Chuyên đề Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại công ty truyền dẫn Viettel

m 2008 Các chỉ tiêu chủ yếu: Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Lao động bình quân Tiền lương bình quân Năng xuất lao động Đầu tư Khấu hao tài sản cố định Một số chỉ tiêu khác: Cơ cấu lao động Tổng chi phí Đầu tư Khấu hao trong năm. IV. Một số giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2008 1. Giải pháp phát triển mạng lưới 2. Giải pháp quản lý, nâng cao chất lượng mạng 3. Giải pháp kinh doanh 4. Giải pháp đầu tư 5. Giải pháp về lập kế hoạch 6. Kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức Những nội dung cụ thể trong bản kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn sẽ được đề cập trong phần phụ lục. Để có căn cứ, cơ sở đánh giá được chất lượng các bản kế hoạch hay năng lực lập kế hoạch Công ty đã đưa ra các tiêu chí đánh giá kế hoạch SXKD năm nói riêng và các kế hoạch nói chung. Các tiêu chí này bao gồm: Tính thực hiện: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện và kế hoạch. Căn cứ vào tính thực hiện để đánh giá các chỉ tiêu kế hoạch có sát với các điều kiện thực tế khi thực hiện kế hoạch hay không X= Sự thực hiện/ kế hoạch Tính hiệu quả: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện trên chi phí. Tính hiệu quả được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của Công ty thông qua hai chỉ tiêu + Hiệu quả tuyệt đối A = Lợi ích – Chi phí Đây chính là lợi nhuận mà Công ty thu được Nếu A > 0 Công ty có lãi, kế hoạch có hiệu quả Nếu A < 0 Công ty không có lãi, kế hoạch kém hiệu quả + Hiệu quả tương đối B = ( Lợi ích – Chi phí) / Chi phí Đây là tỷ suất lợi nhuận mà Công ty đạt được B > 100% Kế hoạch có hiệu quả B < 100% Kế hoạch kém hiệu quả Tính tương thích: tương thích đó là sự phù hợp giữa các yếu tố. Tính tương thích được dùng để xem xét kế hoạch SXKD năm có phù hợp với điều kiện bên ngoài và bên trong của Công ty hay không? Tính thích nghi: dùng để đánh giá các bản kế hoạch có đảm bảo cho doanh nghiệp thích nghi được nhanh chóng trước biến động của môi trường hay không. Từ đó giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững Tính hệ thống: một kế hoạch SXKD được coi là đảm bảo tính hệ thống khi nó là một bộ phận của chiến lược, định hướng theo chiến lược. Tiêu chí này đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp 2.3.Thực trạng năng lực lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là một công việc hết sức cần thiết và quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Công ty Truyền dẫn cũng không ngoại lệ. Công ty đã rất chú trọng đến việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty luôn xác định các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm có tầm quan trọng như các chiến lược. Tuy nhiên, kế hoạch có đem lại hiệu quả hay không lại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các bản kế hoạch hay năng lực lập kế hoạch của tổ chức. Để xem xét năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Truyền dẫn ta có thể xem xét từng khía cạnh nhỏ qua các nhân tố tác động nên nó. 2.3.1. Cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm Công ty luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch vì vậy Ban lãnh đạo Công ty luôn đưa ra các cam kết và thực hiện tốt các cam kết đó. Các cam kết được cụ thể hóa bằng văn bản và được khẳng định qua các hành động của Ban giám đốc, qua các cuộc họp tổng kết hàng năm. Đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm cũng như với các công tác khác Công ty cam kết: - Luôn xây dựng và giữ vững giá trị cốt lõi của Công ty: “ Nền tảng vững chắc, hướng tới tương lai”. - Khẳng định sứ mệnh và mục tiêu phát triển trong tương lai của Công ty: “đưa Công ty