Chuyên đề Phát triển đa dạng hóa kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương

ếp tục tìm kiếm nhiều hợp đồng xây dựng công trình giao thông hơn nữa, ''xóa'' đường đất ở các tuyến đường huyện, liên xã và đường xã, tăng số đường nhựa và bê- tông xi-măng, để đường xá nông thôn trong tỉnh đã đẹp lại bền vững. 2.1.2 Phân tích cơ cấu kinh doanh của Công ty theo doanh thu Bảng 2.2: Doanh thu và tỷ lệ % doanh thu các ngành kinh doanh chính Ngành kinh doanh Doanh thu (triệu đồng) Tỷ lệ % doanh thu (%) Tỷ lệ Bình quân 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 Dịch vụ cơ giới nông nghiệp: Cày bừa, san ủi, cải tạo đồng ruộng, bơm nước, vận chuyển, xây dựng đồng ruộng 1248 1126 743 715 670 61,21 51,58 23,29 19,02 16,06 34.23 Sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp 265 274 344 350 393 13,00 12,55 10,78 9,31 9,42 11.01 Cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ 526 783 480 557 535 35,8 35,87 15,05 14,81 12,82 15.71 Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ 787 946 1062 24,68 25,17 25,45 25.10 Xây dựng công trình giao thông 836 1192 1513 26,19 31,70 36,26 31.38 Tổng số 2039 2183 3190 3760 4173 100 100 100 100 100 (Nguồn: Tổng hợp từ phòng Kế toán-Tài vụ) Để thấy rõ cơ cấu kinh doanh của Công ty, ta theo dõi bảng số liệu về doanh thu và tỷ lệ doanh thu của từng ngành kinh doanh so với tổng số các ngành trong bảng trên. Tỷ trọng ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp theo số liệu 5 năm trở lại đây chiếm rất cao, trung bình chiếm 34,23% tổng doanh thu các ngành kinh doanh của công ty. Là do trong khoảng thời gian từ năm 2003 đến năm 2004 đây là ngành kinh doanh chủ đạo của Công ty, tỷ lệ doanh thu của ngành chiếm bình quân 56,4%. Từ năm 2005 trở đi doanh thu ngành này giảm đi nhanh chóng, có tỷ trọng thấp hơn 2 ngành kinh doanh mới: đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ và xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Điều này cho thấy đây không phải ngành kinh doanh chủ lực của Công ty hiện nay. Từ năm 2005 đến năm 2007, ngành xây dựng công trình giao thông nông thôn chiếm tỷ trọng cao nhất. Như vậy có thể kết luận rằng ngành kinh doanh chủ lực của Công ty là ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn, hay ta nói doanh thu của Công ty chủ yếu dựa vào ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Ngành kinh doanh xăng dầu cũng chiếm tỷ trọng cao và tương đối ổn đinh: 25,10%; Các ngành sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp và cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ chiếm tỷ trọng nhỏ và tương đương nhau, trung bình lần lượt là: 11,01% và 15,71%. Xem xét kỹ bảng 2.2, tỷ trọng của ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp năm 2004 giảm mạnh từ 51,58% xuống còn 23,29% năm 2005. Đến năm 2006 tỷ trọng ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp vẫn tiếp tục giảm nhưng giảm với tốc độ chậm hơn. Tỷ trọng ngành sửa chữa cung ứng lắp ráp thiết bị phụ tùng nông nghiệp giảm nhẹ từ 12,55% năm 2004 xuống 10,78% năm 2005. Đến năm 2007, chiều thay đổi ngược lại tỷ trọng ngành này tăng nhẹ từ 9,31% năm 2006 thành 9,42% năm 2007. Ngành cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ tỷ trọng cũng giảm mạnh từ 35,87% năm 2004 xuống còn 15,05% năm 2005. Năm 2006 tỷ trọng ngành này vẫn tiếp tục giảm nhưng với tốc độ chậm hơn: từ 14,81% xuống 12,82% năm 2007. Hai ngành kinh doanh mới tỷ trọng doanh thu đều tăng từ năm 2005 đến năm 2007. Sự thay đổi này thực chất là do sự biến động về nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Ngày nay, các khu, cụm công nghiệp mọc lên rầm rộ ở khắp các huyện trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Diện