Chuyên đề Phân tích hoạt động phân phối các sản phẩm bia Halida và Carlsberg của công ty phân phối IBD

ịa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin. + Yêu cầu nguồn vốn: Các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này được Nhà máy bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định (khoảng 150triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với nhà máy trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng. Đối với đại lý cấp 2: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm: - Các đại lý cấp II - Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop) - Các nhà hàng ăn uống. - Các tụ điểm vui chơi giải trí như: Sàn nhảy, khách sạn. - Các siêu thị bán hàng tiêu dung Các đại lý cấp 2 này do các đại lý cấp 1 cung cấp sản phẩm, chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa tới tận tay người tiêu dùng. Hiện cũng chưa có những yêu cầu cụ thể trong việc lựa chon thành viên cấp 2. Tại các vùng mà mình quản lý thì các Đại lý cấp 1 sẽ phân phối hàng hóa tới các nhà hàng, cửa hàng tạp hóa, các quán nhậu… sao cho không xẩy ra xung đột kênh đồng thời các đại lý cấp 2 này cũng sẽ thường xuyên được trực tiếp công ty IBD trang bị, cung cấp một số trang thiết bị hỗ trợ bán hàng như cốc, mở bia, bàn ghế, biển hiệu… 2. Chính sách quản lý các thành viên kênh 2.1 Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh IBD đã rất cố gắng để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phát triển với sự gắn bó chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nhằm biến kênh phân phối thành một thể thống nhất góp phần thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các đại lý cấp 1 có mối quan hệ trực tiếp với công ty, trong mỗi một khu vực IBD sẽ chọn ra 1 đại lý cấp 1 phân phối sản phẩm cho đại lý đồng thời cung cấp cho họ những thông tin liên qua đến khách hàng mục tiêu trong khu vực họ quả lý đồng thời cung cấp them những hướng dẫn cụ thể về việc xây dựng kho hàng, bến bãi. Ngược lại, đại lý cấp 1 cũng sẽ phản hồi trở lại IBD những thông tin liên quan đến nhu cầu của khách hàng mục tiêu, ngoài ra họ còn tham gia các cuộc họp của công ty về những vấn đề giá cả hay sản lượng của công ty. Các đại lý cấp 2 là những đại lý có quy mô nhỏ, sản lượng phân phối không lớn nhưng lại đóng một vai trò cực kỳ quan trọng bởi sự phân bố rộng khắp của nó. Những đại lý này sẽ được quản lý trực tiếp bởi các đại lý cấp 1 trong khu vực đó. Ngoài ra một số đại lý cấp 2 còn được trực tiếp công ty IBD giám sát về hoạt động cũng như hỗ trợ các trang thiết bị khuyến khích tiêu thụ. 2.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối - Dòng phân phối sản phẩm: các sản phẩm được tiêu thụ trong kênh thông qua các bước như sơ đồ: CÔNG TY IBD Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Các shop Các cửa hàng Đai lý cấp 2 NGƯỜI TIÊU DÙNG Sản phẩm được phân phối trực tiếp từ nhà phân phối IBD tới các đại lý cấp 1 rồi từ cấp 1 phân phối qua các đại lý cấp 2 hoạc tới trực tiếp người tiêu dùng. Đối với thị trường phía Nam, thì cũng thực hiện dòng phân phối theo sơ đồ trên nhờ vào việc mở các văn phòng đại diện tại Tp. HCM và các thành phố lớn. -Dòng thông tin: Dòng chảy thông tin trong kênh là sự trao đổi thông tin qua lại giữ IBD và khách hàng thông qua các trung gian. IBD sẽ cung cấp những thông tin về thị trướng mục tiêu của từng vùng tới các đại lý cấp 1, các đại lý cấp 1 lại lựa chọn phân bổ hợp lý các đại lý cấp 2 và cung cấp nhưng thông tin từ IBD cho họ. Đồng thời các đại lý cấp 2 sẽ phản hồi lại các đại lý cấp 1 nhưng nhu cầu, mong muốn của khách hàng tới sản phẩm của công ty Ngoài ra, IBD còn thông tin trực tiếp tới người tiêu dùng thông qua các mẫu quảng cáo trên báo chí , truyền hình. Các sự kiện mà IBD tổ chức như rút thăm trúng thưởng, tài trợ các chương trình… - Dòng đặt hàng và thanh toán: Việc đặt hàng và thanh toán cũng diễn ra theo trình tự trong kênh. Các đại lý cấp 2 yêu cầu số lượng sản phẩm tới các đại lý cấp 1 dựa theo số liệu tiêu thụ trước đó và thanh toán cho đại lý vào cuối kỳ kinh doanh. Nhờ đó các đại lý cấp 1 lại có số liệu chính xác để đặt hàng tới IBD và cũng thực hiện thanh toán vào cuối kỳ kinh doanh. 