Chuyên đề Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long

Bảng 2.2. Khối lượng hàng hóa giao nhận theo phương thức vận tải giai đoạn 2006 – 2009 Đơn vị tính: Tấn Phương thức vận tải 2006 2007 2008 2009 SL SL Tăng (%) SL Tăng (%) SL Tăng (%) GN đường biển Cont 20F(cont) 6300 7907 25,51 10391 31,41 9081 -12,61 Cont 40F(cont) 18400 23809 29,4 33606 41,15 31592 -5,99 Hàng LCL(Tấn 48300 69760 44,43 82715 18,57 80597 -2,56 GN đường bộ (Tấn) 98500 152122 54,43 287630 89,08 271231 -5,7 GN hàng không (Tấn) 4200 4615 9,88 4947 7,19 5043 1,94 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Số liệu trong bảng 2.3 cho thấy: Doanh thu của công ty đạt mức khá cao và tăng dần trong những năm tiếp theo, cụ thể là năm 2007 tăng 14,03% so với năm 2006, năm 2008 tăng 26,13% so với năm 2007, năm 2009 tăng 0,97% so với năm 2008 tương ứng với tỉ lệ tăng chi phí là 12,77%; 23,26%; 33,29%. Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2009 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 So sánh (%) 07/06 08/07 09/08 Tổng DT 308647 351938 443913 448237 14,03 26,13 0,97 Tổng CP 146740 165489 203983 271891 12,77 23,26 33,29 Tổng LNST 28997 31245 44685 43039 7,75 43,01 -3,68 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Như vậy ta có thể thấy tỉ lệ tăng doanh thu các năm hầu như đều cao hơn tỉ lệ tăng chi phí, trừ năm 2009. Điều này được đánh giá là tốt đối với sự phát triển của công ty. Từ việc tăng doanh thu, lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên: năm 2007 tăng 7,75% so với năm 2006, năm 2008 tăng 43,01% so với năm 2007, riêng năm 2009 thì bị giảm đi 3,68%, do tỉ lệ chi phí năm 2009 quá cao đã kéo theo lợi nhuận giảm. 2.2. Các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 2.2.1. Chỉ tiêu thị phần dịch vụ Khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là khả năng duy trì và phát triển thị phần, đây cũng là nhân tố khẳng định sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay có quá nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực logistics, không thể thống kê và có số liệu cụ thể nên để tính được thị phần cạnh tranh của công ty trên toàn thị trường là điều rất khó hầu như không thể thực hiện được. Do vậy, ở đây chỉ tính thị phần tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Bảng 2.4: Thị phần dịch vụ logistics của Dragon và các đối thủ cạnh tranh năm 2009 Tỉ giá hạch toán: USD/VND = 18000 Stt Công ty Doanh thu Thị phần (%) 1 Dragon 24,579,324.00 43,58 2 Yusen 15,012,896.00 26.62 3 Nippon 14,474,581.00 25.67 4 VINAKO 2,326,581.75 0.17 5 Tổng 56,393,382.75 100 Nguồn: Tự tổng hợp từ các nguồn Qua số liệu bảng trên ta thấy thị phần dịch vụ mà công ty chiếm lĩnh là rất lớn, nó chiếm tới hơn 40% thị phần so với thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính. Điều này chứng tỏ là sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty là cao, nó dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. 2.2.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Để đánh giá sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long, ta dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Bảng 2.5: Lợi nhuận của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long và các đối thủ cạnh tranh. Đơn vị tính: triệu đồng Năm Công ty 2007 2008 2009 2008/2007(%) 2009/2008(%) Dragon 31245 44685 43039 43,01 -3,68 Yusen 28230 45187 47655 60,06 5,46 Nippon 28598 38932 37019 36,13 -4,9 Nguồn: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh - Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Logistics là ngành đang rất phát triển hiện nay ở Việt Nam, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao. Điều