Chuyên đề Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội

ám đốc, cùng với sự đóng góp của toàn thể CB CNV, sự tham gia của các đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ … đã tạo nên sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ mà nghị quyết đại hội công nhân viên chức đầu năm đã đề ra. 2.2.Phân tích tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty. 2.2.1-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu. Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự chi phối, sự yêu cầu ngày càng cao của thị trường cho nên việc làm trong công ty lúc thừa, lúc thiếu, có bộ phận thừa việc nhưng lại có bộ phận thiếu việc do đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của công ty. Luôn bị biến động và đương nhiên sự biến động là không thể tránh khỏi, ảnh hửơng đến việc sử dụng số lượng cũng như chất lượng lao động. Vấn đề đặt ra là phải giải quyết thế nào đối với lực lượng lao động dôi dư khi không có việc, để giải quyết vấn đề này công ty đã có những quy định, chế độ chính sách nhằm động viên lao động công ty yên tâm làm việc. Chúng ta nghiên cứu số lao động được sử dụng tại công ty qua bảng sau: Năm Lao động 1996 1997 1998 1999 2000 Số lượng lao động đến 31/12 1058 1060 1290 1090 925 Số lao động nữ 242 242 250 248 237 Số lao động nam 816 818 1040 842 688 Nguồn : báo cáo tình hình lao động qua các năm 1996- 2000 Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động biến đổi theo từng năm. Nguyên nhân là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường, nhu cầu cấp thiết phải có một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng được tình hình sản xuất mới. Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nhằm tìm ra được những người đạt yêu cầu và bên cạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho người lao động đối với người nằm trong diện bị giảm biên chế. Đó chính là lý do mà tại sao số lao động năm 1999 và 2000 có sự giảm mạnh như vậy và cũng là một chiến lược phát triển công ty. Như vậy, công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động đảm bảo số lượng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất . Vì đặc thù của công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặng nhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty như vậy là tương đối ổn định chiếm 19,5% ¸ 23% năm 1999, còn năm 2000 có sự tăng lên 25,6%. Đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ này được bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng, năng lực cũng như điều kiện của họ. Và để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lượng nguồn nhân lực của công ty ta nghiên cứu bảng sau : Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban công ty STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch 1 Văn phòng giám đốc 19 19 - 2 Phòng tổ chức nhân sự 7 9 -2 3 Phòng tài vụ 15 14 +1 4 Văn phòng GĐ TM 14 14 - 5 Phòng y tế 7 6 +1 6 Phòng bảo vệ 29 29 - 7 Phòng điều hành sản xuất 16 18 -2 8 Phòng quản trị đời sống 52 51 +1 9 Phòng kỹ thuật 15 17 -2 10 Phòng KCS 26 24 +2 11 Phòng xây dựng cơ bản 26 23 +3 12 Phòng vật tư 23 29 +4 13 Phòng quản lý dự án 4 5 -1 14 Thư viện 4 4 - 15 Phòng văn hoá xã hội 4 4 - Qua bảng trên ta thấy, việc sử dụng số lượng lao động ở một số phòng ban của công ty chưa được hợp lý vì còn một số phòng ban ở tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến tình trạng lãng phí lao động ví dụ như phòng xây dựng cơ bản, phòng vật tư … Do đó hiệu suất công tác thấp không giảm được chi phí lao động, phòng kỹ thuật … lại hoạt động trong tình trạng thiếu lao động từ đó xảy ra hiện tượng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi và điều này dẫn đến việc giảm năng suất lao động. Từ đó công ty khắc phục bằng cách đưa ra cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất. Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất. STT Loại lao động 1999 2000 Số lượng (người) Tỷ trọng % Số lượng (người) Tỷ trọng % 1 Công nhân sản xuất trực tiếp 797 73,2 669 72,3 2 Công nhân sản xuất gián tiếp 292 26,8 256 27,7 Nguồn : báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê từ máy tính do nhân viên phòng tổ chức nhân sự của công ty cung cấp. Là đơn vị sản xuất là chính nhưng lực lượng lao động gián tiếp của công ty rất lớn so với các đơn vị khác, chiếm 26,8% năm 1999 vf 27,7% năm 2000 so với tổng số cán bộ công nhân viên công ty. Tuy mỗi phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng song so với số lượng lớn như vậy rất khó khăn quản lý giờ làm việc, bên cạnh đó quỹ lương của lao động gián tiếp tách riêng lao động trực tiếp nên việc phân phối lương cho cán bộ công nhân viên dường như bị chia nhỏ. Điều này không khuyến khích lao động gián tiếp làm việc hết khả năng hiện có. Hay nói cách khác là công ty chưa khai thác được hết năng lực của từng cá nhân trong bộ phận lao động này và điều này gây lãng phí lao động, chi phí nói chung tăng và chi phí quản lý nói riêng tăng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong công ty giảm xuống. Chất lượng của lực lượng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội còn được thể hiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trí lực lượng lao động này đúng việc, đúng ngành, đúng nghề, đạt ở mức tương đối cao. Sau đây xin dược đưa ra một cách tổng quát về chất lượng của lực lượng lao động trong công ty như sau : Trình độ, chuyên môn trong ban giám đốc : STT Chức danh Trình độ Ngành đào tạo Phụ trách chuyên môn Tuổi 1 Giám đốc PTS Ngành cơ khí Quản lý chung 55 2 P.Giám đốc I ĐH KS cơ khí Kỹ thuật sản xuất 40 3 P.Giám đốc II ĐH KS cơ khí Kinh tế đối ngoại 47 4 P.Giám đốc III ĐH KS cơ khí Chất lượng 41 5 P.Giám đốc IV ĐH KS cơ khí Nội chính 49 Nguồn : Báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê do nhân viên phòng tổ chức nhân sự cung cấp. Qua bảng trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu, số liệu năm 2000 điều giảm so với năm 1999. Xét về con số tương đối, tỷ trọng lao động qua đào tạo năm 2000 có tăng so với năm 1999 song tăng không đáng kể, từ 91,38% đến 92,1%. Chất lượng lao động còn được thể hiện ở việc bố trí “dùng người đúng việc”, đúng khả năng trình độ, điều đó chúng ta có thể thấy được thông qua việc đánh giá mức độ hợp lý của trình độ thành thạo ở bảng sau : Tình hình cấp bậc công nhân bình quân và cấp bậc công việc bình quân của Công ty cơ khí Hà Nội. STT Các bộ phận Số lao động Cấp bậc công việc BQ Cấp bậc công nhân BQ 1 Xưởng mộc 19 3,34 2,98 2 Xưởng cán thép 52 2,73 3,94 3 Xưởng đúc 117 3,05 3,76 4 Xưởng gia công AL và NL 31 3,22 3,87 5 Xưởng máy công cụ 126 3,74 4,07 6 Xưởng cơ khílơn 65 3,86 4,12 7 Xưởng bánh răng 44 3,37 3,81 8 Phân xưởng thuỷ lực 9 3,43 3,2 9 Xưởng kết cấu thép 52 3,39 4,055 10 Phân xưởng cơ điện 109 3,51 3,59 Tổng 624 Nguồn : Báo cáo chương trình giải quyết việc làm của Công ty cơ khí Hà Nội Từ bảng trên cho ta thấy cán bộ công nhân viên của công ty ở các xưởng phân