Chuyên đề Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

vụ được giao, chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty. - Khối phục vụ sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách các công việc phục vụ cho sản xuất về mặt kỹ thuật, bao gồm các phòng sau: + Phòng nghiên cứu phát triển: chịu trách nhiệm tổ chức hệ thống theo dõi quản lý quy chế chuyên môn, xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. + Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên liệu, bao bì trước khi đưa vào sản xuất và sản phẩm trước khi nhập kho. + Phòng đảm bảo chất lượng: Đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất. - Khối văn phòng: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách quản lý công tác hành chính văn phòng, gồm: + Phòng tổ chức hành chính: Làm nhiệm vụ quản lý nhân sự và các công việc liên quan đến nhân sự, thực hiên các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính. + Phòng kinh doanh: Đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm tiếp thị quảng cáo. + Phòng tài vụ: Thực hiện các công tác tài chính kế toán của công ty. - Khối sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất, khối sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất sau: * Phân xưởng tân dược GMP. * Phân xưởng đông dược. * Phân xưởng thuốc ống. * Phân xưởng soft – gelatin. * Phân xưởng bao bì. * Phân xưởng cơ điện hơi. 3.1.1.2. Cơ cấu nhân lực: Khảo sát số lượng CBCNV qua các năm (2000-2004) ta có số liệu theo bảng sau: Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực của công ty CPDP Nam Hà qua các năm Chỉ tiêu Năm Cán bộ sau ĐH DSĐH Cán bộ ĐH khác DSTH Trình độ trung cấp và sơ cấp khác Tổng cộng SL % SL % SL % SL % SL % SL 2000 11 2,1 58 11,1 28 5,4 44 8,5 379 72,9 520 2001 11 1,8 65 10,8 31 5,2 48 8,0 445 74,2 600 2002 11 1,6 70 10,4 38 5,7 58 8,7 493 73,6 670 2003 11 1,6 75 10,6 42 6,0 64 9,1 513 72,7 705 2004 12 1,7 78 10,8 43 6,0 68 9,4 519 72,1 720 - Nhận xét: + Tổng số nhân lực của công ty tăng dần qua các năm từ 2000 đến 2004, đặc biệt là những năm đầu sau khi cổ phần hoá (năm 2001 tăng 80 nhân viên, năm 2002 tăng 70 nhân viên). Năm 2001, số CBCNV trình độ trung và sơ cấp tăng 1,3% so với năm 2000 là do công ty đưa 2 dây chuyền đạt GMP vào sản xuất nên cần một số lượng lớn lao động. Một nguyên nhân khác khiến số lượng CBCNV tăng qua các năm là do công ty tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối thuốc, mở thêm các đại lý bán lẻ và tuyển thêm nhân viên ở các chi nhánh. + Số lượng dược sĩ Đại học và trên Đại học chiếm một tỷ lệ khá cao, khoảng trên 10%. Có thể nói số lượng tri thức dược ở công ty là cao so với một số công ty địa phương khác như Hà Tây, Hưng Yên…Bên cạnh đó, số lượng cán bộ đại học khác cũng liên tục tăng qua các năm . Tuy nhiên, về tỷ trọng cán bộ có trình độ sau đại học lại có xu hướng giảm , năm 2000 chiếm 2,1% đến năm 2004 chỉ còn 1,7%. Như vậy, số lượng CBCNV tăng chủ yếu là ở trình độ trung cấp và sơ cấp, công ty cần có chế độ ưu đãi để thu hút các cán bộ có trình độ cao. + Cán bộ có trình độ trung cấp và sơ cấp bao gồm dược tá, công nhân dược và kỹ thuật viên chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số nhân sự (trên 70%). + Ngành Dược là ngành liên quan trực tiếp đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, các sản phẩm sản xuất ra phải được đảm bảo chất lượng, vì vậy đòi hỏi đội ngũ CBCNV phải được qua đào tạo, có sự hiểu biết nhất định về công