đó cũng phản ánh lợi nhuận của 3 công ty đều tăng, tuy nhiên năm 2009 giảm một phần nhỏ so với năm trước, điều này là do sự khủng hoảng kinh tế vào năm 2009. Qua bảng ta thấy lợi nhuận hay tỉ lệ tăng lợi nhuận của Dragon đều kém so với Yusen, công ty cần có biện pháp để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh dịch vụ logistics của mình. Bảng 2.6: Tỉ suất lợi nhuận của Dragon và các đối thủ cạnh tranh 2009 Đơn vị tính: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Công ty Doanh thu Lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận (%) 1 Dragon 448237 43039 9,6 2 Yusen 270232 47655 17,63 3 Nippon 260542 37019 14,21 Nguồn: Tự tổng hợp Ta thấy, tỉ suất lợi nhuận của công ty đều thấp hơn hẳn so với 2 đối thủ cạnh tranh, điều này là do tốc độ tăng lợi nhuận của công ty không theo kịp với tốc độ tăng chi phí, do chi phí cao làm doanh thu cũng cao nhưng lợi nhuận lại không tăng lên quá nhanh. Công ty cần có các chính sách giảm giá dịch vụ của mình để nâng cao sức canh tranh dịch vụ của công ty hơn nữa. 2.3. Phân tích các nhân tố tác động tới sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 2.3.1. Nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của công ty Cở sở vật chất kỹ thuật Kinh doanh dịch vụ Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng cơ sở vật chất nhất định để để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và khắt khe của khách hàng, đó là hệ thống kho bãi chứa hàng, số lượng đầu xe vận chuyển và các loại xe chuyên dụng, trang bị các phương tiện thông tin liên lạc hiện đại để liên lạc như hệ thống mạng máy tính kết nối internet, các phương tiện viễn thông quốc tế, các phương tiện dùng trong quản lý... Chỉ có đủ điều kiện về phương tiện vận tải và các thiết bị thông tin hiện đại mới có thể cạnh tranh thắng lợi trên thị trường đáp ứng yêu cầu ngành logistics phát triển ngày càng cao như hiện nay. Từ khi thành lập, công ty đã chú trọng phát triển hệ thống cơ sở vật chất của mình. Công ty luôn cố gắng đảm bảo chất lượng cho các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Những xe sử dụng lâu ngày, hiệu quả sử dụng thấp đều được thanh lí và đầu tư thêm xe mới, hiện đại hơn nhằm thích ứng với môi trường xã hội và đáp ứng những yêu cầu dịch vụ ngày càng cao từ phía khách hàng. Hiện tại hệ thống cơ sở vật chất của công ty gồm có: Số lượng trang thiết bị của công ty: Đầu kéo: 72 chiếc, sức kéo: từ 250 CV đến 645 CV. Rơ mooc thủy lực nhiều trục: 78 trục. Ngoài ra còn nhiều loại sơmi và rơ mooc chuyên dùng chở hàng siêu trường, siêu trọng. Mâm xoay chuyên dùng: 02 mâm/bộ, tải trọng: 1000 tấn/bộ. Cần cẩu: 3 chiếc, sức nâng: từ 60 tấn đến 200 tấn. Xe nâng: 16 chiếc, sức nâng: từ 2,5T đến 15T. Xe nâng container: 3 chiếc. Xe tải (0.5T – 11T): 40 chiếc Xe chuyên chở (2.0T - 10.0T): 13 chiếc Container 20': 174 chiếc, container 40': 38 chiếc, Ngoài ra còn có các dụng cụ thủ công kích kéo chuyên dụng ... Hệ thống kho bãi: Công ty có trên 68,000m2 nhà kho và bãi chứa container. Trong đó có 52,200 m2 là của công ty và thuê lại 16,150 m2 của các đối tác uy tín. Bao gồm: 15,000 m2 nhà kho (kho chứa  hang thông thường và kho Ngoại Quan.) và 14,000 m2 Bãi để hàng và container  tại KCN Thăng Long. 6,850 m2 nhà kho tại Phủ Lỗ, Sóc Sơn, Hà Nội. 3,200 m2 Bãi để hàng và container  tại  cảng  Hải Phòng 15,000 m2 nhà kho và 5,000 m2 Bãi để hàng và container  tại  KCN Amata , Đồng Nai. 8,000 m2 nhà kho tại KCN Sóng Thần, Thuân An, Bình Dương. 