Chuyên đề Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

thấp, khối lượng phân phối lớn, được thiết kế để phục vụ tất cả những nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay, siêu thị trở thành trung gian thương mại có nhiều sức mạnh, đặc biệt là các siêu thị lớn mà công ty đang cung cấp hàng như Metro, Fivimart. Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưa thích mua sắm ở các siêu thị do tính tiện dụng, cơ sở vật chất tiện nghi, khuyến mãi lớn và hàng hóa đa dạng. Tuy nhiên, các siêu thị cũng yêu cầu ở công ty mức giá thấp trong những chương trình hỗ trợ khuyến mãi và yêu cầu sản xuất mã sản phẩm riêng. • Đại lý tiêu thụ có quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty. Các đại lý hưởng chênh lệch giá, tương đối am hiểu thị trường và không yêu cầu quá nhiều điều kiện với công ty như các siêu thị. Vì vậy, tỉ lệ phân phối qua các đại lý đang có chiều hướng gia tăng (chiếm hơn 20%). Việc quyết định kênh phân phối lý tưởng là không khó song vấn đề là phải làm sao để thuyết phục được một hay một số trung gian sẵn có chấp loại sản phẩm của công ty. Một trung gian được lựa chọn sẽ không bao giờ trở thành thành viên kênh nếu như công ty không biết rõ sức mạnh của họ, cách thức ra quyết định chấp nhận đưa sản phẩm của công ty lên giá trưng bày và các nhu cầu được hỗ trợ của họ (như: hợp tác quảng cáo, gắn nhãn hiệu, mua hàng không dự trữ, giá đặc biệt/bớt giá,…). Tóm lại, họ là một yếu tố thuộc môi trường bên ngoài công ty, có những quyết định độc lập nhưng ảnh hưởng lớn tới khả năng thành bại của chiến lược phân phối của công ty. Bằng việc quan tâm đến đối tượng này một cách thích đáng, công ty sẽ gặt hái được thành công trong khâu phân phối. 2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty 2.1.2.1.Mục tiêu của kênh phân phối Xác định các mục tiêu phân phối là bước cần thiết để tổ chức thiết kế kênh phân phối tốt. Đó là cái mà công ty mong muốn hệ thống kênh cần đạt được. Với mục tiêu được xác định rõ ràng và phù hợp với mục tiêu Marketing và mục tiêu chiến lược tổng thể, công ty sẽ dồn nỗ lực vào việc cải tiến kênh hiện tại, phát triển một cấu trúc kênh mới để thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu hết sức đa dạng, về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh hay mục tiêu chi phí tối thiểu. Cấu trúc kênh dài, số lượng thành viên kênh đông làm tăng mức độ bao phủ thị trường nhưng làm tăng chi phí. Kênh ngắn và số lượng thành viên không nhiều sẽ dễ kiểm soát hơn và chi phí có thể thấp hơn. Với những điều kiện hiện có, Công ty Dệt Minh Khai đã xác định mục tiêu phân phối là chi phí tối thiểu nhưng vẫn phải đảm bảo mức độ bao phủ nhất định ở thị trường mục tiêu. Do đó, số kênh ngắn và phân phối có chọn lọc là kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn. Với mục tiêu thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, công ty sẽ cần thiết lập mục tiêu mới cho kênh; từ đó có cơ sở để phát triển kênh. Nếu công ty đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh 5-10% thị phần thì các kênh mới sẽ có nhiều trung gian hơn và số cấp kênh phải tăng lên. Nếu mục tiêu là nâng cao hình ảnh công ty trên thị trường tiêu dùng nội địa thì không nhất thiết tăng số cấp kênh mà quan trọng là phân phối chọn lọc thông qua các nhà phân phối danh tiếng. 2.1.2.2.