việc, có đủ năng lực để tiếp nhận công nghệ hiện đại của dây chuyền sản xuất. Vì thế công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, tổ chức thi tay nghề để nâng bậc lương cho công nhân. 3.1.2. Đánh giá điều kiện cơ sở vật chất và khoa học kỹ thuật Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm. Công ty CPDP Nam Hà có 4 phân xưởng sản xuất: phân xưởng tân dược, phân xưởng đông dược, phân xưởng sản xuất thuốc ống, phân xưởng soft-gelatin. Các máy móc thiết bị trang bị cho 4 phân xưởng này được trình bày trong bảng 3.2 : Bảng 3.2. Máy móc thiết bị dùng trong nghiên cứu và sản xuất của công ty CPDP Nam Hà năm 2004 STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng Máy móc, thiết bị sản xuất 1 Máy ép vỉ Đức 1 2 Máy sấy tầng sôi Thái Lan 1 3 Máy nhào cao tốc Thái Lan 1 4 Máy trộn lập phương Trung Quốc 1 5 Máy xát hạt Trung Quốc 2 6 Máy dập viên Đức 4 7 Máy đóng nang cứng ý 1 8 Máy bao phim Trung Quốc 1 9 Máy bao đường Trung Quốc 1 10 Máy đếm viên Singapo 2 11 Máy đóng túi Nitơ Hàn Quốc 1 12 Nồi nấu 2 vỏ Trung Quốc 1 13 Máy đóng túi 4 cạnh Thái Lan 1 14 Máy in phun Malaysia 1 15 Máy trộn đồng nhất Đức 1 16 Máy xay nghiền và rây rung Trung Quốc 1 17 Máy tán dược liệu Trung Quốc 1 18 Máy nghiền siêu mịn Nhật 1 19 Máy cô cao chân không Inđônêsia 1 20 Máy sao dược liệu Trung Quốc 1 21 Máy màng co ấn Độ 1 22 Máy xoáy nút ấn Độ 1 23 Thiết bị lọc đĩa,lọc cột Nga 1 24 Hệ thống cất nước Trung Quốc 3 25 Máy trộn nhũ hoá Thái Lan 1 26 Máy đóng kem Đức 1 27 Máy trộn chân không Nhật 1 28 Máy thu hồi dịch ruột Đức 1 Máy móc thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu 1 Máy sắc ký lỏng cao áp Nhật 2 2 Máy đo phổ UV-VIS Nhật 1 3 Máy chuẩn độ điện thế Thụy Sĩ 1 4 Máy đo năng suất quay cực Đức 1 5 Máy đo độ hoà tan Đức 1 6 Máy thử độ rã Hungari 1 7 Máy thử độ mài mòn độ rã của viên ý 1 8 Máy thử độ cứng của viên Trung Quốc 1 9 Máy đo pH Singapo 1 10 Máy ly tâm Đức 1 11 Máy lắc siêu âm Đức 1 12 Máy đo điểm chảy Nhật 1 13 Lò nung Trung Quốc 2 14 Tủ sấy Trung Quốc 3 15 Tủ vi khí hậu Nhật 1 16 Cân phân tích độ chính xác đến 10-4 Nga 2 Công ty Nam Hà là doanh nghiệp cổ phần hoá cho nên việc đầu tư cho máy móc thiết bị, nhà xưởng là hoàn toàn phải trích từ phần lợi nhuận hàng năm của công ty. Do vậy mà toàn bộ máy móc thiết bị của công ty đều rất mới, hiện đại và có chất lượng tốt. Máy móc của công ty có sự đồng bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận hành cũng như việc đảm bảo tiến độ và năng suất lao động. Ví dụ như máy sắc ký lỏng hiệu năng cao là máy rất đắt tiền (500 triệu/máy) song công ty đã đầu tư 2 máy chỉ để kiểm tra chất lượng thuốc với mục đích sản xuất ra thuốc có chất lượng tốt. Công ty đã xây dựng các phân xưởng đạt GMP là phân xưởng nang mềm, nang cứng, viên nén không bao, bao phim, bao đường, thuốc bột, cốm và phòng kiểm nghiệm đạt GLP. Như vậy, các dây chuyền sản xuất của công ty CPDP Nam Hà đều gồm các máy móc thiết bị hiện đại, độ chính xác cao. Yếu tố này khiến cho năng suất lao động và chất lượng sản phẩm được đảm bảo, sản phẩm do công ty sản xuất ra có tính cạnh tranh cao, ngoài ra còn rất thuận lợi cho việc nghiên cứu ứng dụng những công nghệ khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. 