xưởng sản xuất tương đối cao, thể hiện yêu cầu, đòi hỏi và mức độ phức tạp cao ở mỗi công việc, đây là đặc thù của ngành cơ khí. Cấp bậc công nhân bình quân ở mỗi xưởng, phân xưởng đều cao, và phần lớn công nhân sản xuất trong công ty được bố trí và làm việc có cấp thấp hơn so với trình độ thành thạo của họ, điều đó cho thấy công việc sẽ được hoàn thành nhanh, với năng suất chất lượng cao. Song bên cạnh đó cho chúng ta thấy một điều là sẽ không khuyến khích được họ nỗ lực phấn đấu để nâng cao tay nghề, hạn chế khả năng sáng tạo và như thế sẽ dẫn đến sự nhàm chán trong lao động . Công ty nên có chính sách phù hợp hơn trong bố trí lao động để khai thác triệt để khả năng của công nhân sản xuất, khuyến khích họ bộc lộ hết khả năng của mình trong công việc. Qua bảng trên ta có thể tính được cấp bậc công nhân bình quân toàn công ty như sau : CN CNBQ = 19 x 2,98 + 52 x 3,94 + 117 x 3,76 + 31 x 3,87 + 126 x 4,07 + 44 x 3,81 + 9 x 3,4 + 52 x 4,05 + 109 x 3,59 624 = 3,85 Như vậy cấp bậc công nhân bình quân của công ty tương đối cao (3,83) 2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cường độ lao động. Quan điểm của Công ty cơ khí Hà Nội là phải hết sức tiết kiệm thời gianh để dành cho sản xuất kinh doanh. Công nhân viên chức làm giờ hành chính đủ 8h trong ngày. Công nhân làm ca một, ca hai làm việc đủ 7h trong ca (không kể giờ nghỉ bồi dưỡng giữa ca).Sẵn sàng làm thêm giờ trong khuôn khổ luật lao động cho phép để đảm bảo sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả. Trước tháng 10 năm 1999 công ty thực hiện 48h/tuần đối với tất cả cán bộ công nhân viên. Bắt đầu từ tháng 10 năm 1999 thì nghỉ hai ngày trong một tuần (thứ 7 và chủ nhật) cho tất cả các cán bộ công nhân viên. Và đến tháng 9 năm 2000 công ty lại có sự thay đổi thời gian làm việc trong tuần với khối sản xuất trực tiếp là nghỉ một ngày trong tuần (ngày chủ nhật). Lực lượng bảo vệ của công ty làm việc theo ca. *Thời gian nghỉ ngơi. Người lao động làm việc 8h liên tục nghỉ 30 phút giữa ca tính vào giờ làm việc, làm ca đêm dược nghỉ 45 phút tính vào giờ làm việc, phụ nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng được nghỉ mỗi ngày một giờ vào giờ làm việc. Người lao động được nghỉ hưởng nguyên lương kể cả thu nhập những ngày lễ, (8 ngày/năm) theo quy định tại điều 73, và nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79 (BLLĐ). Chế độ thai sản theo điều 114, 144, chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 15 ngày hoặc con từ 3 - 7 tuổi là 12 ngày/năm. *Về chế độ nghỉ phép. -Nếu người lao động có thời gian làm việcđủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm đủ số ngày quy định tại điều 74 của BLLĐ. -Nếu thời gian làm việc chưa đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm được tính tương ứng với số tháng làm việc trong năm. Với mức nghỉ hàng năm : 12 ngày làm việc đối với người lao động trong điều kiện lao động bình thường, (được hưởng nguyên lương cấp bậc). 