Đặc điểm của thị trường và sản phẩm Ở thị trường nội địa, công ty xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là người tiêu dùng có thu nhập cao. Đối tượng khách hàng như vậy quyết định cách thức phân phối của công ty. Họ là những người mong muốn sản phẩm chất lượng cao với dịch vụ tốt, ưa thích sự thuận tiện. Do vậy, một cửa hàng nhỏ ở chợ sẽ không phù hợp trở thành thành viên kênh phân phối của công ty. Sản phẩm của công ty có đặc điểm là vận chuyển dễ dàng, điều kiện bảo quản lưu kho không quá khắt khe cho nên không giới hạn số cấp trong kênh. Sản phẩm được định vị ở phân khúc thị trường chất lượng cao, giá cao cho nên không phải công ty sẽ phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng mà chỉ tập trung vào xây dựng mối quan hệ tốt với những trung gian đã được tuyển chọn. Khi đó, chiến lược phát triển kênh có thể gặp phải một số khó khăn như: khó tìm kiếm thành viên mới, nảy sinh mâu thuẫn trong kênh. Lợi thế của công ty là sản phẩm khăn Jakka – kiểu khăn dệt hoa trên vải – hiện nay chỉ duy nhất công ty sản xuất được. Kênh phân phối của công ty cần phải tích cực khai thác lợi thế này, nhanh chóng đưa sản phẩm đó thâm nhập sâu rộng vào thị trường nội địa trước khi sản phẩm mất đi tính “mới”, tính “duy nhất” của nó. 2.1.2.3.Yếu tố nhân lực Để thực hiện các công tác liên quan đến phát triển kênh phân phối, công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực Marketing. Hiện nay, đội ngũ nhân viên như vậy trong công ty đang thiếu. Công ty có cán bộ thị trường có nhiều kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao song không nhiều. Hơn nữa, những cán bộ giỏi như vậy thường phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cho nên không có ai chuyên trách riêng về quản lý phân phối. Do công việc không được chuyên môn hóa cao cho nên trong nhiều khâu của quá trình tổ chức phân phối, hiện tượng chồng chéo trách nhiệm và tắc nghẽn thường xuyên xảy ra. Với tình trạng thiếu nhân lực như trên, công ty thực hiện quản lý các kênh phân phối hiện tại đã khó chứ chưa nói tới việc phát triển các kênh mới. Những khó khăn trong phát triển kênh phân phối sẽ gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách, thiếu kinh nghiệm. 2.1.2.4. Yếu tố tài chính Với một ngân sách rộng rãi dành cho phân phối, công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc thiết kế ra kênh phân phối hiệu quả, đa dạng và đảm bảo “sản phẩm của Minh Khai luôn có trong tầm tay khi khách hàng muốn”. Điều đó có nghĩa là sử dụng nhiều loại kênh khác nhau với nhiều trung gian uy tín và vận chuyển tới mọi thị trường mục tiêu. Tuy vậy, khả năng tài chính khiêm tốn ngay từ đầu đã giới hạn mục tiêu của kênh ở mức “bước đầu tiếp cận đối tượng khách hàng có thu nhập cao làm nền tảng khai thác thị trường nội địa”. Phát triển kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả thâm nhập thị trường nội địa trong thời gian tới đòi hỏi một sự đầu tư thích đáng cho quá trình cải tiến kênh hiện tại, tái cấu trúc kênh (bao gồm nhiều giai đoạn: nghiên cứu thị trường, lập chiến lược phân phối, thiết kế kênh, lựa chọn trung gian) và quản lý kênh. 2.1.2.5.Yếu tố Marketing Ở công ty Dệt Minh Khai, công tác Marketing chưa được chuyên biệt hóa do chưa có phòng Marketing riêng. Do đó, phát triển kênh phân phối sản phẩm cho thị trường nội địa sẽ gặp rất nhiều khó khăn do thiếu thốn về cơ sở dữ liệu và quy trình thực hiện. 2.2. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm hiện nay của công ty trên thị trường nội địa 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh thường được phản ảnh bởi ba yếu tố cơ bản : chiều dài của kênh (được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh), bề rộng của kênh (biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh) và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Cấu trúc kênh phân phối của công ty Dệt Minh Khai được minh họa trong sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1. Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai Công ty Dệt Minh Khai Các nhà bán lẻ NTD cuối cùng Các nhà bán lẻ Các đại lý tiêu thụ Các nhà bán lẻ Công ty thương mại Một là, xét về số cấp của kênh, hệ thống kênh phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh: kênh trực tiếp (không cấp), kênh một cấp và kênh hai cấp. • Kênh không cấp (hay kênh trực tiếp): Công ty thực hiện bán hàng trực tiếp cho những đối tượng khách hàng đến đặt hàng trực tiếp tại công ty, qua điện thoại hoặc qua mạng Internet. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho các khách hàng là các khách sạn. • Kênh một cấp chỉ có một trung gian là nhà bán lẻ. Đây là kênh phân phối chủ yếu của công ty, thông qua các nhà bán lẻ là các siêu thị ở Hạ Long và Hà Nội (như Metro Cash & Carry, Fivimart, Intimex, Vinatex) và các cửa hàng chuyên doanh ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng. Đây là kênh tập trung số lượng trung gian thương mại đông nhất trong số ba kênh đề cập ở trên. • Kênh hai cấp gồm cả các đại lý và công ty thương mại. Các trung gian này có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng nhưng chủ yếu phân phối cấp hai qua các nhà bán lẻ. Số lượng thành viên ở kênh này còn hạn chế, gồm một số đại lý ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng, và hai công ty thương mại là công ty Việt – Hàn (chuyên phân phối ga gối) và công ty Hải Linh (chuyên phân phối các sản phẩm dệt may ở Hà Đông). Hai là, xét về bề rộng của kênh, nói cách khác là mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm, công ty đã lựa chọn phương thức phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc có nghĩa là công ty sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả các trung gian thương mại có khả năng bán sản phẩm của công ty. Ưu điểm của phương thức này là công ty không phải phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng trong khi công ty không thể sản xuất đủ hàng để cung cấp cho thị trường nội địa. Hơn nữa, nó còn giúp công ty xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với các trung gian đã được tuyển chọn, có được mức độ kiểm soát nhất định với chi phí ít hơn rất nhiều so với phương thức phân phối ồ ạt mà các đối thủ Trung Quốc đang thực hiện. Tuy vậy, mức độ bao phủ thị trường của phương thức này chỉ ở mức trung bình. Số lượng các trung gian thương mại còn ít và chỉ tập trung ở miền Bắc (duy nhất chỉ có thông qua công ty Việt – Hàn, sản phẩm của công ty mới được phân phối rộng khắp cả nước nhưng khối lượng sản phẩm không nhiều). Tất nhiên ban lãnh đạo công ty mong muốn thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với số lượng đông đảo các trung gian mong muốn trở thành viên của kênh và sản phẩm được lưu thông nhanh chóng nhưng điều kiện khách quan và chủ quan không cho phép thiết lập một kênh lý tưởng như vậy. Ba là, các thành viên kênh ít có sự phụ thuộc lẫn nhau, mức độ liên kết lỏng lẻo. Yếu tố quan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá trao đổi, tức là giữa công ty và nhà phân phối đàm phán chủ yếu về giá chứ không phải là các điều khoản hỗ trợ hoặc sự phụ thuộc nào khác. Mối liên kết này dễ dàng bị phá vỡ nếu mức giá trao đổi không còn hấp dẫn với cả hai bên. Công ty tận dụng mọi cơ hội để tiếp xúc trao đổi với các nhà phân phối tiềm năng, giới thiệu sản phẩm và cho bán thử trong một thời gian. Nếu hai bên thấy rằng có thể tiếp tục hợp tác thì sẽ tiến đến giai đoạn kí kết hợp đồng kinh tế. Do đó, các trung gian này rất khác nhau. Các đối tác có nhiều kinh nghiệm bán lẻ như công ty TNHH Metro Cash & Carry thường tỏ ra khó tính trong thương lượng các điều khoản: áp giá thấp, tỉ lệ chiết khấu cao ( thường từ 6%), hỗ trợ cho những thời điểm khuyến mại. Hầu hết các trung gian đều chịu chi phí vận tải