1,300 m2  nhà kho tại KCN Bien Hoa. Các khu vực kho Công ty sử dụng và khai thác đều là các kho kiên cố, có hệ thống bảo vệ hoàn chỉnh, giám sát bằng camera, hệ thống chiếu sáng, thông gió theo tiêu chuẩn quy định, hệ thống phòng chống cháy nổ đảm bảo độ an toàn cao đạt tiêu chuẩn quy định của cơ quan PCCC. Tất cả hệ thống kho, bãi chứa hàng đặt tại các chi nhánh của công ty đều gần các trung tâm kinh tế lớn,  giao thông thuận tiện, rất thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa của khách hàng. Tuy nhiên, do yêu cầu khối lượng công việc ngày càng tăng dẫn đến các phương tiện và dụng cụ phục vụ vận tải luôn ở tình trạng quá tải. Tốc độ tăng và đổi mới của phương tiện vận tải không theo kịp tốc độ tăng khối lượng công việc. Mặc dù đã đưa ra nhiều biện pháp cải thiện nhưng công ty vẫn gặp phải tình trạng ứ đọng hàng tại cảng mà thiều Container vận chuyển lên Hà Nội. Vì vậy để tăng sức cạnh tranh cho dịch vụ logistics công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị kĩ thuật, mở rộng hệ thống kho bãi tại các cầu cảng dỡ hàng để đáp ứng yêu cầu của công việc. Nguồn nhân lực Có thể nói, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp dịch vụ logistics. Kinh doanh dịch vụ logistics đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lí, nhân viên phải có trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững chắc. Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long được thành lập trên cơ sở liên doanh Việt Nam – Nhật Bản. Tiền thân phía Việt Nam tách ra từ công ty Cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương và công ty Điện tử Hà Nội, vì vậy có một số lượng nhân viên vừa có đủ trình độ chuyên môn, vừa có kinh nghiệm lâu năm được tuyển từ hai công ty này. Còn bên phía Nhật Bản, hai tập đoàn Sumimoto Corp và Suzuyo & Co.,Ltd đều là các tập đoàn thương mại hàng đầu thế giới và chuyên gia trong lĩnh vực vận chuyển do đó công ty cũng được tiếp nhận những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm từ phía Nhật Bản. Hiện nay, đội ngũ lao động của công ty có 511 người, bao gồm: Hà Nội: 234 người, trong đó có 5 người Nhật. Hồ Chí Minh: 63 người, có 2 người Nhật. Hải Phòng: 111 người Đồng Nai: 103 người, trong đó có 1 người Nhật. Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, 80% là những thanh niên trẻ, mới ra trường, ít kinh nghiệm nhưng công ty có một hệ thống đào tạo nhân viên tương đối chuyên nghiệp, vừa học, vừa làm mà vẫn đem lại hiệu quả cao trong công việc. Kinh doanh dịch vụ logistics là công việc có sức ép tương đối lớn về mặt thời gian và chất lượng đối với nhân viên, do vậy việc sử dụng những lao động trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo là một chính sách đúng đắn của công ty. Nhưng bên cạnh đó, công ty chưa có những chính sách đãi ngộ hợp lí với những nhân viên lâu năm và nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao nên hiện tượng thuyên chuyển công tác diễn ra thường xuyên. Làm việc tại công ty, sự thăng tiến về chức vụ và bậc lương tương đối chậm, nên những nhân viện có trình độ thường tìm kiếm những cơ hội mới tốt hơn. Do đó công ty cần có những chính sách khắc phục nhược điểm này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mang lại sự thành công cho công ty, góp phần gián tiếp nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ logistics. Nguồn vốn Vốn và tình hình sử dụng vốn là chỉ tiêu hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một công ty. Với gần 15 năm hoạt động có hiệu quả, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã tạo ra được một nguồn vốn lớn, ổn định trong suốt quá trình kinh doanh của mình. Bảng 2.7 : Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng Nguồn vốn 2006 2007 2008 Chênh lệch số tiền Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 07-06 08-07 Nợ phải trả 102435 