14 ngày làm việc đối với lao động làm việc nặng nhọc, độc hại (được hửơng nguyên cấp bậc kỹ thuật). Khi nghỉ hàng năm nếu đi bằng phương tiện ô tô, tầu thuỷ, tầu hoả (cả đi lẫn về) trên 2 ngày thì ngày thứ 3 trở đi được tính thêm thời gian đi đường ngoài ngày nghỉ hàng năm. Trong một năm nếu người lao động chia kỳ nghỉ hàng năm ra làm nhiều lần nghỉ thì được tính thời gian đi đường một lần. Tóm lại việc sử dụng ngày công lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội được thực hiện theo quy chế xí nghiệp trên cơ sở bộ luật lao động viết năm 1994. Từ những quy định như vậy ta có thể tính toán dựa theo các số liệu thống kê về sử dụng ngày công lao động của công ty theo bảng sau ; Số liệu các chỉ tiêu sử dụng lao động theo đơn vị ngày công STT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1 Tổng số ngày công làm việc theo chế độ 387.000 319.190 252.120 2 Tổng số ngày công làm việc vắng mặt và ngừng việc 11.610 30.582 15,435 3 Tổng số ngày công làm thêm 4.856 11.050 7.856 4 Tổng số ngày công làm việc thực tế theo chế độ 375.390 286.408 236.685 5 Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung 380.246 297.658 244.541 6 Tổng số lao động 1.290 1.090 925 7 Độ dài BQ kỳ công tác trong chế độ 291 262,76 255,88 8 Độ dài BQ kỳ công tác nói chung 294,76 273,08 264,37 9 Hệ số làm thêm ca 1,013 1,039 1,033 10 Hệ số sử dụng ngày công lao động 0,97 0,897 0,94 Nguồn : Báo cáo lao động và số liệu thống kê tại phòng tổ chức nhân sự của Công ty cơ khí Hà Nội Qua bảng trên ta thấy công tác huy động ngày công lao động trong hai năm 1999, 2000 , 2001 giảm so với năm 1998. Tình hình sử dụng lao động ở công ty tương đối tốt, nhưng qua số liệu chúng ta vẫn thấy còn một số hạn chế sau : -Số ngày vắng theo luật lao động quy định : ốm đau, con ốm, đẻ … chiếm 20 đến 25% tổng số ngày vắng mặt và ngừng việc. -Tỷ lệ ngày vắng mặt và ngừng việc do thiếu nguyên vật liệu, mất điện … hạn chế đến mức độ tối đa và có thể làm bù, tương ứng với năm 1999 là 1529 ngày công và năm 2000 là 463 ngày công. -Phần chủ yếu của tổng số ngày công ngừng việc gần bằng 72% là do thiếu việc. Nhu cầu thị trường không ổn định. Do đó hợp đồng lúc nhiều lúc ít dẫn đến biến động về nhu cầu lao động . Bên cạnh đó còn do hệ thống máy móc thiết bị của công ty hiện nay còn lạc hậu, cũ kỹ do đó việc tận dụng thời gian và công suất của máy không đạt đến mức tối đa. Như vậy, việc phân tích tình hình sử dụng lao động tại công ty cho ta thấy công ty đã cố gắng sử dụng tối đa thời gian lao động có thể, nhưng do điều kiện khách quan liên quan đến thị trường dẫn đến việc phải làm thêm ca, (hệ số làm thêm ca tăng lên qua các năm) nhưng vẫn còn hiện tượng nghỉ không lương và không có việc làm. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng tối đa thời gian lao động, công ty cần phải tìm các biện pháp như tân trang, mua mới máy móc thiết bị nhằm đáp ứng được các yêu cầu của thị trường để thu hút ngày càng nhiều hợp đồng sản xuất, kéo theo việc sử dụng hiệu quả ngày công lao động. Tuy vậy để đánh giá hiệu quả việc sử dụng lao động chúng ta không chỉ đơn thuần xét về mặt sử dụng thời gian mà còn phải xét đến khía cạnh cường độ lao động. Chỉ tiêu để đánh giá cường độ lao động của công nhân đó là việc thực hiện định mức lao động. Hiện nay công ty áp dụng phương pháp tính định mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm, làm cơ sở xác định kế hoạch chi phí tiền lương trong việc tính giá thành sản phẩm và quỹ lương thời gian kế hoạch. *Nguyên tắc: -Mức lao động tổng hợp trên một đơn vị sản phẩm phải được tính trên cơ sở xem xét, kiểm tra xác định hao phí lao động hợp lý để thực hiện các nguyên công (nguyên công nghệ, phục vụ …) -Mức lao động tổng hợp trên một đơn vị sản phẩm nào phải tuỳ theo quy trình sản xuất ra sản phẩm đó. *Phương pháp tính : Mức lao động tổng hợp trên một đơn vị sản phẩm gồm : +Mức hao phí lao động của công nhân chính +Mức hao phí lao động của công nhân phụ trợ và phục vụ +Mức hao