3. Những kết luận chung rút ra từ việc phân tích đánh giá về hệ thống kênh phân phối các sản phẩm của công ty IBD 3.1 Những thành công Sau 5 năm hình thành và phát triển, ngày nay IBD đã hoàn thiện cho mình một hệ thống kênh phân phối ổn định, có hiệu quả phân phối cao. Cụ thể: Tiêu thụ sản phẩm Halida qua kênh: Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I Halida được tiêu thụ qua kênh như sau: + Qua cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II đạt 70,6% lượng Halida tiêu thụ . + Qua các nhà hàng chiếm 20,4% + Số còn lại (9%) được tiêu thụ qua đại lý cấp I bán trực tiếp cho khách hàng, trong đó lượng tiêu thụ trực tiếp chỉ chiếm 2,4%. Sản phẩm Carlsberg cũng được tiêu thụ qua các kênh tương tự nhưng tỷ lệ lại khác. + Qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II chỉ đạt 22% tổng sản lượng Carlsberg. + Qua các nhà hàng đạt 65% + Lượng còn lại (3%) được tiêu thụ thông qua đại lý cấp I. Dựa vào số liệu thống kê trên có thể thấy việc phân phối qua kênh đã đạt hiệu quả rất cao trong phân phối. Nhờ vào sự hoàn thiện không ngừng của hệ thống kênh phân phối, IBD đã đạt được một số thành công trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh: Tốc độ tăng trưởng không ngừng tăng lên qua các năm, với mức tăng trưởng cao, trên 20%, chiếm lĩnh trên 4% thị trường bia Những hạn chế và nguyên nhân Mặc dù đã thu được một số thành tựu tuy nhiên kênh phân phối của IBD cũng còn nhiều hạn chế: Do phải phân phối một lúc hai mặt hàng đó là Carlsberg cho thị trường cao cấp và Halida cho thị trường bình dân nên việc thiết kế kênh gặp nhiều khó khăn về mặt tài chính do cùng một lúc phải xây dựng hai hệ thống kênh khác nhau. Ngoài ra IBD vẫn còn để ngỏ nhiều đoạn thị trường như nông thôn, miền núi, các tỉnh không gân các thành phố lớn Bên cạnh đó, những hạn chế về kênh phân phối một phần cũng do nhưng hạn chế về chiến lược marketing. Việc khuyếch trương sản phẩm trong thời gian gần đây là không tốt như trước. Thậm chí một số một số mẩu quảng cáo trên truyền hình còn bị chỉ trích. Nguyên nhân do chưa có chiến lược marketing hoàn chỉnh, chưa nhận thấy được tầm quan trọng của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối, chú trọng quá nhiều vào doanh số bán hàng. Mặt khác, đó là sự vươn lên mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh như Sabeco và Habeco. Chương III. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA HALIDA VÀ CARLSBERG CỦA CÔNG TY IBD Phân tích SWOT và những định hướng chiến lược về hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm bia Halida và Carlsberg của công ty IBD 1.Phân tích SWOT Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing công ty IBD luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của công ty, công ty phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình. Công ty áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. + S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) + W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) + O - Opportunities: Những cơ hội + T - Theats: Những thách thức. · Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của công ty. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Công ty IBD là công ty chuyên về Marketing với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao, lại chuyên về Marketing nên có thể thấy yếu tố con người là một trong những thế mạnh của công ty Hai là năng lực Marketing. IBD ra đời với mục đích là làm Marketing cho nhà máy bia Đông Nam Á. Có thể thấy năng lực Marketing là một trong những điểm mạnh nhất của IBD bởi vì tính chuyên nghiệp của nó. Mỗi phòng, bàn đều đảm nhận mỗi một nhiệm vụ Marketing riêng từ nhãn hiệu, giá cả, phân phối, xúc tiến làm cho các công đoạn nghiên cứu và tiến hành trở nên đơn giản hơn Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, công ty đã làm tốt về mảng thồn tin thị trường, góp phần vào việc bảo vệ thị phần cho nhà máy bia Đông Nam Á. Ngoài ra, hiện thị trường bán lẻ ở Việt Nam đang không ngừng lớn mạnh. Một loạt những siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích đang mọc lên. Đặc biệt những nhà bán lẻ lớn như Big C, Lotte, Dairy Farm,…đã và đang tạo ra những ảnh hưởng lớn đến thói quen mua sắm và tiêu dùng của người Việt Nam. Bên cạnh đó, với mức độ trải rộng các chi nhánh trên toàn quốc, công ty có nhiều cơ hội để đi sâu vào kinh doanh phân phối tiếp thị cho những đoạn thị trường còn bỏ ngỏ, cụ thể như IBD đang là