36.29 108930 36.13 113029 33.74 6495 4099 Vốn chủ sở hữu 179851 63.71 192568 63.87 221932 66.26 12717 29364 Tổng nguồn vốn 282286 100 301498 100 334961 100 19212 33463 (Nguồn: Báo cáo tài chính – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long) Số liệu trong bảng 2. cho thấy nguồn vốn của công ty không ngừng tăng mạnh qua các năm. Tổng nguồn vốn năm 2007 tăng 19212 triệu đồng (6.8%) so với năm 2006, năm 2008 tăng 33463 triệu (11.1%) so với năm 2007. Nguyên nhân chủ yếu là do vốn chủ sở hữu tăng lên 12717 triệu năm 2007, và 29364 triệu năm 2008, nó chiểm một tỉ trọng lớn trong số tổng nguồn vốn tăng, nợ phải trả cũng tăng lên nhưng không đáng kể. Điều đó chứng tỏ hoạt động của công ty khá tốt. Vốn chủ sở hữu chiếm phần lớn tỉ trọng trong tổng nguồn vốn (thường trên 60%), và vẫn tăng mạnh qua các năm thể hiện công ty đã chủ động hơn về vốn, có khả năng độc lập cao về mặt tài chính. Để đạt được điều này có thể lí giải là do công ty đã tăng cường huy động vốn từ nhiều nguồn: cổ phần đóng góp của các thành viên, huy động từ nguồn bên ngoài và đặc biệt chú trọng việc huy động vốn từ các cán bộ công nhiên viên của công ty, tuy số lượng ít hơn vay ngoài nhưng tiết kiệm cho công ty được chi phí lãi vay từ Ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Với tiềm lực về vốn như vậy, công ty luôn có thuận lợi trong việc đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật để từ đó nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. 2.3.2. Chất lượng dịch vụ Trong cạnh tranh, chìa khóa mang lại thành công là chất lượng sản phẩm. Chất lượng hàng hóa dịch vụ logistics được đo bằng chất lượng hàng hóa khi giao hàng và thời hạn giao hàng. Chất lượng hàng hóa khi giao hàng Kinh doanh dịch vụ logistics khâu giao nhận vận tải rất quan trọng. Đặc điểm của khâu này là mức độ rủi ro rất cao, vì vậy việc bảo quản hàng hóa an toàn trên đường vận chuyển quyết định đến chất lượng dịch vụ của công ty, quyết định đến việc khách hàng có tiêu dùng dịch vụ của công ty hay không. Có thể nói công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là Công ty có tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng thuộc loại cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường KCN Thăng Long. Đó cũng là nguyên nhân giúp cho Công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh vị trí số 1 trên thị trường này. Bảng 2.8. Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hóa trên thị trường KCN Thăng Long qua các năm. Đơn vị: % STT Năm Công ty 2007 2008 2009 1 Dragon 98.6 99.1 99.3 97.8 98.5 98.8 97.6 98.2 98.6 97.4 99,3 98.3 96.3 97.4 98.1 2 Yusen 98,1 98,3 98,6 3 Nippon 97,5 98 98,2 4 An Lợi 97,3 97,8 98 (Nguồn: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh – Phòng marketing – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long) Dựa trên bảng số liệu, ta có thể thấy tất cả các đối thủ cạnh tranh đều áp dụng những biện pháp nhằm nâng cao mức độ an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Qua các năm, mức độ giao hàng đạt chất lượng của các công ty đều tăng. Trong đó, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là công ty có tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng ở mức cao nhất. Điều này đã làm tăng sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. Thời hạn giao hàng Trong giao nhận hàng hóa, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long luôn cố gắng đáp ứng nhanh nhất về mặt thời gian để bảo đảm không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tỷ lệ giao hàng chậm của công ty bao giờ cũng thấp hơn. Điều này được thể hiện rõ qua hình sau: Công ty luôn cố gắng đáp ứng dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất, nhưng trong quá trình vận chuyển không thể tránh khỏi được những yếu tố bất ngờ, do đó việc sai hỏng hàng hóa trong quá trình vận chuyển hay hàng đến chậm là khó tránh khỏi. Trong những trường hợp đó, công ty luôn có trách nhiệm đối với khách hàng của mình. Đối với những hàng hóa sai hỏng trong quá trình vận chuyển, nếu lỗi thuộc về công ty, công ty sẽ bồi thường lại cho khách hàng theo thỏa thuận giữa hai bên, còn nếu không phải lỗi thuộc phía công ty mà do các điều kiện khách qua khác thì công ty sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin một cách nhanh chóng, chính xác nhất để giúp khách hàng trình lên các đơn vị có liên quan như bên bảo hiểm hay bán hàng,... Còn về việc giao hàng chậm, tùy theo trách nhiệm thuộc về bên nào công ty cũng thực hiện mọi giải pháp để nhằm hạn chế đến mức thấp nhất thiệt hại cho khách hàng và giao hàng nhanh chóng. Do luôn có trách nhiệm trong công việc như vậy, công ty đã tạo được sự uy tín đối với khách hàng. 2.3.2. Giá cả Về mặt giá cả, giá cả dịch vụ logistics của công ty bao giờ cũng cao hơn giá của các công ty khác trong cùng thị trường KCN Bắc Thăng Long. Vì vậy đây không là một lợi thế cạnh tranh dịch vụ của công ty. Bảng 2.9 : Giá dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ cảng Hải Phòng lên KCN Thăng Long – Hà Nội Đơn vị: VND STT Chỉ tiêu Hàng nhập Hàng xuất 1 Container 20' 2930000 2830000 2 40' 3700000 3600000 3 Một phần Container Tối thiểu 1.5FT 1850000 1750000 4 Nhỏ hơn 5FT 2050000 1950000 5 Nhỏ hơn 10FT 3050000 2950000 6 Trên 10FT 265000/FT 260000/FT Nguồn: Báo giá – Phòng kế toán – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Giá dịch vụ của công ty thường cao hơn đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trường trên dưới 100.000 VNĐ, còn so với các đối thủ cạnh tranh khác bên ngoài thị trường có thể lên tới 200000 VNĐ – 300000 VNĐ.( Do giá của công ty khá cao như vậy, nên khách hàng của công ty 100% là các doanh nghiệp liên doanh.) Điều này đã gây bất lợi cho sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty về giá. Do vậy để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh dịch vụ của mình thì công ty cần có những biện pháp nhằm hạ giá thành dịch vụ. 2.3.4. Uy tín công ty Với gần 15 năm hoạt động, trong những năm qua công ty còn nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình nhờ vào chính uy tín và thương hiệu của công ty. Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là công ty liên doanh giữa hai tập đoàn kinh tế hàng đầu Nhật Bản (Sumitomo Corp - một trong các tập đoàn thương mại hàng đầu thế giới và Suzuyo & Co.,Ltd – chuyên gia trong lĩnh vực vận chuyển có đại lý trên khắp toàn cầu và các đối tác Việt Nam: Công ty cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương – VINAFCO – trực thuộc bộ Giao thông vận tải và công ty Điện tử Hà Nội – HANEL – trực thuộc Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội) công ty có lợi thế để phát triển dịch vụ logistics. Với uy tín cũng như sức mạnh của các công ty mẹ - có quan hệ rộng lớn với các cơ quan và tổ chức có liên quan đến xuất nhập khẩu như hải quan, cảng vụ, ngân hàng, ... nên khi tiến hành các thủ tục, chuyển tải, xếp hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, hoàn tất các giấy tờ một cách nhanh chóng, do đó hàng hóa của công ty trong quá trình vận chuyển ít gặp phải trở ngại, mọi thủ tục luôn được tiến hành nhanh gọn, điều đó tạo nên sự tin tưởng cho khách hàng về khả năng hoàn thành công việc đúng hẹn, đúng thời gian, địa điểm của công ty. Uy tín của công ty được thể hiện qua các khách hàng lâu dài... 2.3.5. Marketing