Truyền dẫn trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực truyền dẫn và là Công ty đóng góp doanh thu và lợi nhuận hàng đầu trong Tổng Công ty Viễn Thông Quân đôi”. - Cam kết về các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên nói chung và đội ngũ lập kế hoạch nói riêng. Tiền lương và các khoản đãi ngộ khác luôn ở mức tương đối so với các đơn vị cùng ngành. - Cam kết tạo ra bầu không khí làm việc: Thân thiện- Hợp tác- Phát triển- Hiệu quả. - Cam kết thực hiện chế độ khen thưởng và kỷ luật: “ Rõ ràng- Công bằng- Nghiêm minh”. Những cam kết trên của Ban lãnh đạo Công ty được nhân viên giám sát và nhận xét trong các cuộc họp toàn Công ty. 2.3.2. Kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của Công ty Truyền dẫn Vào quí III hàng năm Phòng Kế hoạch Hành chính xây dựng kế hoạch SXKD năm và trình lên Ban giám đốc phê duyệt. Kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của Công ty được xây dựng theo từng bước tuân theo các chức năng của quản lý. Đầu tiên nhân viên lập kế hoạch đưa ra kế hoạch trình lên trưởng phòng KHHC xem xét. Sau khi được trưởng phòng KHHC đồng ý, đội ngũ lập kế hoạch tiến hành triển khai các nội dung của kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm và chịu sự kiểm soát của trưởng phòng KHHC. Kế hoạch này khi hoàn chỉnh sẽ được trưởng phòng KHHC và Ban giám đốc Công ty phê duyệt. Thực tế, các kế hoạch lập kế hoạch SXKD của Công ty được tiến hành khá tốt, đưa ra các chỉ tiêu cụ thể. Thông thường một bản kế hoạch lập kế hoạch SXKD được lập và phê duyệt trong vòng 2 tuần và thường diễn ra vào tháng 10 hàng năm. Cụ thể: 2 ngày đầu tiên đưa ra kế hoạch xây dựng kế hoạch lập kế hoạch, các ngày tiếp theo thực hiện việc lập kế hoạch kết hợp với báo cáo thường xuyên lên trưởng phòng KHHC để sửa chữa, hoàn chỉnh kế hoạch, 2 ngày cuối cùng trình lên trưởng phòng KHHC và Ban giám đốc Công ty phê duyệt. 2.3.3. Bộ máy lập kế hoạch 2.3.3.1. Cơ cấu tổ chức Các kế hoạch nói chung và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng do phòng Kế hoạch Hành chính của Công ty chịu trách nhiệm lập nên. Tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL phòng Kế hoạch Hành chính được chia ra làm hai bộ phận nhỏ là Ban kho và Ban lập kế hoạch. Ban kho có nhiệm vụ nhập xuất và quản lý vật tư. Việc quản lý vật tư là rất quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến công tác lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nếu không tính đến yếu tố vật tư của doanh nghiệp thì khó có thể thực hiện tốt được. Đó cũng là cơ sở để lập các kế hoạch vật tư- một phần trong kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Ban lập kế hoạch có nhiệm vụ lập các bản kế hoạch trong đó có kế hoạch sản xuất kinh doanh năm dựa trên các đánh giá về môi trường, định hướng và các mục tiêu chiến lược của Công ty và Tổng Công ty trong đó có tính đến cả yếu tố vật tư. Đồng thời lập các bản kế hoạch tuần, tháng, quý dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Hai Ban lập kế hoạch và Ban kho có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau và đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Trưởng phòng kế hoạch Hành chính và Ban Giám đốc Công ty. Ngoài ra, mỗi Trung tâm khu vực cũng có phòng Kế hoạch Hành chính trực thuộc Công ty. Các nhân viên kế hoạch ở các Trung tâm khu vực không trực tiếp lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm mà chỉ hỗ trợ thông tin, số liệu cho bộ phận lập kế hoạch trong phòng Kế hoạch Hành chính Công ty lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Bên cạnh đó, còn có sự hỗ trợ từ các phòng ban khác trong toàn Công ty. 2.3.3.2. Nguồn nhân lực Chất lượng các bản kế hoạch nói chung và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi đội ngũ làm công tác lập kế hoạch hay nói cách khác là phụ thuộc rất lớn vào năng lực lập kế hoạch của bộ máy lập kế hoạch. Nguồn nhân lực của Công ty nói chung và bộ phận lập kế hoạch nói riêng có chất lượng khá tốt. Hiện nay Phòng Kế hoạch Hành chính của Công ty gồm có 11 thành viên trong đó có 5 người trong Ban kho, 4 người trong Ban lập kế hoạch, trưởng phòng và phó phòng Kế hoạch Hành chính. Các nhân viên trong bộ phận lập kế hoạch được đào tạo khá bài bản. Trong đó có 9 người có trình độ đại học, 1 người có trình độ cao đẳng và một người có trình độ trung cấp( đang học liên thông lên đại học) trong đó có 2 người là bộ đội chuyên nghiệp mang quân hàm. Với đội ngũ cán bộ lập kế hoạch có trình độ một số cán bộ lập kế hoạch còn trẻ, ham học hỏi kết hợp cùng với những người giàu kinh nghiệm tạo nên một êkip phối hợp hài hòa giữa kiến thức, kinh nghiệm và sức trẻ, sự sáng tạo góp phần nâng cao hơn năng lực lập kế hoạch cũng như tính hiệu quả của các kế hoạch trong đó có kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Sự phát triển nguồn nhân lực của phòng Kế hoạch Hành chính( KHHC) Công ty qua các năm được thể hiện qua bảng sau: Tiêu chuẩn Năm Tổng nhân sự phòng KHHC (người) Trình độ đại học (người) Trình độ cao đẳng (người) Trình độ trung cấp (người) Năm 2005 8 5 2 1 Năm 2006 9 6 2 1 Năm 2007 11 9 1 1 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính Công ty Truyền dẫn VIETTEL) Bảng 3: Nguồn nhân lực phòng Kế hoạch Hành chính Công ty Truyền dẫn Công tác lập kế hoạch tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL được tổ chức khá chặt chẽ, có sự phân chia công việc rõ ràng, hợp lý giữa các thành viên phòng Kế hoạch Hành chính. Đội ngũ lập kế hoạch có trình độ, có năng lực. Bên cạnh đó, có sự phối hợp giữa các phòng ban trong toàn Công ty. Cũng do có cơ cấu tổ chức hợp lý, nguồn nhân lực có trình độ mà năng lực lập kế hoạch của Công ty được đánh giá khá cao, các kế hoạch đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh doanh năm được đánh giá là đem lại hiệu quả cao. Công ty Truyền dẫn VIETTEL được đánh giá là đơn vị dẫn đầu trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. 2.3.4. Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn 2.3.4.1. Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty diễn ra theo đúng các bước đã trình bày ở trên. Để tạo thành một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần có sự phối hợp của các phòng ban chức năng với nhau. Quá rình lập một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng bao gồm 6 bước: 2.3.4.1.1 Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn. Nhân viên lập kế hoạch SXKD năm nghiên cứu các chiến lược của Công ty và các kế hoạch SXKD năm của Tổng Công ty để nắm bắt được các mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty. Bước này thường được các nhân viên kế hoạch phòng Kế hoạch Hành chính thực hiện tỉ mỉ, kỹ càng để đảm bảo sự hài hòa giữa kế hoạch SXKD năm với các chiến lược của Côg ty và các kế hoạch của Tổng Công ty. 2.3.4.1.2. Nghiên cứu và dự báo Trong bước này phòng Kế hoạch Hành chính kết hợp với phòng ban và các Trung tâm khu vực trong Công ty nghiên cứu các nguồn lực của Công ty và biến động của môi trường bên ngoài. Việc nghiên cứu các nguồn lực trong Công ty là chức năng của các phòng Tổ chức lao động, phòng Tài chính của Công ty và tại các Trung tâm khu vực. Các phòng này cung cấp đầy đủ, chính xác về các nguồn lực của Công ty như vốn, lao động, máy móc, thiết bị… Phòng Kinh doanh nghiên cứu sự biến động của thị trường, cung cấp các tài liệu dự báo những ảnh hưởng và những tác động có thể có của môi trường lên Công ty, tìm kiếm khách hàng cho Công ty. Đồng thời, phòng kinh doanh cũng dự báo phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai và dự báo nhu cầu phát triển của Công ty. Sau khi có được các thông tin về các nguồn lực của Công ty và môi trường bên ngoài do các phòng ban cung cấp phòng Kế hoạch Hành chính sẽ tổng hợp những kết quả nghiên cứu đó và sử dụng các mô hình lập kế hoạch để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thức đối với Công ty. Trong bước này, vai trò hỗ trợ của các phòng ban cho bộ phận lập kế hoạch là rất lớn đồng thời việc tổng hợp của phòng Kế hoạch hành chính cũng rất quan trọng. 