tiến rất hạn hẹp, chủ yếu chỉ dành một phần nhỏ để tham gia các hội trợ triển lãm. Về chính sách phân phối: Không có sự chú trọng đối với hệ thống phân phối. Hiện trạng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty hoạt động chưa hiệu quả, mất hình ảnh về công ty do cách bài trí, bầu không khí, thái độ và trang phục của nhân viên bán hàng… Nền văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa với tư cách là yếu tố của môi trường Marketing ảnh hưởng toàn diện tới hạot động Marketing của các doanh nghiệp. Mỗi một biến số của văn hóa có ảnh hưởng khác nhau đến quá trình hoạt động Marketing của công ty. Nhìn c