phí lao động của lao động quản lý TSP = TEN + TPV + TQ L = TSX + TQL Đơn vị : giờ – người/đơn vị sản phẩm. Dựa vào công thức trên công ty phân công chuyên môn hoá như sau : Đội ngũ phục vụ sản xuất và vệ sinh công nghệ chuyên làm công tác sắp xếp công cụ dụng cụ và thiết bị, chuẩn bị toàn bộ điều kiện vệ sinh cho dây chuyền sản xuất sản phẩm (chiếm phần thời gian phục vụ và phụ trợ). TPV của công ty là TPV = 30% TEN Đội ngũ giám đốc phân xưởng, quản đốc phân xưởng luôn theo sát quá trình sản xuất, lên lịch công tác và viết yêu cầu công việc hàng ngày ở mỗi công đoạn trên bảng công nghệ ở mỗi khâu (chiếm thời gian quản lý). Thời gian quản lý tính bằng tỷ lệ phần trăm so với mức lao động sản xuất : TS.X = TEN + TPV. ở Công ty cơ khí Hà Nội xác định : TQL = 15% (TEN + TPV) Đội ngũ công nhân kỹ thuật, kỹ sư dành toàn bộ thời gian vận dụng vào thời gian công nghệ. Tuy nhiên thời gian lãng phí của công ty vẫn còn nhiều, nguyên nhân chủ yếu là do người lao động chưa có ý thức tận dụng hết thời gian, hết khả năng thể lực, trí lực cho quá trình làm việc, và khi kết thúc ngày làm việc. Bên cạnh đó cũng phải kể đến hệ thống máy móc thiết bị của công ty đã quá cũ kỹ, lạc hậu cũng làm ảnh hưởng đến cường độ lao động của công nhân trong công ty. Việc quản lý giờ công của công ty rất nghiêm ngặt, có giám sát và bộ phận bảo vệ công theo dõi. Hàng ngày các quản đốc phân xưởng theo dõi công nhân của mình về việc thực hiện quy định về ngày công và giờ công rồi báo cáo lên phòng tổ chức nhân sự. Phòng tổ chức nhân sự tổng kết và trừ vào lýõng ðối với ngýời vi phạm (ði muộn, về sớm 5 phtú trừ 1 điểm). Với cách quản lý giờ công như vậy, sự lãng phí được tính ngay lên bảng tổng quỹ lương và lương cá nhân. Theo thống kê, năm 1999, 2000, 2001 mức lãng phí giờ công do đi làm chậm của công ty lần lượt là 2%, 2,8% và 2,4% so với tổng lượng giờ đủ. Con số này ta thấy công ty cần phải có biện pháp để giáo dục ý thức cho người lao động hơn nữa. 2.2.3-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu. 2.2.3.1-Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo năng suất lao động. Đặc điểm của Công ty cơ khí Hà Nội là sản xuất theo đơn đặt hàng vì vậy giá trị tổng sản lượng đồng nghĩa với doanh thu, do đó ta dùng công thức: Q w = T Trong đó : Q : tổng doanh thu T : Tổng số lao động W : doanh thu đem lại của một lao động hay NSLĐ của lao động trong năm sản xuất. Nguyên nhân làm tăng năng suất lao động có rất nhiều đã phân tích ở phần trước. Ngoài các nguyên nhânghiên cứu cơ bản do thay đổi máy móc thiết bị hiện đại, cải thiện điều kiện làm việc, làm tăng năng suất lao động thì việc đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề của đội ngũ công nhân, kỹ sư… đã góp phần rất lớn làm tăng hiệu quả sử dụng thời gian và nguồn nhân lực dẫn đến tăng NSLĐ. Căn cứ vào doanh thu và tổng số ngày công làm việc thực tế qua phân tích tình hình năng xuất lao động. TT Chỉ tiêu Đ.vị 1999 2000 2001 1 Doanh thu Tr.đ 74.434 44.053 72.150 2 Lao động bình quân Người 1.290 1.090 925 3 Tổng số ngày công làm việc thực tế Ng.c 380.246 297.658 244.541 4 NSLĐ bình quân ngày Tr.