2.3.4.1.3. Xác định mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn kế hoạch Trên cơ sở dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài và khả năng thực tế của Công ty mà nhân viên lập kế hoạch thiết lập nên các mục tiêu. Mục tiêu chính là cái cần phải vươn tới, cần đạt được của Công ty. Các mục tiêu được sắp xếp theo thự tự ưu tiên nhất định cho từng giai đoạn kế hoạch. Mục tiêu rất đa dạng có thể là mục tiêu trúng thầu một dự án, mục tiêu phải hoàn thành các tuyến cáp đúng thời hạn, mục tiêu đạt mức doanh thu cao, mục tiêu nâng cao chất lượng đường truyền hay mục tiêu hạn chế thấp nhất các điểm chết… việc thiết lập và xây dựng các mục tiêu đúng đắn sẽ góp phần thúc đẩy xây dựng các phương án chính sách và góp phần tạo nên một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm chính xác hơn. 2.3.4.1.4. Xây dựng các phương án kế hoạch. Trên cơ sở các tiền đề bộ phận lập kế hoạch(phòng Kế hoạch Hành chính) sử dụng các mô hình và công cụ lập kế hoạch để lập nên các phương án để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình này có sự phối hợp giữa các phòng ban. Sự phối hợp này nhằm tạo ra hiệu quả về mọi mặt như vốn, nhân sự, kỹ thuật… Dựa trên các tiền đề mà phòng Kế hoạch Hành chính lập nên các mục tiêu cụ thể cho mỗi phòng ban trong Công ty từ đó xây dựng nên các phương án hành động cũng như các giải pháp thực hiện. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực hiện kế hoạch kỳ trước và dự kiến tình hình biến động của môi trường và dự kiến một tỷ lệ phát triển nhất định đối với các mục tiêu như doanh thu, thu nhập bình quân, số điểm vu hồi… Tuy nhiên, các phương án phải đảm bảo có khả năng thực hiện đồng thời có chi phí thấp nhất. 2.3.4.1.5. Đánh giá và lựa chọn phương án kế hoạch tối ưu Sau khi có các phương án ,các cán bộ làm công tác lập kế hoạch sẽ đánh giá và thẩm định các phương án đã được lập căn cứ vào các tiêu chí Công ty đã đề ra. Việc thẩm định các phương án nhằm đánh giá chính xác giá trị cá phương án, xem xét các phương án có khả thi hay không, các phương án có thực hiện được các mục tiêu đã đề ra hay không? Từ đó lựa chọn phương án kế hoạch tối ưu nhất. Tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL việc đánh giá và lựa chọn các phương án kế hoạch SXKD năm do một hội đồng gồm trưởng ban lập kế hoạch, phó phòng và trưởng phòng Kế hoạch Hành chính. Sau đó, bản kế hoạch được lựa chọn sẽ được trình Ban Giám đốc xem xét, phê duyệt và ra quyết định. 2.3.4.1.6. Quyết định phương án kế hoạch và thể chế quyết định Bản kế hoạch SXKD năm sau khi được Ban Giám đốc phê duyệt sẽ được trình tiếp lên phòng Kế hoạch Hành chính Tổng Công ty phê duyệt. Sau đó Giám đốc Công ty ra quyết định và thể chế quyết định bằng một văn bản tới tất cả các phòng ban và TTKV trong Công ty. Trên đây là các bước tiến hành lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty. Trong việc lập kế hoạch có sự phối hợp giữa các phòng ban trong đó phòng Kế hoạch Hành chính đóng vai trò chủ chốt. Có thể tóm tắt quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL như sau: Hướng dẫn lập kế hoạch Lập kế hoạch ở các phòng ban, TTKV Tổng hợp kế hoạch Soạn thảo kế hoạch Thông qua kế hoạch Ban giám đốc Các phòng ban, TTKV Phòng Kế hoạch, Hành chính Ban giám đốc (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Sơ đồ 8: Quá trình lập kế hoạch của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 2.3.4.2. Phương pháp và mô hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Lập kế hoạch SXKD năm là một công việc quan trọng và cũng là công việc tất yếu của mọi tổ chức. Do vậy, Công tác lập kế hoạch SXKD năm là không thể thiếu trong mọi tổ chức không riêng gì ở Công ty Truyền dẫn VIETTEL. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình Công ty Truyền dẫn đã tổ chức khá tốt công tác lập kế hoạch trong đó lập kế hoạch SXKD năm là quan trọng nhất. Để lập được một bản kế hoạch SXKD năm đòi hỏi Công ty phải lập kế hoạch về mọi mặt: tài chính, nhân sự, marketing… Trong quá trình lập kế hoạch SXKD năm Công ty đã sử dụng một số phương pháp và mô hình lập kế hoạch nhằm tạo sự thuận lợi, dễ dàng và chính xác trong quá trình lập kế hoạch. Khi tiến hành công tác lập kế hoạch SXKD năm Công ty Truyền dẫn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Trong từng bước, từng giai đoạn cụ thể của quá trình lập kế hoạch có thể áp dụng một hay nhiều phương pháp. Trong quá trình lập kế hoạch SXKD năm để đánh giá được các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty đã sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường. Điều này giúp cho phép Công ty đánh giá được các ảnh hưởng có thể có của môi trường bên ngoài lên Công ty. Mặt khác, để xác định vị trí cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường Viễn thông( mà cụ thể là trong lĩnh vực truyền dẫn ) Công ty đã sử dụng mô hình năm lực lượng của M.Porter và ma trận SWOT. Đây là các mô hình được sử dụng khá phổ biến trong công tác lập kế hoạch của các tổ chức. Mô hình năm lực lượng giúp Công ty xem xét về khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành Viễn thông thông qua việc đánh giá năm lực lượng của môi trường. Mô hình SWOT cho phép Công ty đánh giá được tổng hợp các nguồn lực của Công ty từ đó cũng tìm ra các điểm mạnh, diểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Qua hai mô hình này cho phép Công ty đánh giá được một cách khá chính xác vị thế so sánh của mình so với các công ty khách trong ngành như VNPT, EVN Telecom… Tại Công ty hai mô hình này được kết hợp khá hiệu quả nó là căn cứ cơ bản để Công ty xây dựng kế hoạch SXKD năm. Hai mô hình này thường được sử dụng trong bước 2 và bước 3 của quá trình lập kế hoạch. Có thể đưa ra một ví dụ nhỏ như sau: qua việc phân tích mô hình năm lực lượng và mô hình SWOT, điểm mạnh của Công ty là có trang thiết bị máy móc hiện đại, có kinh nghiệm trong lĩnh vực truyền dẫn, mạng lưới 64 tỉnh thành có vu hồi… Nhưng bên cạnh đó Công ty cũng có những điểm yếu nhất định như dịch vụ chưa đa dạng, chăm sóc khách hàng chưa có kinh nghiệm… Từ những điểm mạnh và điểm yếu đó Công ty có những cơ hội như nền kinh tế phát triển cao, chính trị ổn định, chính sách phát triển trong ngành viễn thông có nhiều thuận lợi… và những thách thức: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về giá tăng, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới… Từ các điều kiện này Công ty nghiên cứu và dự báo sự biến động của thị trường truyền dẫn và đưa ra các mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai. Tiếp theo, Phòng Kế hoạch Hành chính Công ty phân tích các số liệu đã đạt được trong năm trước và thống kê các nhân tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu (thông qua việc sử dụng ma trận SWOT) để xác định mức độ ảnh hưởng của các mục tiêu trong kế hoạch SXKD năm bằng cách sử dụng phương pháp phân tích các nhân tố tác động. Việc phân tích các nhân tố