3.1.3. Năng lực tài chính Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hoạt động tài chính của bất kỳ một công ty nào cũng nhằm tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị của công ty và tăng trưởng, phát triển. Để hoạt động sản xuất và kinh doanh thì cần phải có vốn, tình hình phân bổ vốn nói lên chủ trương hoạt động của công ty trong cân đối nguồn vốn cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn. Kết quả khảo sát tổng tài sản và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 được thể hiện trong bảng 3.3: Bảng 3.3. Tổng tài sản và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Tổng tài sản 68.314 100 98.292 100 96.892 100 122.354 100 150.325 100 I. TSLĐ 49.338 72,2 70.557 71,8 68.663 70,9 98.161 80,2 130.055 86,5 1. Tiền 2.005 4,1 2.276 2,3 3.136 3,2 2.317 1,9 3.979 2,6 2. Nợ phải thu 17.032 23,8 36.961 37,6 24.919 25,7 37.707 30,8 34.546 23,0 3. Hàng tồn kho 28.300 41,4 27.776 28,2 34.775 35,8 54.768 44,8 82.023 54,6 4. TSLĐ khác 2.001 2,9 3.554 3,6 5.833 6,0 3.369 2,7 9.507 6,3 II. TSCĐ 18.978 27,8 27.735 28,2 28.229 29,1 24.193 19,8 20.270 13,5 So sánh TSLĐ với 2000 (%) 100 143,0 139,2 199,0 263,6 So sánh TSCĐ với 2000 (%) 100 146,1 148,7 127,5 106,8 Số liệu trong bảng 3.3 cho thấy: Giá trị tổng tài sản của công ty tăng dần qua các năm từ 2000, trong đó: - TSLĐ tăng đáng kể, cụ thể là từ 49.388 triệu đồng năm (2000) đã tăng lên 98.161 triệu đồng (năm 2004), sở dĩ có được kết quả như vậy là do: . Tiền mặt tăng từ 2.005 triệu đồng (năm 2000) lên 3.979 triệu đồng (năm 2004), như vậy có thể nói công ty đã đẩy mạnh được việc tiêu thụ hàng hoá. . Nợ phải thu chiếm tỉ lệ khá cao từ 23,0% đến 37,6%, cho thấy công ty bị chiếm dụng vốn. . Hàng tồn kho của công ty là rất nhiều chiếm từ 28,2% đến 54,6% trong tổng tài sản, tỷ lệ này làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. - TSCĐ tăng dần từ năm 2000 đến 2004, đặc biệt là năm 2001 giá trị TSCĐ tăng 143,8 % so với năm 2000 do giai đoạn này công ty đã đầu tư xây dựng và mua sắm trang thiết bị máy móc cho hai xưởng sản xuất thuốc tân dược và solf-genatin đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN. Như vậy, qua một số chỉ tiêu cơ bản trên có thể thấy được rằng trong thời gian qua công ty có nhiều cố gắng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đã đạt được một số thành tựu nhất định (tổng số tài sản công ty ngày càng tăng). Tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục là: . Phải có chính sách phù hợp trong khâu mua nguyên vật liệu, đảm bảo đủ mức nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất của công ty, tránh lãng phí và đẩy mạnh hơn nữa công tác bán hàng, tránh hiện tượng tồn kho nhiều, chú trọng đầu tư nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm. . Phải có biện pháp để thu hồi vốn tránh tình trạng ứ đọng nợ làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty trong tương lai. Bảng 3.4. Cơ cấu nguồn vốn của công ty CPDP Nam Hà qua các năm 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Nguồn vốn 2000 2001 2002 2003 2004 Vốn CSH 4.000 4.521 4.823 5.010 5.151 Nợ phải trả 64.314 93.771 92.069 117.342 145.174 Tổng nguồn vốn 68.314 98.292 96.892 122.354 150.325 Bảng trên cho thấy, trong thời gian qua vốn chủ sở hữu đã tăng tuy mức tăng vẫn còn rất khiêm tốn còn nợ phải trả lại tăng rất cao. Nếu như năm 2000 số nợ phải trả là 64.314 triệu đồng thì đến năm 2003 là 117.342 triệu đồng và nưam 2004 là 145.174 triệu đồng. Nguyên nhân tăng chủ yếu là do nợ vay ngắn hạn lớn. Cơ cấu nguồn vốn như thế này nói lên khả năng huy động vốn tốt của công ty song điều này cũng rất mạo hiểm một khi việc sản xuất kinh doanh gặp rủi ro. 3.1.4. Trình độ quản lý