và hệ thống phân phối Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã có một phòng Marketing riêng, tuy vậy chức năng của phòng này vẫn chưa được phát huy hết tác dụng trong việc tìm kiếm khách hàng. Số lượng khách hàng của công ty nhìn chung khá cao, năm nào cũng có sự biến động, tuy nhiên số này không lớn, điều này được thể hiện qua bảng 2. Như vậy mỗi năm công ty chỉ có thêm trung bình khoảng từ 3 đến 4 khách hàng, đây là một con số khá thấp. Khách hàng của công ty 100% là các doanh nghiệp liên doanh Để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty và thu hút thêm nhiều khách hàng công ty cần có chiến lược marketing hiệu quả hơn. Về hệ thống phân phối, công ty có trụ sở và các chi nhánh đặt ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam, phạm vi hoạt động của công ty tương đối rộng nên có thể phục vụ và đáp ứng khách hàng một cách nhanh nhất, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, từ đó nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN THĂNG LONG 3.1. Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 3.1.1. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh dịch vụ logistics trong những năm tới Logistics chính là xương sống cho thương mại toàn cầu, cho nên một mạng lưới logistics cạnh tranh hiệu quả và năng động sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng cho quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung. Năm 2007, lần đầu tiên WorldBank công bố bảng đánh giá về chỉ số LPI (Logistics performance index – Chỉ số năng lực Logistics). Bảng đánh giá mang tên “Kết nối để cạnh tranh: ngành logistics trong nền kinh tế toàn cầu” (Connecting to compete: trade logistics in the global economy) được thực hiện bằng cách khảo sát ý kiến của những người trực tiếp tham gia vào hoạt động logistics tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới theo chu kỳ 2 năm/lần. Về cơ bản, bảng đánh giá so sánh những yếu tố logistics hỗ trợ cho kinh doanh hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm chi phí. Trong bản đánh giá này, Việt Nam xếp thứ 53/150. Ngày 15/1/2010 vừa qua, tại Washington, Hoa Kỳ, báo cáo lần thứ hai đã được chính thức công bố. Trong báo cáo này, Việt Nam là một trong số 10 quốc gia có chỉ số logistics ấn tượng nhất trong năm vừa qua. Đây cũng là lần thứ 2 liên tiếp VN giữ vững vị trí 53, thậm chí LPI của nước ta còn cao hơn cả một số quốc gia có mức thu nhập trung bình (như Indonesia, Tunisia, Honduras…) Hình 3.1: Top 10 quốc gia có chỉ số LPI ấn tượng nhất Nguồn: Trong khu vực ASEAN, khoảng cách giữa VN với các quốc gia tương đồng cũng không quá xa: Hình 3.2: Chỉ số LPI của Việt Nam và một số nước trong khu vực Nguồn: Kết quả đánh giá về chỉ số LPI của VN qua hai kỳ báo cáo như sau: Hình 3.3: chỉ số năng lực logistics của Việt Nam năm 2007 và năm 2009 Nguồn: Nhìn chung, qua hai năm, VN đều ở mức trên trung bình (>2.5/5) ở tất cả các tiêu chí và có xu hướng cải thiện ngày càng tốt hơn, ngoại trừ tiêu chí về năng lực thông quan có giảm chút xíu. Từ đó, dựa vào các tiêu chí này có thể đề ra phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam trong thời gian tới. - Về năng lực thông quan, so với năm 2007 tiêu chí thông quan có giảm sút. Tại hội nghị tổng kết ngành hải quan Việt Nam ( ngày 8/12/2009), Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn đã chỉ ra bốn phương hướng nhiệm vụ trọng tâm cụ thể: Thứ nhất, phải thực hiện thành công hải quan điện tử theo QĐ 103 của Thủ tướng tại các cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm. Phấn đấu hải quan điện tử phải thực hiện thành công ở 10 cục hải quan tỉnh thành phố với tỉ lệ 7-10. Nghĩa