tác động được nhân viên lập kế hoạch phân tích và định lượng hoặc đinh tính từng yếu tố. Từ đó xác định các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng trong từng giai đoạn. Trong các bước tiếp theo của quá trình lập kế hoạc sản xuất kinh doanh năm Công ty sử dụng kết hợp các phương pháp: phương pháp tỷ lệ, phương pháp dựa vào kết quả, phương pháp đồng bộ và điều hòa kế hoạch. Cũng như bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Công ty luôn đề ra các mục tiêu phát triển. Các mục tiêu này luôn được xuất phát từ các kết quả đã thực hiện được. Để xác định các mục tiêu Công ty sử dụng phương pháp tỷ lệ, Công ty thường xác định tỷ lệ tăng trưởng các mục tiêu kế hoạch từ 10% - 30%. Trong đó các tỷ lệ ở các mục tiêu cụ thể được xác định tùy thuộc vào điều kiện và yêu cầu thực tế của từng bộ phận. Ví dụ như mục tiêu về khắc phục điểm chết tăng 30%, mục tiêu về tăng tiền lương bình quân là 18%... Bên cạnh đó Công ty sử dụng phương pháp phân tích dựa vào kết quả. Là một Công ty thành viên của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- một Tổng Công ty có thị phần đứng thứ hai trong thị trường viễn thông sau VNPT, cũng là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ truyền dẫn hàng đầu Việt Nam. Công ty Truyền dẫn luôn xác định định hướng phát triển cho mình không những trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền dẫn lớn nhất Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế. Để đạt được mục tiêu này Công ty phải đề ra các mục tiêu cụ thể trong từng năm, các mục tiêu này được xác định bằng phương pháp lập kế hoạch dựa vào kết quả. Tức là từ những kết quả, mục tiêu tổng thể cần đạt được Công ty đề ra các mục tiêu, các kế hoạch phù hợp để đạt được kết quả như mong muốn. Nhờ vậy, Các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty luôn đảm bảo tính chính xác và chặt giữa quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch, đảm bảo cân bằng ngân sách giúp Công ty phát triển ổn định. Tuy nhiên, nếu có một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tốt nhưng các yếu tố không hài hòa tức là các mục tiêu đưa ra đều khả quan nhưng lại không phù hợp với khả năng của Công ty ( mục tiêu đặt ra quá cao hoặc quá thấp so với các nguồn lực của Công ty) cũng sẽ không đem lại được hiệu quả. Nếu mục tiêu quá cao sẽ dẫn đến không có tính khả thi, nếu mục tiêu quá thấp sẽ làm lãng phí nguồn lực cũng như cơ hội phát triển của Công ty. Do vậy, phương pháp cân đối đồng bộ hài hòa kế hoạch là rất quan trọng để Công ty đánh giá và lựa chọn các phương án kế hoạch. Phương pháp này thường được trưởng phòng Kế hoạch Hành chính và Ban Giám đốc Công ty sử dụng để quyết định phương án kế hoạch nào được lựa chọn. Tóm lại, trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Công ty đã sử dụng nhiều phương pháp và mô hình đồng thời cũng được hỗ trợ bởi các phần mềm trong việc lập kế hoạch. Các bản kế hoạch được bộ phận lập kế hoạch của Công ty lập nên đều dựa trên các nguồn lực và điều kiện môi trường bên ngoài. Qua đó, Công ty đã lập ra các bản kế hoạch SXKD năm có giá trị. 2.3.4.3. Hệ thống thông tin Trong thời gian qua Công ty đã rất chú trọng đầu tư phát triển hệ thống thông tin. Bên cạnh việc xây dựng mạng nội bộ trong từng phòng ban và trong Công ty, toàn Công ty còn sử dụng email để trao đổi thông tin với các trung tâm khu vực, với Tổng Công ty và các Công ty thành viên thuộc Tổng Công ty. Mật độ phương tiện sử dụng để thu thập thông tin ( điện thoại, máy vi tính, báo, tạp chí…) được coi là cao so với các công ty cạnh tranh. Toàn bộ hệ thống máy vi tính đã được nối mạng với đường truyền có tốc độ cao, điện thoại được kết nối quốc tế. Mỗi nhân viên trong công ty đều có 1 máy vi tính và 1 