cho nên công ty dễ dàng đàm phán với các đối tác ở xa. Nhìn chung, so với thời kì bao cấp, công ty đã có nhiều thay đổi theo định hướng thị trường. Để phân phối sản phẩm trên thị trường, công ty đã chủ động tìm kiếm, gặp gỡ các trung gian phân phối, tìm cách đáp ứng những yêu cầu của họ trong khả năng có thể. Những phản hồi từ thị trường là những đánh giá khách quan nhất cho những nỗ lực sản xuất kinh doanh của công ty. Nhờ thiết lập được kênh phân phối tương đối đa dạng và phù hợp điều kiện hoàn cảnh của mình, sản phẩm của công ty đã được biết đến ở thị trường trong nước và liên tục cải tiến, thiết kế mới để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 2.2.2. Kết quả hoạt động của kênh Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (2003-2007) Trung gian ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Tiêu thụ trực tiếp tr.đ 479.3 583.7 604.4 591.1 546.5 Siêu thị tr.đ 1797.3 2189.0 2266.4 2216.7 2049.5 Cửa hàng chuyên doanh tr.đ 5991.0 7296.5 7554.7 7388.9 6831.7 Cửa hàng bách hóa tr.đ 958.6 1167.4 1208.7 1182.2 1093.1 Đại lý tr.đ 2396.4 2918.6 3021.9 2955.6 2732.7 Công ty thương mại tr.đ 359.5 437.8 453.3 443.3 409.9 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Thị trường) Từ kết quả tổng hợp ở bảng 2.2 cho thấy, tình hình tiêu thụ ở các kênh phân phối không có nhiều biến đổi qua các năm. Hơn nữa, doanh thu tiêu thụ trên thị trường nội địa còn quá nhỏ bé so với doanh thu xuất khẩu. So với các công ty trong ngành thì công ty Dệt Minh Khai chỉ chiếm một lượng thị phần nhỏ trong nước. Mặc dù doanh thu tiêu thụ có chiều hướng tăng trong 5 năm vừa qua song không có kênh nào thể hiện sự tăng đột biến. Điều này phản ánh hoạt động của kênh tiêu thụ có được cải thiện trong thời gian qua song vẫn chưa xứng với tiềm năng phát triển của công ty. Sản phẩm của công ty có nhiều ưu thế của hàng hóa xuất khẩu, chất lượng cao tương xứng với giá cả, mẫu mã đa dạng và thường xuyên đổi mới cần phải được phân phối rộng rãi hơn nữa đến tay người tiêu dùng. Hiện nay, tiêu thụ qua các cửa hàng chuyên doanh là chủ yếu, tiếp đến là các đại lý và siêu thị. Khối lượng các cửa hàng bách hóa tiêu thụ không nhiều. Kênh tiêu thụ trực tiếp và qua công ty thương mại chiếm tỉ trọng nhỏ nhất. Tổng hợp tình hình tiêu thụ ở từng kênh được thể hiện trong biểu đồ sau: Chiếm tỉ trọng cao nhất vẫn là kênh một cấp ( chiếm 73%) và ít nhất là kênh tiêu thụ trực tiếp (4%). Ưu thế của kênh tiêu thụ trực tiếp là công ty chủ động kiểm soát về hàng hóa và cách thức bán hàng. Công ty cũng không thiết lập đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp vì các khách hàng truyền thống đã biết đến danh tiếng về chất lượng công ty nên đã quen với cung cách phân phối của công ty. Ngoài ra công ty còn bán hàng thông qua một số website như www.hnimart.org.vn ( chợ ảo hàng công nghiệp Hà Nội – Hanoi Industrial Mart ) và www.gophatdat.com.vn ( sàn giao dịch B2B Việt Nam ). Lượng hàng bán qua mạng không đáng kể, chủ yếu là để quảng cáo về thương hiệu của công ty. Vì thế, mặc dù doanh thu tiêu thụ ở kênh trực tiếp là không nhiều nhưng công ty vẫn duy trì để giữ khách hàng truyền thống và phát triển thương hiệu một cách hiệu quả. Kênh một cấp chiếm một tỉ trọng lớn là một phần do loại kênh này phù hợp với mục tiêu phân phối của công ty. Mặt khác, các nhà bán lẻ mà công ty tuyển chọn trên kênh này hoạt động khá hiệu quả. Nhờ có kinh nghiệm bán lẻ và sức mạnh tài chính, các thành viên kênh này đã thực hiện nhiều hình thức xúc tiến hỗn hợp (tổ chức lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, khuyến mãi, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông…) nhằm đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm, mang