Nguồn lực của một tổ chức, một công ty là có giới hạn nhưng tiềm năng của nguồn lực lại là vô hạn. Sự lãnh đạo của các nhà quản lý là nguồn lực vô hình của một công ty, có nhiệm vụ đánh thức tiềm năng, biến tiềm năng thành những nguồn lực thông qua các chính sách hợp lý. Trong doanh nghiệp nói chung và công ty CPDP Nam Hà nói riêng, tuỳ theo mức độ phạm vi quản lý, người ta phân thứ hạng cho nhà quản lý thành 3 cấp. Đó là: Nhà quản lý cấp cao nhất: Bao gồm chủ tịch HĐQT, 1 giám đốc và 3 phó giám đốc. Nhà quản lý cấp trung bình: Bao gồm các quản đốc và phó quản đốc, các trưởng phòng và phó phòng, trưởng và phó trưởng các chi nhánh, giám đốc và phó giám đốc các hiệu thuốc. Nhà quản lý cấp cơ sở: Bao gồm các tổ trưởng và tổ phó các phân xưởng sản xuất, các nhóm trưởng và nhóm phó các phòng ban. Các nhà quản lý là những người có vai trò then chốt trong một tổ chức. Họ chính là những người vạch ra đường lối và dẫn dắt tổ chức thực hiện đường lối đó. Bốn chức năng của nhà quản lý được mô tả trong bảng sau. Bảng 3.5. Các chức năng của nhà quản lý Chức năng Công việc cụ thể Giai đoạn của quá trình quản lý Hoạch định Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích. Hình thành chiến lược Tổ chức Thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, chi tiết hoá công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp thiết kế công việc… Thực hiện chiến lược Điều hành Lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên… Kiểm soát Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Đánh giá chiến lược Bất kỳ một nhà quản lý ở cấp nào cũng cần thiết phải có 3 kỹ năng là kỹ năng tư duy, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng chuyên môn nhưng ở các mức độ khác nhau. Điều này được minh họa qua hình sau: Kỹ năng tư duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn Nhà quản lý cấp cao nhất Nhà quản lý cấp trung bình Nhà quản lý cấp cơ sở Hình 3.3. Các kỹ năng cần thiết đối với các cấp nhà quản lý * Kỹ năng tư duy: Công ty CPDP Nam Hà xác định mục tiêu của mình là sản xuất và kinh doanh các nhóm thuốc sau: Thuốc OTC: chủ yếu là các mặt hàng thuốc đông dược ( sirô bổ phế, bổ phế viên ngậm, cao ích mẫu, hoàn bổ thận âm…), thuốc da liễu,… Thuốc bán cho các chương trình thuốc quốc gia : Thuốc tránh thai Naphaceptiv, thuốc bướu cổ Propylthioracil, L-thyroxin, thuốc chống lao. Thuốc bán cho khối bệnh viện : gồm các vitamin, kháng sinh… Trong các sản phẩm tung ra thị trường của công ty giai đoạn 2000-2004 có một số sản phẩm đã đạt được doanh số và thị phần lớn, được người tiêu dùng chấp nhận như là thuốc nhỏ mũi Coldi, Coldi-B và kem Nascaren-Nghệ. Sở dĩ các sản phẩm này thu được kết quả tốt như vậy là do khả năng phán đoán nhạy bén của ban lãnh đạo công ty khi phân tích và dự báo đúng nhu cầu thị trường, nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của người dân từ đó sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt, tiện dụng, đáp ứng yêu cầu điều trị bệnh. * Kỹ năng giao tiếp : Kỹ năng giao tiếp trong một công ty được thể hiện ra bằng các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. - Đối nội : Công ty CPDP Nam Hà có một bộ máy tổ chức phân bố rộng khắp, bao gồm rất nhiều các phòng ban, chi nhánh, hiệu thuốc ở nhiều tỉnh thành trong cả nước. Mặc dù với một bộ máy tổ chức dàn trải như vậy song mọi hoạt động của công ty vẫn được tiến hành một cách nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận. Điều này đòi hỏi phải có sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ công ty, sự chỉ đạo tốt của các cấp lãnh đạo cũng như sự chấp hành nghiêm túc công việc của các nhân viên mà thực tế đã chứng minh công ty CPDP Nam Hà đã làm được diều này. Thành công của những nhà quản lý là họ đã biết tuyển chọn đúng người, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng công nhân viên của mình. Mặt khác họ luôn biết quan tâm đến đời sống của nhân viên trong toàn công ty, có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo ra được không khí thân ái, hợp tác lao động, hướng đến mục tiêu chung của công ty. - Đối ngoại : Các nhà quản lý của công ty đã xây dựng cho công ty một chính sách đối ngoại tốt với các cơ quan chức năng là Cục Quản lý Dược, viện kiểm nghiệm, các cơ quan vụ, viện trong ngành, phương tiện thông tin đại chúng, các tổ chức và cơ quan nhà nước khác và không ngừng củng cố mối quan hệ này. Bằng chứng là công ty đã thắng thầu và cung cấp thuốc cho các chương trình y tế quốc gia. Tất nhiên, việc thắng thầu này còn phụ thuộc nhiều vào sản phẩm của công ty sản xuất ra phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tác dụng điều trị bệnh, nhưng nó cũng phần nào nói lên sự mềm dẻo, linh hoạt trong chính sách đối ngoại của công ty. * Kỹ năng chuyên môn: Tất cả 3 cấp nhà quản lý của công ty đều có trình độ từ DSĐH trở lên, đáp ứng đúng được yêu cầu về mặt chuyên môn. Như đã nói ở trên, 3 cấp nhà quản lý đều cần tới các kỹ năng này trong các công việc hàng ngày ở các mức độ khác nhau. Nhìn chung, kỹ năng tư duy là kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý cấp cao nhất, họ cần có kỹ năng này để xem xét công ty, tổ chức một cách tổng thể, hiểu rõ từng bộ phận cấu thành tổ chức và mối liên hệ giữa các bộ phận này. Và hơn thế nữa họ chính là những người làm nhiệm vụ liên kết tổ chức với môi trường bên ngoài. Họ có vai trò thúc đẩy tổ chức phát triển, đề ra phương hướng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và lập kế hoạch chiến lược hoạt động cho công ty trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Ngược lại, các nhà quản lý cấp cơ sở lại cần kỹ năng chuyên môn nhất vì họ là người trực tiếp đôn đốc, giám sát khâu chuyên môn kỹ thuật, hướng dẫn cho các công nhân trong quá trình làm việc. Các nhà quản lý cấp trung bình cũng cần có đủ kỹ năng chuyên môn để có thể trao đổi với cấp dưới và nhận biết các vấn đề. Thậm chí ngay cả đến các nhà quản lý cấp cao nhất cũng cần phải có kỹ năng chuyên môn, nhất là đối với những công ty mà công nghệ đóng một vai trò quan trọng. Đặc biệt hơn các nhà quản lý cấp cao cần phẩi có thêm chuyên môn về tài chính để có thể đọc, hiểu tình hình tài chính của công ty. Cả 3 cấp nhà quản lý đều cần phải có kỹ năng giao tiếp vì ai cũng cần có nhu cầu trao đổi thông tin, song đối tượng giao tiếp của từng cấp là khác nhau. Các nhà quản lý cấp cơ sở không phải giao tiếp với các cơ quan chức năng ngoài công ty trong khi đó các cấp quản lý cao hơn lại thường xuyên phải làm việc với đối tác, với các cơ quan chức năng do đó mà đòi hỏi họ phải sử dụng nhiều đến kỹ năng này. Kết luận: Vậy, với nguồn lực và tiềm năng như trên, công ty CPDP Nam Hà có một xuất phát điểm tương đối vững chắc, điều đó sẽ tiếp tục được phân tích ở các phần dưới đây. 3.2. Đánh giá quá trình quản lý Marketing của công ty 3.2.