là, tại 10 cục này, phải có tối thiểu 70% chi cục áp dụng hình thức hải quan điện tử, 70% tờ khai tại mỗi cục được thực hiện theo phương thức điện tử với 70% doanh nghiệp tham gia khai báo hải quan điện tử. Thứ hai là phải giảm 30% thủ tục hải quan, đây cũng là điều kiện để thực hiện thành công hải quan điện tử. Hiện nay, ngành Hải quan đã công bố 239 thủ tục, trong đó, chúng ta đã kiến nghị bỏ và sửa đổi bổ sung hơn 50,2%. Thứ ba là giảm thời gian kiểm tra thực tế hàng hóa, giảm thời gian thông quan. Chính phủ đã yêu cầu ngành Hải quan phải giảm thời gian làm thủ tục thông quan hàng hóa, đến năm 2010 bằng 1,5 lần các nước tiên tiến trong khu vực, là Thái Lan, Malaysia và Indonesia. Các nước này hiện nay có tỉ lệ kiểm tra thực tế hàng hóa là 7-8%, với chúng ta tỉ lệ này hiện là 17%, vậy phải giảm xuống còn 12% trong năm tới. Đồng thời, chúng ta cũng phải giảm tỉ lệ kiểm tra ngẫu nhiên từ 4% xuống còn 2%. Thứ tư là phải đưa vào vận hành khu, bãi kiểm tra tập trung, ít nhất là tại 10 cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm hải quan điện tử, cùng với hai cục hải quan Lào Cai và Cần Thơ – là hai nơi yêu cầu về địa điểm kiểm tra tập trung đang bức xúc. Địa điểm kiểm tra tập trung cũng phải được quy trình hóa, hiện đại hóa với trang thiết bị hiện đại và con người điều hành đảm bảo yêu cầu. Những định hướng trên cho thấy sự quan tâm rất rõ ràng của các nhà hoạch định chính sách VN trong nỗ lực nâng cao chất lượng hoạt động thông quan. - Với các tiêu chí còn lại, VN đang có rất nhiều chuyển biến tích cực và đồng bộ. Hệ thống cảng biển đang được điều chỉnh lại, mang tính chiến lược và đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của đất nước. Đến năm 2015, VN sẽ nâng gấp đôi năng lực xếp dỡ hàng hóa so với hiện tại (khoảng 250 triệu tấn/năm) (theo quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển cảng biển VN ngày 24/12/2009). Đầu tháng 1/2010, Chính phủ cũng vừa phê duyệt quy hoạch chi tiết đường bộ cao tốc Bắc Nam phía đông, nối từ Hà Nội đến Cần Thơ (khoảng 1.811 km) để nâng cao năng lực vận tải Bắc-Nam, bổ sung cho tuyến quốc lộ 1A và 1B hiện tại. Theo lộ trình cam kết WTO về mở cửa thị trường logistics, Việt Nam sẽ dần mở rộng cửa để các doanh nghiệp quốc tế tham gia, gồm: dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ thông quan, dịch vụ kho bãi, dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa, các dịch vụ thực hiện thay cho chủ hàng… Đến 11/1/2014, VN chính thức cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực logistics tham gia thị trường VN. Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực đã có mặt tại thị trường trong nước và đang đầu tư, mở rộng hoạt động (như Schenker liên doanh với Gemadept, Lotte Sea, liên doanh YCH-Protrade DistriPark có mặt tại thị trường VN từ 2009, gia nhập sân chơi của các nhà cung cấp tên tuổi như Mearsk, APL, Diethelm, Mappletree…). Cùng với đầu tư của các nhà cung cấp logistics chuyên nghiệp, cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin trong lĩnh vực logistics cũng ngày càng hoàn thiện, theo kịp nhu cầu phát triển của ngành dịch vụ logistics. Mới đây (1/2010) công ty SplendID Technology đã đưa công nghệ quản lý tiên tiến RFID (Radio Frequency identification) vào VN, chính thức đưa VN vào danh sách các nước đang triển khai công nghệ RFID. Sẽ quá tham lam nếu cố gắng liệt kê những nét mới trong ngành logistics VN, nhưng có thể thấy, xu hướng phát triển ngày càng cao về năng lực logistics là tất yếu. Những chuyển biến ngày càng tích cực trên đang mở ra một bức tranh sáng cho ngành logistics nước nhà trong thời gian tới, Nâng cao năng lực logistics phản ánh kh