Chuyên đề Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ

thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện . Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống . 5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và trọng tài phân sử. Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ. Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh, nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. 5.4. Đánh giá các thành viên kênh. Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh. II. PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY VINA RECO 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và IMEXPHARM. Được thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc. VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v... Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu - Sản xuất. - Dịch vụ chăm sóc sức khỏe - Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm - Đầu từ Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế. Lĩnh vực kinh doanh Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để đứng vững trên thị trường. Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài. Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có: - Các loại thuốc đặc trị - Thiết bị y tế - Các loại tinh dầu dược liệu - Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 2. Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty. 2.1. Cơ cấu tổ chức: GIáM ĐốC PHó GIáM đốC BảO Vệ Phòng KINH DOANH Phòng Kế TOáN PhòngTàI Vụ Hệ THốNGCửa HàNG NHóM MAR KETING Bộ PHậN VậN TảI NHà KHO Bộ máy quản lý của công ty được bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả cao. - Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hành hoạt động của công ty. - Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của công ty tham gia bàn bạc, tham mưu, đề xưỡng những đường lối của công, ký kết những văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền. - Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm kiếm thị trường, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trường, tìm đầu mối khách hàng. Đưa ra các chiến lược kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điều hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạt động Marketing của công ty. Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơ sở vật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa chưa cho nhân viên. Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lương cho công nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh . Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tài vụ. Phòng kinh doanh tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm trên thị trường và thu thập thông tin phản hồi . Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động mà cấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lên cấp trên để cấp trên có nhũng phương hướng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinh doanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất. 3. Môi trường vĩ mô. 3.1. Yếu tố kinh tế : Nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh, thu nhập của mọi nguời dân được cải thiện. Việc chăm sóc sức khoẻ của người dân được quan tâm nhiều hơn . Nhiều cỏ sở y tế, khám chữa bệnh ở các tỉnh thành được xây dựng và nâng cấp. Nhu cầu về thuốc men và các thiết bị y tế tăng cao cả về số lượng và chất lượng sản phẩm. Điều đó tạo điều kiện cho công ty có cơ hội mở rộng, phát triển thị trường và công việc kinh doanh có thuận lợi hơn. Với số lượng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọn những sản phẩm tốt cho mình. Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trường đa dạng về chủng loại, chất lượng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chất lượng lại không thua kém với hàng ngoại. Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng như thế giới, sản phẩm của Việt nam dần dần khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. Sản phẩm của công ty được thị trường thế giới chấp nhận. Nhiều khách hàng ở thị trường nước ngoài có nhu cầu nhập tinh dược của công ty như khách hàng ở thị trường Đức, Mỹ, Hàn quốc . Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khăn việc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dược phẩm là chưa đáng kể .. Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty được khách hàng biết đến còn hạn chế. Nhất là công ty chưa sử dụng một phương tiện nào để quảng cáo do lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phương tiện chuyền thông khá cao. Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việc trả lái xuất hàng tháng là khá nhiều. Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việt nam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuất khẩu. Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụ thể là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộc trong những thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này. 3.2. Yếu tố luật pháp – chính trị Nước ta có một thể chế chính trị luật pháp vững vàng, ổn định về an ninh chật tự điều đó tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp. Nhà nước có những chính sách ưu đãi trong việc vay vốn ngân hàng và có những chính sách phát triển hệ thống tín dụng ngân hàng tạo điều kiện cho việc thanh toán. Chính sách pháp luật tạo môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủ tục xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, còn nhiều thủ tục dườm dà chồng chéo. Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việc kiểm soát hàng giả hàng kém chất lượng còn yếu điều đó làm thiệt hại cho người tiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty 4. Môi trường vi mô. 4.1 yếu tố khách hàng Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với số lượng lớn. Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vào bán hàng cá nhân. Đối với khách hàng là người tiêu dùng. Thị trường phân tán nên cần sử dụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều. Công ty phải có quan hệ mật thiết gắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thành này. Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tế của họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp tác làm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành. Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thể đòi hỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn. Tâm lý của người VN là ưa hàng ngoại trong khi đó chất lượng sản phẩm thuốc của ta tương đối tốt. 4.2 Nhà cung cấp Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họ không có kênh phân phối riêng của mình. Mặt khác có rất nhiều những công ty dược có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điều đó tạo thuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác. Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lượng sản phẩm bao bì, nhãn mác. Nếu chất lượng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ và ngược lai chất lượng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn. Do cầu về thuốc phân tán, thị trường rộng khắp. Khi mức cầu tăng cao ta có thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trường. Tuy mới thành lập nhưng ta đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và có nhiều lợi thế hơn nhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệ thống phân phối của công ty khác. Chất lượng về tinh dầu của ta cao nên có lợi thế cạnh tranh với thị trường nước ngoài. Hiện nay số lượng các loại công ty dược là rất nhiều. Sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt, nhiều công ty nước ngoài cũng nhảy vào thị trường Việt Nam. Có quá nhiều chủng loại thuốc trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh của FAMERDIC& IMEXPHAM. Về dược thì có công ty dược phẩm Đà nẵng .v.v. Về xuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cung cấp dược liệu tinh dầu. Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế được chi phí ngoài ra còn có ưu thế trung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sản phẩm của công ty nên việc ra nhập thị trường có thuận lợi. Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở một số nước phát triển có trình độ tiên tiến như Pháp, Đức, ý..vv.., gây khó khăn rất lớn đối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ra gay gắt. Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhưng điều đó cũng khẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trường quốc tế. Những mặt hàng thuốc và thiết bị y tế chưa có chỗ đứng vững trên thị trường của các nước phát triển. 5. Những điểm mạnh điểm yếu của công ty. 5.1. Khả năng tài chính Vốn là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh VINA RECO đã biết huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. Nguồn vốn được huy động từ các tổ chức, nhân viên công ty , các nhà đầu tư nên số lượng vốn của công ty ngay một tăng. Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ. Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việc tiếp nhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trả sau khi tiêu thụ. Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mở rộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốn hiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng của nó. Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuất cao. Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu tư và mở rộng sản xuất. 5.2. Cơ sở vật chất. Công ty chú trọng phát triển, đầu tư vào cơ sở hạ tầng về kho bãi, phương tiện bảo quản, phương tiện chuyên chở. Có 2 kho lớn và 6 ô tô tải. Công ty có những kế hoạch chuyên chở để rút ngắn thời gian giao hàng. Do khu vực thị trường rộng nguồn lực còn có hạn. Mặt khác khí hậu ta nóng ẩm, mưa nhiều mỗi khu vực có thời tiết khác nhau rất khó khăn trong việc chuyên chở bảo quản. Thị trường rộng lớn, số lượng phương tiện chuyên chở có hạn nên phải thuê nhiều phương tiện, làm nâng cao chi phí vận chuyển đi lại ăn ở của nhân viên. 5.3. Nguồn nhân lực. Công ty có số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao. Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ cán bộ công nhân viên. Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên, 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trình độ chuyên môn vững vàng. Đặc biệt Công ty chú trọng tới đội ngũ bán hàng cá nhân và sử dụng nguồn lao động phù hợp với trình độ chuyên môn. Số lao động của Công ty là 40 người, 36 người có trình độ đại học. Đời sống của cán bộ nhân viên ngày một nâng cao, thu nhập bình quân khoảng 1.500.000 đ/người/tháng. Công ty có nhiều chính sách khen thưởng đối với những nhân viên có hiệu quả cao, tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, thăm quan du lịch để nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên Công ty. Về chế độ tuyển dụng. Tất cả những người lao động làm việc trong Công ty thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợp đồng ngắn hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động. 5.4. Tổ chức quản lý. Bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống theo kiểu trực tuyến. Các phòng ban tham mưu cho giám đốc về các nhiệm vụ chức năng của mình đôn đốc giám sát tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên và các báo cáo tình hình kinh doanh và những vấn đề nảy sinh trong kinh doanh, đưa ra những đề xuất để có những quyết định đúng đắn. Hình thức tổ chức này khá nhịp nhàng, chặt chẽ và có tính hiệu quả cao. Tuy nhiên có điểm yếu là tính năng động của các phòng ban cấp dưới không cao trước những thay đôỉ của thị trường. CHƯƠNG II. PHÂN TíCH THựC TRạNG KINH DOANH Và VIệC QUảN Lý KÊNH PHÂN PHốI HIệN NAY ở CÔNG TY VINA RECO. I. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty VINA RECO. 1. Tóm tắt và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh chính của công ty trong thời gian vừa qua. 1.1. Tình hình kinh doanh chung. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v... Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức. Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu. 10/2002 11/2002 12/2002 1/2003 Doanh thu 2751 2625 3335 3365 Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5 Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5 Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6 Vốn cố định 3316 3530 4500 4800 Vốn lưu động 5164 5235,6 5830 5920 Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là 3.365.000.000 tăng 23,66%. Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm 2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ.... nguồn vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí. Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của công ty. 2. Các chính sách marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. 2.1 Chính sách sản phẩm. Công ty đẩy mạnh tìm kiếm nhiều sản phẩm mới từ nhiều nhà sản xuất giúp công ty đưa ra thị trường những sản phẩm nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu người tiêu dùng. Công ty đã đặc biệt quan tâm đến việc lập kế hoạch phát triển sản phẩm nhằm đa dạng hoá chủng loại. Công ty mới chỉ tiêu thụ mạnh sản phẩm của mình ở những đoạn thị trường có thu nhập trung bình và thấp, chưa có khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình ở những đoạn thị trường có thu nhập cao. Không chỉ dừng lại ở phân phối của hai công ty FARMERDIC và IMEXPHARM mà đẩy mạnh tìm kiếm và phân phối sản phẩm cho các nhà sản xuất khác. Vì thị trường phân tán nên việc bảo quản và vận chuyển sản phẩm cũng được kiểm tra hướng dẫn tiến hành tôt, không để cho sản phẩm hư hỏng đến tay người tiêu dùng. Công ty có trách nhiệm rất cao với hàng hoá đưa ra thị trường, không bao giờ đưa sản phẩm hư hỏng ra thị trường. Trong trường hợp sản phẩm khách hàng đã mua nhưng do việc vận chuyển bảo quản quá thời hạn làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm đều được công ty thu hồi và đổi lại hay hoàn tiền. 2.2 Chính sách xúc tiến. Về mặt này công ty còn rất nhiều hạn chế, phần dành cho quảng cáo chưa là bao. Việc bán hàng sử dụng nhiều tới yếu tố cá nhân. - Công ty thường xuyên tham gia các hội trợ với mục đích giới thiệu sản phẩm tới các bạn hàng. Công ty lấy sự thoả mãn của khách hàng là phương châm hàng đầu. Công ty cử các nhân viên đi chào hàng tới những khách hàng là các tổ chức, đại lý.. để mở rộng thị trường và gây dựng mối quan hệ mật thiết với họ. 2.3 Chính sách giá. 2.3.1 Chiến lược định giá Khách hàng của công ty thường là các đại lý và tổ chức nên giá cả là một yếu tố quan trọng. Nó ảnh hưởng tới doanh số bán hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp nên Công ty Vina Reco coi giá cả là một trong những công cụ quan trọng trong chiến lược phát triển của mình. Chính sách giá áp dụng trong Công ty theo hình thức giá linh hoạt. Chính sách giá phụ thuộc vào một phần vào nhà sản xuất, một phần Công ty có thể nâng lên hạ xuống phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh, từng đối tượng sao cho cả hai bên cùng có lợi. Thông thường thì các đại lý hay các nhà phân phối hưởng 4 – 6% doanh thu. Công ty hưởng mức 16% từ nhà sản xuất cộng thêm phần chênh lệch. Công ty cần điều chỉnh giá sao cho thoả đáng và có lợi nhất. Nếu khách hàng mua với số lượng lớn thì giá cả có thể thấp, lợi nhuận tăng theo quy mô. Công ty áp dụng chính sách giá phân biệt đối với một số mặt hàng về thiết bị y tế, Công ty có những chính sách hỗ trợ về chi phí cho những khách hàng ở xa về chi phí vận chuyển để các khách hàng không bị thiệt. Giá bán chênh lệch không đáng kể điều đó có lợi cho người tiêu dùng, nếu sản phẩm của Công ty khó tiêu thụ trên thị trường thì Công ty có thể hạ giá và tăng phần trăm doanh thu cho các đại lý. Ngoài ra việc định giá còn cần phải xem xét những yếu tố về đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Như vậy Công ty đã đưa ra được những chính sách phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh, việc định giá đã xem xét tới các yếu tố thị trường, đối thủ cạnh tranh, mối quan hệ với các khách hàng. 2.3.2. Tăng cường tiết kiệm chi phí. Chi phí dành cho bảo quản và vận chuyển tương đối nhiều, Công ty cần phải đề ra những kế hoạch vận chuyển hợp lý nhất, rút ngắn được quãng đường vận chuyển, giảm chi phí, lựa chọn phương tiện vận chuyển thuận tiện nhất và đạt hiệu quả cao nhất đảm bảo cho an toàn sản phẩm và đảm bảo về mặt thời gian. 2.4. Chính sách phân phối. 2.4.1 Đặc diểm tiêu thụ sản phẩm Đời sống kinh tế được cải thiện việc chăm lo sức khoẻ khám chữa bệnh được quan tâm hơn. Như vậy là tạo điều kiện tiêu thụ thuận lợi cho Công ty. Thị trường tiêu thụ của Công ty rộng khắp từ bắc tới nam, không kể thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước gồm hầu hết các tỉnh và thành phố lớn, thị xã ở 61 tỉnh thành, mỗi tỉnh thành có 2 – 3 đại lý. Việc tạo dựng mối quan hệ kinh doanh đối với khách hàng ở nước ngoài có thể thông qua các trung gian hoặc chủ động tìm kiếm tới khách hàng qua gửi thư qua mạng. Thị trường trong nước hầu hết ở các thành phố lớn và thị xã ở cả 3 miền. Khách hàng mua sản phẩm của công ty có thể đến mua hàng trực tiếp tại kho hay các đại lý của công ty và thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản. Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty tại thị trường nước ngoài được thực hiện qua các hợp đồng và mặt hàng chủ yếu là nguyên liệu tinh dầu. 3.2. Công tác lập kế hoạch và thực hiện phân phối sản phẩm. Việc lập kế hoạch thực chất là dự đoán số lượng chủng loại sản phẩm sẽ phân phối cho khách hàng để từ đó có những kế hoạch lưu trữ và vận chuyển sao cho hợp lý tránh chồng chéo. Hay sắp xếp bố trí công việc cần làm để khi thực hiện dễ dàng hơn, hạn chế được những chi phí không cần thiết, tiết kiệm được thời gian. Nếu sản phẩm bị tồn kho thì rất bất lợi trong việc bảo quản hay chi phí lưu kho là rất lớn. Công ty thường xuyên lập kế hoạch phân phối hàng tuần, hàng tháng sao cho sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất và ít tốn kém. II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối 1. Vai trò và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối ở công ty VINA RECO. Phân phối sản phẩm là một yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , nó quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm những biện pháp, quy tắc nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất, để thực hiện tốt tiêu thụ sản phẩm thì việc phân phối đóng vai trò quan trọng. Sản phẩm thuốc tiêu thụ rộng rãi trên cả nước vì vậy công ty phải lựa chọn hệ thống trung gian rộng khắp ở các tỉnh thành việc sử dụng trung gian nhằm giúp cho doanh nghiệp hạn chế được chi phí cho việc xây dụng mạng lưới tiêu thụ. Mặt khác vì thị trường rộng lớn công ty khó đáp ứng được hầu hết nhu cầu của người tiêu dùng nhiều đoạn thị trường bị bỏ trống. 2. Thiết kế kênh marketing 2.1. Cơ cấu kênh phân phối hiện tại Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco I Hội chữ thập đỏ II Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Công ty Vina Reco Đại lý III Đại lý Loại kênh Phân phối I Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện… thông qua loại kênh này công ty này nhằm quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và quảng cáo, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới . Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II: với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty, qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hiện nay loại kênh này mang lại hiệu quả phân phối rất lớn được công ty khai thác để phục vụ trên thị trường tự do. Kênh này phù hợp với đặc tính sản phẩm của công ty. Đây là loại kênh có khả năng cung cấp sản phẩm hàng hoá đến tay người tiêu dùng một cách nhanh và chuyên môn hoá cao nhất. Có như vậy thì khách hàng mới mua hàng một cách thoải mái, không có tâm trạng ngại ngùng khi thấy p