tích đất đai để mở rộng các khu công nghiệp lớn dần dẫn đến diện tích đất nông nghiệp bị thu hẹp dần, những thửa ruộng thênh thang nay bị thay thế bằng những nhà máy, xí nghiệp đồ sộ. Thêm vào đó, nhiều hộ gia đình đã có đủ điều kiện mua sắm các máy móc thiết bị nông nghiệp riêng không phải đi thuê mướn của Công ty, do vậy nhu cầu dịch vụ cơ giới nông nghiệp giảm. Mặt khác, đời sống của người dân này càng phát triển, nhu cầu có các phương tiện đi lại hiện đại như: xe máy, ôtô…, nhu cầu có những con đường trang khang, sạch đẹp cũng tăng theo dẫn đến ngành kinh doanh mới: kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông nông thôn của Công ty phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Nhìn chung ta thấy hai ngành kinh doanh về dịch vụ, máy móc nông nghiệp của Công ty đều có sự sụt giảm về doanh thu, tỷ trọng doanh thu của mỗi ngành đều giảm trong 3 năm. Ngành sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp năm 2007 có tăng nhưng không đáng kể, nhìn tổng quan từ năm 2003 đến nay tỷ trọng ngành này vẫn sụt giảm dần. Hai ngành kinh doanh mới doanh thu và tỷ trọng doanh thu đều tăng. Do đó cơ cấu kinh doanh của Công ty có sự thay đổi đáng kể. 2.2 Hiệu quả cơ cấu kinh doanh; Bảng 2.3: Lợi nhuận các ngành kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương (Đơn vị tính: 1000 VNĐ) Ngành kinh doanh Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận(%) 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Dịch vụ cơ giới nông nghiệp: Cày bừa, san ủi, cải tạo đồng ruộng, bơm nước, vận chuyển, xây dựng đồng ruộng 42.974 46.918 60.000 26,80 19,15 18,75 Sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp 20.461 30.037 35.296 12,76 12,26 11,03 Cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ 21.246 24.574 29.760 13,25 10,3 9,3 Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ 29.136 69.433 93.120 18,17 28,34 29,1 Xây dựng công trình giao thông nông thôn 46.534 74.039 101.824 29,02 30,22 31.82 Tổng số 160.350 245.000 320.000 100 100 100 Theo dõi bảng 2.3 ta thấy lợi nhuận của Công ty trong 3 năm trở lại đây chủ yếu từ 2 ngành kinh doanh mới. Lợi nhuận từ kinh doanh xăng dầu mỡ năm 2007 là: 93.120 nghìn đồng, lợi nhuận từ xây dựng công trình giao thông nông thôn: 101.824 nghìn đồng. Lợi nhuận của ba ngành còn lại đều tăng qua các năm tuy nhiên tăng chậm. Lợi nhuận ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp năm 2007 tăng 13.083 nghìn đồng so với năm 2006. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận ngành này lại giảm từ 19,15% năm 2006 xuống còn 18,75% năm 2007. Tỷ suất lợi nhuận của ngành sửa chữa cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp và xây dựng các công trình nội đồng quy mô nhỏ cũng giảm. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận từ kinh doanh xăng dầu mỡ và xây dựng công trình giao thông nông thôn lại tăng qua các năm. Riêng ngành kinh doanh xăng dầu mỡ tỷ suất lợi nhuận tăng từ 18,17% năm 2005 lên 29,1% năm 2007. Nhìn chung ta thấy các ngành kinh doanh về dịch vụ, máy móc thiết bị nông nghiệp đã không còn là những ngành kinh doanh chủ lực của Công ty. Thay vào đó ngành kinh doanh mới: kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông đã trở thành ngành kinh doanh chủ đạo của Công ty hiện nay. Những năm đầu thành lập, ngành kinh doanh của Công ty chủ yếu là các dịch vụ cơ giới nông nghiệp: cày bừa, san ủi, cải tạo đồng ruộng, bơm nước vận chuyển. Qua quá trình kinh doanh, với uy tín và chất lượng dịch vụ ngày càng được bà con nông dân chấp nhận và đánh giá cao, ngành kinh doanh đã được mở rộng theo nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty có 5 ngành kinh doanh chính trong đó 2 ngành kinh doanh mới được mở rộng từ năm 2005. Nếu như trước kia, ngành kinh doanh của Công ty chỉ đơn giản là dịch vụ cơ giới nông nghiệp; cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ; sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp, hoạt động kinh doanh của Công ty mang tính mùa vụ sâu sắc, không ổn định. Vào mùa vụ, công việc nhiều tận dụng được tối đa công suất máy móc thiết bị cũng như năng lực của người lao động, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho Công ty. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Công ty lại bị gián đoạn khi hết mùa vụ, hoặc do không ký kết được hợp đồng xây dựng các công trình thuỷ lợi. Nói chung cơ cấu kinh doanh như trước kia không hiệu quả, gây khó khăn cho doanh nghiệp. Hiện nay, do mở rộng thêm hai ngành kinh doanh mới, Công ty đã khắc phục được một phần nào tính mùa vụ. Tỷ trọng cơ cấu kinh doanh thay đổi theo hướng phát triển ngành kinh doanh mới. Lợi nhuận của Công ty trong 3 năm trở lại đây vẫn chủ yếu là từ kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông. Tuy nhiên hai ngành kinh doanh mới này khó có thể mở rộng thêm thị trường trong tương lai. Với tình hình hiện nay, theo nghiên cứu của ban quản lý Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương không thể tiếp tục mở thêm các trạm xăng dầu trong toàn tỉnh. Các xã hầu hết đã có 1 trạm xăng riêng đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của người dân. Do vậy việc mở rộng thêm thị phần từ ngành này trên địa bàn tỉnh là không thể, Công ty chỉ có thể tiếp tục duy trì và phát triển ngành này tại các trạm xăng đã xây dựng . Bên cạnh đó, đối với ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn trong tương lai cũng khó có thể mở rộng thị phần. Thời điểm hiện nay, ngành này sẽ và tiếp tục phát triển do nhu cầu xây dựng các công trình giao thông vẫn gia tăng. Tuy nhiên, trong thời gian tới khi mà các công trình giao thông nông thôn đã được xây dựng về cơ bản, các hợp đồng xây dựng giảm dần dẫn đến ngành này khó có thể tiếp tục phát triển như hiện nay. Qua phân tích trên ta thấy, với cơ cấu kinh doanh như hiện nay sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty trong một vài năm tiếp theo, tuy nhiên về lâu dài nó không còn thích hợp nữa. Do vậy công ty cần tiếp tục nghiên cứu phát triển đa dạng hoá kinh doanh để thích ứng với sự biến động của nhu cầu thị trường, tìm được vị thế trong thị trường và đem lại lợi nhuận cho Công ty. 2.3 Các giải pháp chủ yếu Công ty đã thực hiện để thực hiện đa dạng hóa kinh doanh: Đa dạng hóa kinh doanh là một quá trình tất yếu để Công ty có thể tồn tại và đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày một đa dạng và liên tục biến đổi của thị trường, đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu. Do đó, để phát triển đa dạng hoá kinh doanh Công ty đã tiến hành một số giải pháp: 2.3.1 Nghiên cứu thị trường để xác định phương hướng đa dạng hoá kinh doanh. Công ty không có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường, tuy nhiên do nắm rõ được vai trò quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường ban lãnh đạo Công ty đã trực tiếp tiến hành nghiên cứu thị trường tại các huyện khác nhau trong tỉnh. Hiện tại, do diện tích đất nông nghiệp bị thu hẹp dần, nếu vẫn tiếp tục đầu tư vốn, máy móc thiết bị phục vụ cho ngành nông nghiệp Công ty sẽ rơi vào tình trạng khó khăn vì khi đó cung lớn hơn cầu. Nhận thức rõ được điều đó, Công ty đã quyết định chuyển hướng kinh doanh: mở các đại lý xăng, dầu, mỡ; xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Qua quá trình nghiên cứu, phân tích ban lãnh đạo Công ty quyết định đặt cây xăng ở 3 huyện: huyện Thanh Miện, Cẩm Giàng, và Gia