nhà phân phối bia lớn nhất tại 2 thị trường Nghệ An và Thanh Hóa. Đối với bản thân IBD, trong năm vừa qua với việc ra đời sản phẩm Draughtmaster với những đặc điểm nổi bật đã đề cập trong phần công nghệ, công ty hy vọng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác.Qua đó chiếm được một lượng thị phần đáng kể trong tương lai. Ba là bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, thì trên thị trường hiện nay, đối với nhãn hiệu Carlsberg và Heineken được coi như hai loại bia cao cấp nhất. Đây cũng được coi là một thuận lợi lớn trong chiến lược phát triển của công ty, sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng. · Bước 2: Những điểm yếu của công ty Do IBD chuyên phân phối sản phẩm cho nhà máy bia Đông Nam Á nên việc tiêu thụ bia phụ thuộc rất nhiều vào năng lực sản xuất và khả năng tài chính của nhà máy. Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao. Công suất của nhà máy hiện nay là 55 triệu lít /năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít /năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém. Như đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. ·Bước3: Những nguy cơ chính của công ty. Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (5,5000-7,700Đ/lít). Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị trường. Nhà máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong nước ngành sản xuất chai, hộp chưa phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ nước ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ được sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống. Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường. Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/2006) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 30% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. So với các loại nước giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nhưng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó nước ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế được đáng kể số lượng các đơn vị trốn thuế như hiện nay. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia. · Bước 4: Những cơ hội chính của công ty. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Đứng thứ 3 sau Trung Quốc và Nhật Bản Biểu đồ 2: Thị trường bia Việt Nam Mill. HL Tốc độ phát triển của thị trường bia Việt Nam hiện nay đang tăng lên một Nguồn: Hiệp hội bia Việt Nam cách nhanh chóng. Theo điều tra thị trường của báo điện tử Sài gòn, thì trung bình một người Việt Nam trong một tuần sẽ có từ 4 đến 5 lần ra khỏi nhà để uống bia và những người có độ tuổi từ 35 tuổi trở nên thì có mức độ tiêu dùng bia nhiều hơn và thường xuyên hơn. Đó là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân. Dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia. Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, do vậy sẽ được nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố: · S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao · W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà · O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng · T - công nghệ mới. Theo kiểu phối hợp này Công ty theo đuổi chiến lược sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng những nhu cầu một cách tốt nhất đến thị trường mục tiêu. Công ty quyết định lấy hiệu quả của các chiến lược Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của công ty vẫn tăng nhưng nhỏ hơn nhiều so với mức độ tăng về qui mô của thị trường nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Do vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing - Mix để giữ ổn định được thị phần của mình trên thị trường trở thành chiến lược xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty. Bảng 8: Bảng phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao Nguy cơ (T) 1. Sản phẩm thay thế và hàng giả. 2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 3. Thị hiếu của người tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự 3. Trình độ Marketing cao Phối hợp S /O Trình độ Marketing cao Chất lượng sản phẩm cao Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp S /T Chất lượng sản phẩm cao Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà Phối hợp W /O Khả năng tài chính yếu kém Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp W /T Khả năng tài chính yếu kém Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ 2. Định hướng chiến lược Chiến lược marketing-mix Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường nhà máy bia Đông Nam Á luôn giao nhiệm vụ cho IBD chú trọng việc tìm cách xác định xây dựng chiến lược Marketing - Mix với các chính sách bộ phận hết sức cụ thể. Công ty đã xác định chính sách theo quan điểm Marketing hiện đại, coi nó là chính sách nền tảng cho chiến lược Marketing. Chính vì vậy sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh. Nó không chỉ được sản xuất ra đảm bảo chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về gói và nhãn hiệu sản phẩm bia chai và bia lon, bia hơi hay bia tươi có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần có thời gian bảo quản tương đối ngắn cho nên người tiêu dùng khi mua sản phẩm này thường có sự lựa chọn cân nhắc, so sánh về chất lượng, bao gói, giá cả và hình thức sản phẩm với sản phẩm cùng loại. Do vậy trong chiến lược sản phẩm nhà máy đã cân nhắc kỹ lưỡng trong việc lựa chọn chủng loại sản phẩm. 2.1.1 Sản phẩm a. Nhãn hiệu sản phẩm. Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng cũng như nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Halida có ưu điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý như bia Sài Gòn, Bia Hà Nội... hay nói cách khác tên sản phẩm như vậy dễ dàng tiêu thụ ở những vùng khác nhau ở Việt Nam. Còn đối với sản phẩm Carlsberg tuy tên hơi khó đọc nhưng đây lại là một sản phẩm đã rất nổi tiếng trên thế giới nên cũng sẽ chẳng gặp mấy khó khăn khi thâm nhập vào thị trường. Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là nhãn hiệu riêng biệt. Ngoài ra, hiện nay công ty cũng đang phân phối một loại mặt hàng mới của nhà máy đó là Bia tươi Draught Master Halida tăng them khả năng cạnh tranh cho công ty. Chúng được tách khỏi tên tuổi nhà máy. Đây là một sự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lược của những nhà quản lý. Bởi vì trong tương lai khi năng lực sản xuất mở rộng nhà máy có thể tung ra thị trường những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của các sản phẩm hiện tại. b. Bao bì sản phẩm. Nó có vai trò quan trọng đối với sản phẩm bia. Do bia là chất lỏng nên bắt buộc phải có vật dụng chứa đựng (bao bì). Hơn thế nữa do đặc điểm hoá học và vi sinh, bia không thể giữ được chất lượng khi tiếp xúc với không khí và ánh sáng. Bao bì còn là phương tiện quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bao bì không chỉ giới thiệu về sản phẩm và nhà máy mà còn tạo được ấn tượng về vẻ đẹp sự sang trọng và cảm giác yên tâm khi sử dụng. Chính bởi vậy bao bì đối với sản Halida và Carlsberg đều đảm bảo được tiêu chuẩn kỹ thuật. Không những thế bao bì Halida còn in nổi bật hình con voi. ý nghĩa của biểu tượng này là: "đây là một đối thủ nặng ký sẵn sàng và có thể đè bẹp tất cả các đối thủ trên thị trường". Còn tren bao bì bia Carlsberg có in hình vương miện biểu tượng này muốn khẳng định chất lượng hàng đầu của bia Carlsberg. Nhà máy sử dụng toàn bộ bằng két nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Màu sắc của két rất đặc trưng, màu vàng đối với bia Halida, màu xanh sẫm đối với bia Carlsberg, dễ dàng phân biệt được với các loại bia khác. Hình thức và kết cấu đẹp, dễ dàng vận chuyển. Một két chứa 24 chai đối với loạ 550ml, 12 chai đối với loại 640ml và một thùng chứa 24 lon. Một ưu điểm nữa là các vỏ thùng, két đều được in chữ Halida hoặc Carlsberg ở 4 mặt. Việc sử dụng mẫu mã này đã phát huy được vai trò của bao gói trong việc tuyên truyền phổ biến rộng rãi nhãn hiệu sản phẩm của Nhà máy. Ngoài ra, với cách bao gói như hiện nay, bao bì vẫn chưa được biến thành công cụ có hiệu quả trợ giúp cho hoạt động khuyến khích tiêu thụ. Loại bao bì, kiểu dáng đơn điệu, không tạo ra sự khác biệt đối với các loại bia khác, chưa 0đáp ứng được một vài nhu cầu cá biệt như mua bia lon với số lượng ít hơn một thùng. Để tránh tình trạng làm hàng giả. Nhà máy đặc biệt quan tâm tới việc quản lý vỏ chai, vỏ lon. Phần lớn vỏ chai, lon được nhập từ Indonexia, trên mỗi vỏ chai đều dập nổi chữa Halida và Carlsberg. Tất cả mọi chai bia sau khi đậy nắp đều được cuốn giấy bạc ở cổ chai để tránh làm giả. Các đại lý sau khi bán xong sản phẩm đều phải có trách nhiệm thu hồi số vỏ chai. Đây cũng