máy điện thoại. Điều này giúp cho khả năng trao đổi, cung cấp thông tin giữa các nhân viên và giữa các phòng ban được thuận tiện và nhanh chóng. Hơn nữa, nó cũng giúp Công ty truyền đạt các chỉ thị, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh được thuận tiện và dễ dàng xuống các Trung tâm khu vực, đồng thời các Trung tâm khu vực có thể báo cáo tính hình thực thi kế hoạch, các biến động về môi trường kinh doanh tại khu vực mình được kịp thời. Trong thời gian qua Công ty cũng đã đầu tư nâng cấp các phần mềm hỗ trợ cho công tác lập kế hoạch. Công ty có các Trung tâm khu vực ở cả miền Bắc, miền Trung và miền Nam nên nhu cầu trao đổi qua email và điện thoại là rất lớn. Chính sự thuận tiện trong hệ thống liên lạc, trao đổi thông tin đã giúp cho sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban được thuận tiện. Các thông số, số liệu, yêu cầu dự báo giữa Công ty với các Trung tâm khu vực của mình chủ yếu qua email và điện thoại. Do vậy đã đảm bảo được tính chính xác và kịp thời của thông tin. Bên cạnh đó, các phần mềm kế hoạch không những giúp cho nhân viên lập kế hoạch có thể thực hiện công việc của mình nhanh hơn mà còn đem lại hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, Công ty còn trang bị máy tính xách tay tạo thuận lợi cho nhân viên thường xuyên đi công tác, kiểm tra và đánh giá tình hình ở các khu vực, các tuyến, các dự án. Do đặc điểm của nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng thông tin luôn thay đổi và yêu cầu nhân viên kế hoạch phải nắm bắt được sự thay đổi cũng như có các thông tin chính xác nên sự đầu tư vào hệ thống thông tin đã đem lại hiệu quả không nhỏ. Công ty còn thường xuyên nâng cấp và thay thế hệ thống máy tính. Hệ thống máy tính cũ có tốc độ xử lý chậm được thay thế bằng các máy tính mới có tốc độ xử lý cao hơn, dung lượng tốt hơn. Đồng thời, Công ty cũng nâng cao tính bảo mật thông tin của hệ thống máy tính. Việc lưu trữ thông tin và dữ liệu trên máy tính và đĩa mềm giúp Công ty tăng được khối lượng thông tin lưu trữ, thời gian lưu trữ. 2.3.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch tại Công ty Truyền dẫn Vào quí III hàng năm phòng Kế hoạch Hành chính đều lập dự toán ngân sách cho việc lập kế hoạch năm tiếp theo và trình lên Giám đốc phê duyệt. Ngân sách cho công tác lập kế hoạch được xác định dựa trên ngân sách của Công ty và dự toán các khoản chi phí cần thiết cho công tác lập kế hoạch. Ngân sách này bao gồm cả tiền, máy móc thiết bị…( quy ra tiền), tiền lương cho bộ phận lập kế hoạch. Nhìn chung hàng năm Công ty Truyền dẫn thường trích từ 0.15% - 0.32% doanh thu để lập ngân sách cho công tác lập kế hoạch. Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Ngân sách cho công tác lập kế hoạch Triệu đồng 662 1.973 3.677 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Bảng 4: Bảng ngân sách cho công tác lập kế hoạch SXKD Trong ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch thì tiền lương cho đội ngũ lập kế hoạch chiếm nhiều nhất. 2.3.4.5. Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch Công ty luôn xác định rõ sự phát triển của Công ty là do sự đóng góp rất lớn của nhân viên trong đó không thể không kể đến đội ngũ làm công tác lập kế hoạch. Công ty có các chế độ thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm cho nhân viên. Hàng tháng Công ty đều tiến hành đánh giá năng lực làm việc của CBCNV trong đó có đội ngũ lập kế hoạch. Năng lực của nhân viên sẽ được xếp loại theo các loại A, B, C, D A: Thưởng 50% lương B: Thưởng 35% lương C: Thưởng 10% lương D: Không thưởng Bảng xếp loại hàng tháng cũng là căn cứ để Công ty thưởng tháng và thưởng quý cho nhân viên. Đối với chế độ kỷ luật theo các mức: nhắc nhở- khiển trách, viết kiểm điểm-