Lộc. Bên cạnh đó Công ty cũng thường xuyên tạo dựng mối quan hệ với ban lãnh đạo các xã, thị trấn, nắm bắt được nhu cầu xây dựng các công trình giao thông nông thôn ở các xã thị trấn đó. Nói chung công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty không mang tính chuyên nghiệp, chưa đem lại hiệu quả cao cho phát triển đa dạng hoá kinh doanh tại Công ty. 2.3.2 Thực hiện chặt chẽ công tác lập kế hoạch sản xuất: Tuy kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty chỉ là kế hoạch ngắn hạn nhưng đã được Công ty chú ý thực hiện có tác động tới việc đa dạng hoá kinh doanh của Công ty. Các chỉ tiêu về doanh thu của các ngành kinh doanh của Công ty được đề ra từ đầu năm trên cơ sở doanh thu của năm trước. Từ đó tác động đến hoạt động đa dạng hoá kinh doanh làm duy trì hoặc tăng tỷ trọng của một số ngành kinh doanh nhất định. 2.3.3 Huy động vốn phục vụ cho phát triền đa dạng hoá kinh doanh. Vốn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Thực tế hiện nay, không chỉ riêng Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mà hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu vốn kinh doanh. Công ty đã vay vốn từ Ngân hàng, các tổ chức tín dụng, huy động vốn từ các cổ đông và lao động trong công ty. . Vốn huy động từ các cổ đông và lao động trong Công ty: 3 tỷ . Giữ lại lợi nhuận tái đầu tư 100 triệu . Vốn do Ngân sách cấp, vay từ các tổ chức tín dụng: 1.2 tỷ Tuy nhiên lượng vốn này còn hạn chế, do đó gây khó khăn cho Công ty trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển đa dạng hoá kinh doanh. Bên cạnh việc huy động vốn thì việc sử dụng vốn như thế nào cho hiệu quả cũng là một việc hết sức quan trọng. Để sử dụng vốn có hiệu quả Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương đã áp dụng các biện pháp sau: * Thực hiện tiết kiệm chi phí trong tất cả các lĩnh vực. * Sử dụng triệt để máy móc, thiết bị, phương tiện cả về thời gian và công suất. * Cải tiến, nâng cấp móc thiết bị thành những sản phẩm mới phục vụ cho phát triển đa dạng hoá kinh doanh. * Cho thuê phương tiện, cơ sở vật chất trong thời gian không sử dụng. * Chấp hành việc thanh toán đúng thời hạn để giảm chi phí lãi vay ngân hàng. * Quản lý chặt chẽ vốn, giảm thiểu các thiệt hại do vi phạm hợp đồng vay trả của Công ty. 2.3.4 Tổ chức đào tạo, huấn luyện lao động. Để cán bộ công nhân viên của Công ty thích ứng với ngành kinh doanh mới, Công ty đã tổ chức, huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng lao động chuyên môn dựa trên nguyên tắc sau: Đào tạo lại nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ kỹ sư, công nhân tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông nông thôn và cung ứng xăng, dầu mỡ. Đặc biệt, Công ty đã cử 10 cán bộ, nhân viên trực tiếp kinh doanh xăng dầu đi học về nghiệp vụ bảo quản, đo lường, chất lượng xăng dầu, kỹ thuật an toàn phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ môi trường, thời gian học trong vòng 3 tháng. Bên cạnh đó công ty có chế độ khen thưởng và kỷ luật một cách rõ ràng và công bằng để nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với công việc của mình. Trong năm 2007 công ty đã khen thưởng 15 cán bộ công nhân viên thực hiện vượt mức công việc được giao và có những đóng góp cho công ty, mặt khác công ty đã kỷ luật 8 cán bộ công nhân viên do không hoàn thành kế hoạch được giao, lơ là, lười nhác trong công việc. Những biện pháp này góp phần khuyến khích cán bộ nhân viên trong Công ty hoàn thành vượt mức công việc được giao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.3.5 Sắp xếp, tổ chức lại bộ máy quản lý của Công ty. Hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty một cách hợp lý đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh năng động, đồng bộ phát huy tính tích cực của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Ban giám đốc, ban kiểm soát trực tiếp điều hành, quản lý mọi hoạt động của các trạm, các phòng ban. Dẫn đến việc nắm bắt thông tin từ các trạm, chính xác hơn, tạo ra mối quan hệ gần gũi hơn giữa người quản lý và cán bộ công nhân viên nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty. 2.4 Đánh giá hoạt động đa dạng hóa kinh doanh của Công ty thời gian qua. 2.4.1 Ưu điểm: Thứ nhất, Thông qua đa dạng hoá kinh doanh Công ty đã tận dụng được công suất của toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị khi hết mùa vụ, vừa tận dụng được số lao động dư thừa để tạo công ăn việc làm cho công nhân từ đó tăng thu nhập cho người lao động và thấy rõ rằng hiệu quả kinh tế cao hơn hẳn so với trước. Để bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường theo yêu cầu hiện nay thì Công ty phải trang bị một hệ thống các máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại...đây là vấn đề không dễ dàng thực hiện. Bởi vậy phương châm hành động của lãnh đạo Công ty là dựa vào khả năng hiện có của Công ty. Cải tạo lại nhà xưởng ở các trạm, phục hồi, hiện đại hoá các máy móc thiết bị đã cũ để phục vụ sản xuất. Trong Công ty có rất nhiều máy kéo MTZ50 tuy đã cũ, hỏng nhiều bộ phận tuy nhiên lại rất hữu ích. Toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã tìm ra được giải pháp phục hồi, cải tiến máy kéo MZT50 thành xe lu, máy cuốn BL phục vụ cho việc xây dựng các công trình giao thông. Đây chính là sự nỗ lực lao động sáng tạo trí tuệ của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tìm mọi cách khắc phục mọi hoàn cảnh vượt lên khó khăn để tồn tại và phát triển. Thứ hai, Thông qua việc đa dạng hoá kinh doanh, việc điều hành sản xuất chuyển sang tự động cần thiết phải luôn thay đổi cách làm việc của bộ máy quản lý cho phù hợp- tạo cho từng tập thể, cá nhân sự vươn lên, mọi hoạt động hướng về lợi ích của toàn Công ty. Có thể nói công tác điều hành sản xuất từ năm 2004 trở đi có nhiều thay đổi từ Ban giám đốc, Hội đồng quản trị…trực tiếp điều hành, kiểm tra theo dõi đôn đốc cụ thể hoạt động của từng trạm. Chính bộ máy tổ chức sản xuất như vậy tạo điều kiện cho các trạm cơ điện phối hợp kịp thời tháo gỡ những khó khăn nảy sinh trong quá trình sản xuất. Những tiến độ và thắng lợi trong công tác điều hành sản xuất đã tạo tiền đề cần thiết cho việc thực hiện doanh thu và các chỉ tiêu tài chính khác. Thứ ba, Việc đa dạng hoá kinh doanh tạo điều kiện cho Công ty tiếp xúc trực tiếp với nhu cầu đa dạng của thị trường, duy trì hoạt động sản xuất đều đặn, tránh tình trạng hoạt động sản xuất chỉ tập trung trong mùa vụ dẫn đến lao động không có việc máy dừng hoạt động trong một thời gian dài. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Dự đoán trước được nhu cầu có hệ thống đường giao thông nông thôn thuận tiện, hợp lý của người dân Công ty đã phát triển thêm thị trường mới: lĩnh vực làm đường giao thông nông thôn. Bên cạnh đó Công ty cũng mạnh dạn mở thêm các đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ đáp ứng nhu cầu của người dân, đem lại lợi nhuận cho Công ty. Thứ tư, Các khoản doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân trên đầu người hàng năm đều tăng, tuy tăng với tốc độ chậm nhưng phần nào cũng khắc phục được những khó khăn của giai đoạn trước. Thông qua việc áp dụng phương án đa dạng hoá kinh doanh, những ngành kinh doanh mới đã tìm được chỗ đứng trên thị trường, tạo điều kiện cho tốc độ tăng trưởng của Công ty. 2.4.2 Các hạn chế chủ yếu: Thứ nhất; Hoạt động đa dạng hoá chưa được triển khai rõ ràng và chưa có chiến lược. + Thiếu một