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị Để hoạch định các chiến lược, trước tiên các nhà quản lý phải đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mình, nhằm: + Nghiên cứu những yếu tố thuộc về nội bộ của doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản lý. Những đối tượng được chúng ta phân tích, xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp và được nêu rõ trong bảng 3.3 sau: Bảng 3.6. Bảng đánh giá môi trường nội bộ Tiêu thức Yếu tố Hệ số Điểm Tổng cộng Nhân sự và hành chính 1. Chất lượng ban lãnh đạo 3 9 27 2. Chất lượng đội ngũ CBCNV 3 8 24 3. Cơ cấu tổ chức 3 9 27 4. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp 2 8 16 5. Truyền thống công ty 1 7 7 Tài chính 6. Vốn luân chuyển 3 9 27 7. Khả năng thanh toán 3 9 27 8. Kế hoạch tài chính 2 8 16 Sản xuất 9. Địa điểm nhà máy/kho hàng 2 7 14 10. Chất lượng nhân sự 2 7 14 11. Mức độ lỗi thời của thiết bị 2 8 16 12. Năng suất lao động 3 7 21 13. Kiểm soát chất lượng 2 8 16 Công nghệ 14. Công nghệ đang ứng dụng 2 8 16 15. Khả năng làm chủ công nghệ mới 2 8 16 16. Năng lực R & D 3 8 24 Marketing 17. Thiết kế mới của sản phẩm 2 7 14 18. Chi phí kinh doanh/đơn vị sản phẩm 2 7 14 19. Giá cả sản phẩm 2 7 14 20. Tổ chức kênh tiêu thụ 3 8 24 21. Quảng cáo 2 8 16 22. ấn tượng về sản phẩm 2 7 14 23. Danh tiếng của sản phẩm 3 8 24 24. Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mại 3 8 24 Tổng cộng 56 444 Trong đó : Cách cho hệ số: 3 : Quan trọng 2 : Quan trọng vừa 1 : Bình thường Cách cho điểm của từng yếu tố: Mỗi yếu tố đạt : 9-10 điểm : Tốt - Mức độ cao hơn hoặc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, ở trình độ cao hơn nhu cầu hiện tại. 7-8 điểm : Khá - Đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ngang với đối thủ cạnh tranh. 5-6 điểm : Trung bình - Không tốt như nó có thể được thực hiện, có sự không hoàn hảo, phải được cải thiện, điều chỉnh. <5 điểm : Dưới trung bình - Tình trạng xấu, đang ở mức khủng hoảng, có nhiều vấn đề cần quan tâm. Cách nhận định kết quả: Tổng số điểm đạt: Từ 504 đến 560 điểm : Môi trường nội bộ công ty ở mức độ cao hơn, tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Từ 392 đến 503 điểm : Môi trường nội bộ công ty đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ở mức ngang với đối thủ cạnh tranh. Từ 280 đến 391 điểm : Môi trường nội bộ công ty không tốt, cần phải được cải thiện, điều chỉnh. Dưới 280 điểm : Môi trường nội bộ công ty đang ở mức khủng hoảng. Từ kết quả thu được trong bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp, với số điểm đạt được là 444 điểm ta nhận thấy công ty CPDP Nam Hà có một môi trường nội bộ được đánh giá là đáp ứng được nhu cầu hiện tại và ngang với các công ty dược phẩm khác trên thị trường. - Về nhân sự: Công ty có một cơ cấu nhân sự tương đối hợp lý với một đội ngũ ban lãnh đạo có trình độ cao, có tư duy chiến lược đáp ứng được với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. - Về tài chính: Nguồn vốn của công ty được sử dụng một cách triệt để, vốn của công ty phần lớn là đi vay song công ty đã rất đúng hạn trong việc thanh toán. - Về sản xuất: Máy móc thiết bị, nhà xưởng của công ty tốt, hiện đại, chính xác. - Về công nghệ: Công ty có khả năng nắm bắt và làm chủ công nghệ mới. 3.2.2. Phân tích các yếu tố đe dọa và cơ hội thị trường Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành). Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá-xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty thông qua bảng 3.4 sau: Bảng 3.7. Bảng đánh giá môi trường bên ngoài STT Nhân tố Điểm I Môi trường vĩ mô 1 Các yếu tố kinh tế Thay đổi GNP Tỷ lệ lạm phát Chính sách tiền tệ Giá cả các nhân tố đầu vào Dấu hiệu về chu kỳ phát triển kinh tế 0 1 1 2 0 2 Các yếu tố chính phủ và pháp luật Các luật và văn bản pháp quy ngành Luật chống độc quyền Chế độ thuế khoá 3 2 2 3 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện Luật bảo hộ quyền SHTT 2 1 4 Yếu tố dân số Tỷ lệ gia tăng dân số Gia tăng tuổi thọ 2 1 II Các nhân tố môi trường ngành 1 Tăng trưởng của thị trường 2 2 Quy mô thị trường 2 3 Phản ứng của đối thủ 3 4 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 2 5 Mạnh, yếu của đối thủ 2 6 Cường độ cạnh tranh 3 7 Xuất hiện đối thủ mới 3 8 Sản phẩm thay thế 3 9 Khách hàng 3 10 Cung cấp các nguồn lực đầu vào 3 Tổng cộng 43 Trong đó: Cách cho điểm từng yếu tố: Mỗi yếu tố đạt: 3 điểm : ảnh hưởng rất rõ ràng 2 điểm : ảnh hưởng rõ ràng 1 điểm : ảnh hưởng có thể có, không rõ lắm 0 điểm : ảnh hưởng không có, không rõ. Cách nhận định kết quả: Tổng số điểm đạt: Từ 55 đến 66 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 33 đến 54 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 22 đến 32 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không rõ lắm tới hoạt động của công ty. Dưới 22 điểm : Môi trường bên ngoài không có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Từ kết quả thu được trong bảng đánh giá trên, với số điểm thu được là 43 điểm cho thấy công ty Nam Hà cũng chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài nhưng không phải là chịu ảnh hưởng một cách quá rõ ràng. Bất kỳ một công ty nào cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định và chịu ảnh hưởng của môi trường đó. Với đặc thù là một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm – một loại hàng hoá đặc biệt, công ty phải chịu tác động của các nhân tố pháp luật rất lớn. Hiện nay, thị trường dược phẩm có rất nhiều biến động, có rất nhiều công ty dược phẩm ra đời làm cho tình trạng cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Các công ty, xí nghiệp đua nhau sản xuất ra các sản phẩm có tính chất thay thế nhau. Đặc biệt, việc cung ứng các nguồn lực đầu vào có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty, bởi vì nó quyết định khả năng thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng tiến độ. Như vậy, khi hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động công ty sẽ phải đối đầu với rất nhiều thách thức nên công ty cần phải linh hoạt, nhạy bén trong việc phán đoán và giải quyết chúng. Tuy nhiên môi trường cũng mang lại những yếu tố cơ hội trong kinh doanh và việc nắm bắt được những cơ hội này sẽ mang lại thành công cho công ty. 3.2.3. Mục tiêu của công ty CPDP Nam Hà Mục tiêu là cái đích cụ thể mà một doanh nghiệp nhằm vào đó phấn đấu đạt được bằng những hoạt động của mình, với nguồn nhân, tài, vật lực của mình, trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu hàng năm của công ty là phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu hàng năm được đề ra bởi Nghị quyết Đại hội cổ đông. Các chỉ tiêu hàng năm này của công ty được tóm tắt trong bảng 3.8 sau: Bảng 3.8. Bảng các chỉ tiêu của Công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Số TT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 I Sản xuất công nghiệp 1 Chất lượng sản phẩm đạt mức A % 98 98 99 99 99 Nguời tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. II Doanh thu hàng sản xuất Tr.đ 41.000 69.000 75.000 80.000 90.000 III Giao nộp ngân sách Tr.đ