lại lợi ích cho cả hai phía. Thông qua các cửa hàng chuyên doanh sản phẩm dệt may và các siêu thị nổi tiếng như Metro Carry & Cash, Fivimart, Intimex, sản phẩm của công ty không những được tiêu thụ nhanh mà thương hiệu của công ty cũng không ngừng được phát triển. Đối với kênh hai cấp, công ty đã thiết lập được quan hệ phân phối khá tốt với các đại lý quanh khu vực Hà Nội. Các đại lý nhìn chung có khả năng kinh doanh khá tốt, đặt hàng thường xuyên và không đặt ra quá nhiều các yêu cầu về hỗ trợ bán hàng như các nhà bán lẻ danh tiếng nêu trên. Tuy vậy, với kiểu kênh này, đối với các nhà phân phối cấp 2 công ty không còn kiểm soát được tình hình hoạt động của họ về uy tín, khả năng bán hàng, địa điểm,… 2.3. Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa 2.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh Theo quy trình thông thường, công ty căn cứ vào kênh thiết kế để xác định đối tượng cần tuyển chọn vào hệ thống phân phối của mình.Vì công ty đã xác định 3 kiểu kênh : trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp trong đó chủ yếu tập trung vào kênh một cấp cho nên một danh sách các loại trung gian hiện có trên thị trường sẽ được đưa ra để lựa chọn loại nào sẽ phù hợp với mục tiêu của công ty. Từ đó, công ty biết được mục tiêu tìm kiếm là các loại nhà phân phối như thế nào. Trong điều kiện hiện có của công ty, công ty chỉ giới hạn những loại trung gian có thể tham gia vào kênh chứ không đưa ra bất kể một hệ thống tiêu chuẩn nào để lựa chọn. Công ty không chủ động tìm kiếm và thuyết phục các trung gian phù hợp làm thành viên kênh. Thông thường, khi gặp được trung gian có tiềm năng thì công ty sẽ đưa ra đề nghị, giới thiệu sản phẩm, cho thử trong một thời gian. Nếu nhà phân phối đó cảm thấy có thể hợp tác được với công ty thì hai bên sẽ tiến hành kí kết hợp đồng. Tất nhiên, về phía công ty, các cán bộ thị trường sẽ tìm hiểu các thông tin về nhà phân phối đó như số năm kinh doanh, những chủng loại hàng hóa đã và đang kinh doanh, khả năng trả nợ, danh tiếng,… trước khi kí hợp đồng. Tuy nhiên, một hệ thống các tiêu chuẩn cho các đánh giá lựa chọn khoa học và khách quan là cái mà công ty đang thiếu. Một hợp đồng điển hình của công ty với nhà phân phối ghi rất cụ thể và chi tiết các điều khoản mà hai bên phải thực hiện. Phía nhà phân phối thường yêu cầu cụ thể về mã hàng, ngày đặt hàng, ngày/nơi giao hàng, số lượng, chất lượng hàng, cách đóng gói, chi phí mua hàng, phương thức thanh toán và các điều khoản giải quyết vấn đề phát sinh khác. Ngoài ra, một số nhà phân phối khác còn đưa ra nhiều yêu cầu khác về hỗ trợ bán hàng và hợp tác kiểm tra chất lượng hàng. Chẳng hạn, trong hợp đồng nguyên tắc giữa công ty TNHH Metro Carry & Cash và công ty TNHH một thành viên Dệt Minh Khai ghi rõ: tiêu chuẩn hàng hóa không theo yêu cầu thỏa thuận sẽ được phía Metro cung cấp mẫu cho công ty TNHH SGS Việt Nam để kiểm nghiệm xem có phù hợp tiêu chuẩn yêu cầu không. Nếu có thì phía Metro sẽ chịu chi phí liên quan đến việc xác định này còn ngược lại công ty Dệt Minh Khai sẽ phải chịu mọi phí tổn và bị từ chối phân phối số hàng đó. Công ty đã phải cố gắng hết sức để có được những hợp đồng phân phối với những trung gian uy tín nhưng hết sức “kĩ tính” như trên. Tuy đã quen thuộc với phong cách kinh doanh của các đối tác nước ngoài vốn yêu cầu rất cao nhưng công ty cũng gặp một số khó khăn với các nhà phân phối trong nước vì công ty phải tìm kiếm và thuyết phục họ. Điều này không phải dễ vì danh tiếng của Mikhatex trên thị trường nội địa chưa được biết đến nhiều như trên thị trường xuất khẩu. 2.3.2. Quản lý hệ thống thông tin trong kênh Đánh giá được tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống thông tin như một phương thức duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty Dệt Minh Khai đã thiết lập kênh thông tin phản hồi với các thành viên kênh qua mạng internet và qua điện thoại. Đó là hai hình thức phổ biến, khá hiệu quả mặc dù công ty mới chỉ khai thác nó ở mức đơn giản. Các thông tin phản hồi qua các kênh này là đặt hàng, tình trạng thanh toán, những trục trặc phát sinh trong giao hàng và tiêu thụ, thay đổi đơn hàng. Các số liệu về tiêu thụ và lưu kho không được thông báo thường xuyên nếu công ty không khuyến khích họ cung cấp. Hầu hết các trung gian đều không tổ chức việc ghi chép một cách cẩn thận và có hệ thống khiến cho việc thu thập thông tin đối với công ty trở nên rất khó khăn. Đối với các trung gian có hệ thống thông tin hiện đại, các thông tin về tiêu thụ, lưu kho được xử lý trực tiếp trên máy tính và được lưu trữ, phân tích khoa học nhưng lại cố tình được giữ bí mật với công ty. Trong hợp đồng, Công ty Dệt Minh Khai cũng không đề nghị phía trung gian cung cấp thông tin một cách chi tiết mà chỉ ở mức chung chung. Các số liệu rời rạc và rất có thể không chính xác, cập nhật sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc sử dụng chúng vào việc dự báo nhu cầu, đáp ứng tốt hơn các thành viên kênh, đánh giá thành viên kênh. Nhờ áp dụng công nghệ thông tin quản trị kênh phân phối, công ty đã giảm thiểu được thời gian và sức lực cho việc thu thập thông tin từ các nhà phân phối của mình. Giờ đây, công ty không chỉ tập trung vào sản xuất hết khả năng mà đã có cơ sở để sản xuất theo thị trường nhờ dự báo nhu cầu thị trường và phản ánh về thị hiếu tiêu cùng qua các kênh. Việc giải quyết các sai sót, sự cố, đặt hàng và thanh toán cũng dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống thông tin như trên để thực hiện nghiên cứu nhu cầu của các thành viên kênh trong quản trị kênh chưa phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Dệt Minh Khai nói riêng. 2.3.3. Các hình thức khuyến khích động viên các thành viên kênh Công ty Dệt Minh Khai hiện đang triển khai hai hình thức động viên các thành viên kênh. Một là các chính sách hỗ trợ trực tiếp. Đó là hỗ trợ tiếp thị quảng cáo (4% trên tổng giá trị hàng hóa), chiết khấu khuyến mãi ( tùy mặt hàng, thường chiết khấu 3%, riêng đối với mặt hàng màn ngủ là 2% ), hỗ trợ khai trương ( 3% ), hỗ trợ chi phí bán hàng ( chi phí mã vạch 0.5% ), thanh toán chi phí cho sản phẩm trưng bày trong cửa hiệu ( từ 200 đến 300 USD/tháng). Hai là một số hình thức khuyến khích khác như thưởng theo doanh số hàng năm (nếu doanh số đạt từ 300 – 500 triệu đồng thì được thưởng 1% trên doanh thu, trên 500 triệu đồng thưởng 2%), đảm bảo phân phối chọn lọc, đảm bảo về chất lượng, đảm bảo cung ứng sản phẩm mới, chịu rủi ro giao hàng. Các hình thức khuyến khích các thành viên kênh của công ty Minh Khai mới chỉ dừng lại ở các khuyến khích tài chính là chủ yếu. Trong khi đó, việc kích thích các thành viên đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ. Muốn vậy, các cuộc điều tra, nghiên cứu nhu cầu về thành viên kênh cần được tiến hành thường xuyên. Các hoạt động khuyến khích sẽ không chỉ thực hiện một cách sơ sài, có tác dụng ngắn hạn mà còn là sự hợp tác và lập chương trình phân phối có lợi cho cả hai bên. Công ty sẽ giảm được gánh nặng khuyến khích tài chính trong khi vẫn giữ được mối quan hệ lâu dài với các trung gian. 2.3.4. Đánh giá các thành viên kênh Hoạt động đánh giá thành viên kênh ở công ty Dệt Minh Khai hiện chưa được coi trọng đúng như tầm quan trọng của bản thân nó trong quản lý kênh phân phối. Hàng năm chỉ có một lần đánh giá lại hợp đồng với các nhà phân phối. Phương