chiến lược đa dạng hoá: Đa dạng hoá kinh doanh của Công ty hiện nay là hoạt động tự phát, bao gồm các hoạt động riêng lẻ mà thành. Bản thân Công ty không có chiến lược đa dạng hoá nào được nghiên cứu trong những năm qua. Thực hiện đa dạng hoá chỉ dựa trên những phân tích chủ quan của ban lãnh đạo Công ty và từ đó đưa vào hành động. + Đa dạng hoá phụ thuộc chủ yếu vào việc biến đổi cơ cấu theo nhu cầu thị trường, mà không có hình thức nào khác. Sau khi cổ phần hóa, nhận thức được nhu cầu thị trường về dịch vụ cơ điện nông nghiệp, máy móc thiết bị nông nghiệp giảm công ty đã tăng cường phát triển đa dạng hóa kinh doanh và coi đó là nhiệm vụ cấp thiết cần phải thực hiện ngay. Điều đó làm cho hiệu quả hoạt động đa dạng hoá không cao. + Chính sách đa dạng hoá của Công ty chưa được tính toán toàn diện, chưa chú ý đến việc đa dạng hoá các ngành kinh doanh có thể khắc phục tính mùa vụ hiện nay của Công ty Thứ hai; Điều kiện đa dạng hoá không đủ: + Do nguồn vốn còn hạn chế nên cơ sở vật chất của Công ty phục vụ cho việc đa dạng hoá chưa được đầu tư nhiều, nhiều nơi chưa được trang bị phương tiện hiện đại như máy tính, mạng internet…nên Công ty chưa nắm bắt được thông tin một cách nhanh chóng, kịp thời, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. + Lực lượng lao động của Công ty có trình độ chưa cao, chưa được đào tạo kỹ lưỡng nên chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng hoá kinh doanh của Công ty. Thứ ba; Công tác tìm hiểu thị trường, mở rộng thị trường thực hiện chưa tốt dẫn tới không xác định được hướng đa dạng hoá cụ thể. Công ty mới chỉ mở rộng thêm hai lĩnh vực kinh doanh mới: Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ và xây dựng công trình giao thông. Hai lĩnh vực kinh doanh này có thị trường chủ yếu trong khu vực tỉnh Hải Dương mà chưa mở rộng ra được các vùng khác, do đó thị phần của Công ty còn nhỏ hẹp, quy mô còn nhỏ bé. Đa dạng hoá kinh doanh đòi hỏi tìm hiểu thật kỹ nhu cầu thị trường để có thể sản xuất phù hợp, tránh tình trạng sản xuất không theo nhu cầu, không tiêu thụ được sản phẩm. Tuy nhiên công tác tìm hiểu thị trường ở Công ty lại chưa được coi trọng đúng mức. Tìm hiểu thị trường mới chỉ là công tác tìm kiếm khách hàng mới, dự đoán nhu cầu ở từng vùng mà đi đến hành động. Có thể nói đa dạng hoá kinh doanh ở Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mang tính tự phát và không ổn định. 2.4.2 Nguyên nhân của tồn tại: - Vốn cho đa dạng hoá còn thiếu: Thực tế cho thấy rằng, các doanh nghiệp luôn đặt ra các câu hỏi cho bài toán “hoóc búa”: Tạo ra nguồn vốn bằng cách nào, ở đâu? Đây chính là bài toán nan giải không chỉ riêng với Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mà nói chung đối với các doanh nghiệp. Với đặc điểm vừa đứng dậy sau những khó khăn thăng trầm nên nguồn vốn của Công ty còn eo hẹp. Đa dạng hoá kinh doanh cần một lượng vốn khá lớn để cải tiến máy móc, thiết bị, đổi mới công nghệ, đưa tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất, do vậy cần phải có vốn, tạo vốn bằng cách nào? Hiện nay, nguồn vốn do Ngân sách cấp: thường chậm, trong khi đó thì vốn vay Ngân hàng thường chiếm tỷ lệ nhỏ bởi lẽ mức độ đầu tư lớn vòng quay chậm thì khoản vay này sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế cao. Vốn do lợi nhuận phân bổ lại thì quá khiêm tốn. Sau khi Công ty cổ phần hoá năm 2004 trên thực tế chưa được các Ngân hàng và các tổ chức tín dụng đối xử bình đẳng như các doanh nghiệp Nhà nước. Công ty Cổ phần hoá khi vay Ngân hàng phải thế chấp tài sản, trước đây khi còn là doanh nghiệp Nhà nước thì không phải thế chấp. Đây là một bất cập khiến cho Công ty không phát triển được vì vốn của Công ty dưới 4 tỷ, khi đầu tư