đ 0,196 0,148 0,295 5 NSLĐ bình quân năm - 57,7 40,416 78 Nguồn : Báo cáo tổng kết hoạt động của công ty qua các năm 1999, 2000, 2001. Qua bảng trên ta thấy năng suất lao động của một lao động đóng góp tương đối cao. Do đó tình hình sản xuất kinh doanh của năm 1999 của công ty có hiệu quả, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, và đương nhiên doanh thu cho mỗi lao động cao. Sang năm 2000 do có sự biến động của thị trường nên doanh thu tính cho một nhân viên giảm hơn rất nhiều so với năm 1999 , tức là năng suất lao động giảm, chỉ đạt được 70% so với năm 1999 và năng suất lao động bình quân ngày một lao động chỉ đạt 76% so với năm 1999. Điều này một mặt do sự tác động của cơ chế thị trường, mặt khác còn thể hiện việc quản lý và sử dụng lao động chưa tốt. Năm 2001 doanh thu của công ty đã tăng lên rõ rệt so với năm 2000 vì đã có sự đổi mới về cách quản lý lao động, và bên cạnh đó, lực lượng lao động của công ty tương đối tốt. 2.2.3.2.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực qua mức thu nhập bình quân trên một lao động. Tổng quỹ lương + thu nhập khác Tiền thưởng + BHXH +BHYT Thu nhập bình quân của một = + lao động Lao động bình quân Lao động bình quân Căn cứ vào tổng quỹ lương thu nhập khác, tiền thưởng và BHXH, BHYT công ty … nghiên cứu mức thu nhập bình quân của một lao động trong 3 năm 1999, 2000, 2001 như sau : TT Chỉ tiêu Đ.vi 1999 2000 2001 1 Tổng quỹ lương đồng 10.332.900.000 8.923.176.000 7.179.258.000 2 Tiền thưởng - 1.021.680.000 862.573.680 740.614.200 3 BHXH-BHYT - 155.574.000 120.958.608 162.060.000 4 Thu nhập khác - 99.846.000 7.931.712 21.067.800 5 Lao động bình quân Người 1.290 1.090 925 6 Thu nhập bình quân người/tháng đ/tháng 750.000 758.000 730.000 Nguồn : Báo cáo lao động tiền lương và thu nhập qua các năm 1999, 2000, 2001. Với kết quả trên, mức thu nhập bình quân tháng của công ty đạt 750.000 đồng năm 1999, 758.000 đồng năm 2000, và 730.000 đồng năm 2001, thì ta thấy tỷ lệ tăng giảm thu nhập không đáng kể. Năm 2000 mặc dù công tác đã gặp nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ sản phẩm và nhiều thứ khác. Do đó doanh thu của công ty giảm mạnh song thu nhập bình quân một lao động lại tăng. Xét về góc độ quản lý thì điều này cũng không phải là tốt, như ta đã phân tích ở trên, năng suất lao động bình quân trong năm giảm mà tiền lương lại tăng lên, điều này sẽ làm cho chi phí lao động sống trong gía thành tăng lên. Tuy nhiên một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là phấn đấu tăng tiền lương. Song để mục tiêu này không ảnh hưởng đến các mục tiêu khác (giảm gía thành, tăng lợi nhuận). Để kết hợp hài hoà giữa các loại thu nhập (các loại lợi ích) nhằm tạo động lực cho sự tăng trưởng và phát triển hơn nữa, cần đặt vấn đề tiền lương trong những nguyên tắc nhất định. Một trong những nguyên tắc là tăng lương phải chậm hơn tăng năng suất lao động. Năm 2001 mức thu nhập bình quân của lao động có phần giảm đi so với năm 2000. Mặc dù mức giảm không đáng kể song nhìn chung so với tình hình chung của nền kinh tế và so với các doanh nghiệp khác thì mức thu nhập của công ty qua các năm như vậy không phải là quá thấp. 2.3-Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. 2.3.1.Tuyển dụng lao động. Như phần I ta đã nói, tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp. Công ty cơ khí Hà Nội, giám đốc công ty là người có quyền tối cao trong tuyển dụng lao động. Giám đốc căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh cảu công ty quyết định số lượng lao động cần tuyển dụng. Giám đốc cũng là người đứng ra ký hợp đồng với người lao động, sau khi có quyết định và hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký, người lao động chính thức được làm việc tại công ty. Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Cụ thể -Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng. Hồ sơ tuyển dụng gồm: +Đơn xin làm việc của người lao động. +Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục. +Các văn bằng chứng chỉ có liên quan +Giấy bảo đảm của người giới thiệu +ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có người lao động làm việc, thử nghề. -Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật được chi tiết tại quyết định 207/LĐ-TBXH-QĐ ngày 02/04/1993 -Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Trong quá trình tuyển dụng, công ty cơ khí Hà Nội đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của người lao động. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nguồn tuyển dụng chính của công ty cơ khí Hà Nội là các học viên đã tốt nghiệp trường trung học công nghiệp chế tạo máy-một đơn vị trực thuộc chính công ty. Bên cạnh đó công ty cũng có chính sách ưu tiên đối với con em người lao động trong công ty. Điều này tạo ra mối quan hệ gắn bó tương tự giữa công ty và người lao động đang làm việc. Về phía người lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trước khi vào làm việc, người lao động được giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty. Nhìn chung, Công ty cơ khí Hà Nội rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đến xin tuyển tại công ty cảm thấy thoải mái và được tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thưởng tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nước trước đây. Đó là một nét tiến bộ và đáng ghi nhận ở Công ty cơ khí Hà Nội . 2.3.2.Phân công và hiệp tác lao động. Dựa trên cơ sở khoa học của quy tình công nghệ, trang bị kỹ thuật và đặc trưng riêng của ngành cơ khí, công ty đã thực hiện phân công lao động theo kiểu phối hợp cả 3 hình thức phân công: theo chức năng, theo công nghệ va theo mức độ phức tạp của công việc. Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được phân chia thành các chức năng nhỏ khác nhau. Các cán bộ quản lý ở mỗi bộ phận của công ty và lập hồ sơ bố trí công việc. Cụ thể theo phân tích công việc, theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể. Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động. Trên cơ sở đó, công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một “bộ khung” nghề nghiệp trong hệ thống quản lý của công ty, đảm bảo thực tốt nhất và đầy đủ các bước, các khâu công việc. Hơn nữa, công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ và kỹ năng quản lý cao đảm bảo nhận những công việc quan trọng trong các mặt quản trị, để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nếu có nhu cầu lớn, khi đó công ty sẽ có ngay tất cả những người cán bộ chủ chốt điều hành hoạt động mà khỏi phải tìm từ bên ngoài. ở Công ty cơ khí Hà Nội việc phân công lao động rất rõ ràng, khối cán bộ nhân viên gồm có 19 phòng ban, mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, còn ở khối công nhân sản xuất cũng được phân công gồm 7 xưởng chính và 3 phân xưởng. Mỗi xưởng có chức năng riêng giữ vị trí quan trọng trong dây truyền sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên, xem xét lại cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên đây vẫn còn một số hạn chế là rất khó cho sự phối hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận vì từng người lao động chỉ biết rõ về nhiệm vụ công tác chuyên môn của mình trong một bộ phận mà khó có thể nhìn nhận toàn diện hoạt động và kế hoạch của toàn công ty. Do đó có thể tạo nên một tập thể