pháp đánh giá cũng không thực sự chuẩn. Có 2 phương pháp: định tính và định lượng. Với phương pháp định tính, cán bộ thị trường sẽ ước tính mức độ thường xuyên đặt hàng của một trung gian nào đó và khả năng cung cấp thông tin của họ. Phương pháp định lượng đánh giá bằng việc xác định cụ thể số lần đặt hàng, khối lượng đặt hàng mỗi lần, mức tiêu thụ bình quân và thời gian thanh toán. Tuy nhiên, như đã đề cập ở mục 2.3.2, thông tin phản hồi trong kênh vừa thiếu vừa không chính xác cho nên rất khó khăn cho công ty đánh giá bằng phương pháp này hoặc chỉ áp dụng cho một số trung gian nhất định. Các kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau. Nó được dùng để điều chỉnh các thỏa thuận trong hợp đồng cho phù hợp với các điều kiện mới trên thị trường như tỉ giá thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh,… Ngoài ra, kết quả đó còn giúp dự báo hoạt động tương lai của một thành viên nào đó và sự tiếp tục hợp tác trong tương lai liệu có còn hiệu quả không. Tóm lại, Công ty Dệt Minh Khai chưa chú trọng hoạt động đánh giá. Tần suất đánh giá quá thấp ( 1 lần/năm ), phương pháp đánh giá chưa khoa học. Do vậy, kết quả đánh giá không có tác dụng nhiều trong quản lý kênh phân phối. 2.4. Đánh giá chung kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa 2.4.1. Những mặt tích cực Một là, công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối đúng theo mục tiêu đã xác định. Hệ thống phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh, về loại trung gian trong kênh. Công ty không chủ trương dàn trải hoạt động phân phối trên nhiều thị trường, mời mọi trung gian vào làm thành viên kênh mà sử dụng hình thức phân phối chọn lọc để định vị nhóm khách hàng và kiểm soát chi phí. Hai là, hệ thống kênh phân phối đã đưa sản phẩm công ty tiếp cận với người tiêu dùng trong nước, chủ yếu là người có thu nhập cao. Thông qua nhiều kênh phân phối khác nhau, sản phẩm của công ty được đưa tới gần người tiêu dùng hơn, không những thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trong nước mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu công ty trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn, sản phẩm được in ấn hình ảnh trên tạp chí của Metro Carry & Cash được gửi đến hơn 150.000 khách hàng hội viên của Metro. Ba là, trong công tác quản lý kênh phân phối, công ty đã có nhiều cải thiện so với trước đây. Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý kênh. 2.4.2. Những tồn tại chủ yếu Những mặt hạn chế xuất hiện trong công tác thiết kế kênh và quản lý kênh. Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh. Số lượng thành viên trong kênh còn ít, mức độ bao phủ thị trường thấp, chỉ tập trung ở Hà Nội và một số vùng lân cận trong khi các vùng phát triển năng động ở khu vực phía Nam chưa được quan tâm tới. Mặt khác, một kênh phân phối ngắn thông thường có ưu điểm là mức độ kiểm soát cao trong kênh nhưng điều này không thực sự đúng với công ty Dệt Minh Khai. Sức mạnh trong kênh không thuộc về công ty mà nghiêng về các nhà phân phối. Công ty thường phải cố gắng để đáp ứng các nhà phân phối, hay nói cách khác công ty đã không chủ động trong hoạt động phân phối và phối hợp với các thành viên kênh. Hiện nay, mức độ liên kết giữa công ty và các thành viên kênh khá lỏng lẻo. Hoạt động quản lý kênh phân phối còn nhiều điều bất cập. Công ty chưa đặt ra các kế hoạch phân phối dài hạn mà chỉ tập trung vào các mục tiêu doanh số trước mắt. Điều đó thể hiện ở một loạt các nội dung quản lý kênh được thực hiện hết sức rời rạc. Thứ nhất, hoạt động tuyển chọn thành viên kênh thiếu tính khoa học , mang tính thời cơ cho nên thiếu những nhà phân phối thực sự như ý. Thứ hai