mới cho đa dạng hoá kinh doanh ước tính trên 4 tỷ. Vậy lấy đâu ra tài sản để thế chấp vay vốn Ngân hàng. Như vậy Công ty cần phải đưa ra các giải pháp về vốn để trong thời gian tới nhằm nhanh chóng góp phần ổn định tình hình sản xuất, tạo điều kiện phát triển đa dạng hoá kinh doanh. - Về đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, hầu hết được đào tạo cơ bản qua các trường dạy nghề: sửa chữa, lái máy cày, xe lu, xe ủi…Công nhân có tay nghề sâu hiểu biết kỹ về lĩnh vực cụ thể tuy nhiên lại không đa năng. Khi Công ty mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, họ chưa thích ứng được với công việc mới nên hiệu qủa kinh doanh chưa cao. Mặt khác những cán bộ công nhân viên trong Công ty tồn tại hầu như thuộc cơ chế cũ để lại, tuổi đời lại cao nên để đào tạo, tiếp cận với cơ chế mới là hết sức khó khăn Các chính sách của Công ty đề ra nhằm phát huy các sáng kiến trong lao động chưa thực sự hấp dẫn, xin đưa ra ví dụ minh hoạ: lương bình quân của nhân viên trong Công ty là 750.000 đồng/tháng. Do vậy chưa kích thích được nhiều lao động giỏi - Hệ thống máy móc, thiết bị, nhà xưởng của Công ty quá lạc hậu, xuống cấp nghiêm trọng. Hầu hết máy móc của Công ty có thời gian sử dụng quá lâu( 75% máy móc thiết bị được sản xuất cách đây 30 năm qua, cấp chính xác kém, tính năng không đồng bộ). Đặc biệt trong Công ty, thiết bị kiểm tra chất lượng sản phẩm còn thiếu nghiêm trọng. Từ khi thành lập đến nay việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ Công ty còn rất khiêm tốn, các máy móc thiết bị qua nhiều năm sử dụng trong điều kiện phụ tùng thay thế, thiếu sự chú ý bảo dưỡng theo quy định kỹ càng bị hư hỏng nhanh. Mặt khác để thực hiện đa dạng hoá Công ty đã cải tiến các loại máy móc này tái sử dụng, tuy tiết kiệm được chi phí, tận dụng khả năng sẵn có nhưng không ổn định về lâu dài. Do vậy Công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc nâng cấp, cải tiến máy móc thiết bị cho phù hợp với tình hình đa dạng hoá kinh doanh. - Công ty chưa có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường nên Công ty chưa nắm bắt được các thông tin một cách nhanh chóng kịp thời, nhất là trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như thế này chỉ cần chậm một chút cũng đã có thể mất cơ hội kinh doanh. Trên thực tế nhiều hợp đồng xây dựng các công trình giao thông nông thôn tuột khỏi tầm tay. - Công ty chưa nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh. Do Công ty mới chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần, hầu hết số lao động trong Công ty đều là lao động cũ. Do đó, ý thức kinh doanh vẫn mang nặng tính bao cấp, trông chờ vào Nhà nước. Cán bộ công nhân viên trong Công ty chưa phát huy hết năng lực của mình, vẫn thụ động trông chờ vào quyết định ban lãnh đạo, trong khi đó ban lãnh đạo tuy đã đổi mới nhưng chưa thích nghi với tình hình mới, do đó việc kinh doanh các ngành đa dạng hoá cũng như các ngành kinh doanh truyền thống chưa đạt hiệu qủa cao. - Do Công ty mới chuyển sang công ty cổ phần nên còn nhiều những khó khăn vướng mắc, trong khi đó, hiện nay Đảng và Nhà nước chưa có hệ thống chính sách cụ thể, thực sự hướng dẫn doanh nghiệp sau cổ phần hóa. Có nhiều lao động trong công ty chưa thấy được vai trò sở hữu thực sự của mình để tích cực tham gia thảo luận và biểu quyết những vấn đề quan trọng của công ty. Trong nhiều trường hợp, cổ đông không được cung cấp đầy đủ thông tin nên họ không biết được các phương án đa dạng hóa kinh doanh, các quyết định chiến lược của công ty và bị “đứng ngoài cuộc”. Do đó công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo, tuyên truyền để người lao động thấy được quyền hạn và trách nhiệm của mình, để họ có thể