Chuyên đề Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô

ới những vị trí cao cấp như vậy, nhiều công ty phải giành giật nhau để có được người tốt nhất. Sau nhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu cầu về nguồn lao động cho thị trường”. Theo các chuyên gia thì hiện mới chỉ có 32% số lao động là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng... nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ qua giáo dục định hướng”. Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch Chỉ Tiêu 2006/2005 2007/2006 Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) Số LĐ TL % Số LĐ TL % Tình trạng Lao Động 1100 1850 2500 750 168% 650 135% 1. Theo giới tính Lao động nam 500 45,45 600 32,43 1200 48 100 120 600 200 Lao động nữ 600 55,55 1250 67,57 1300 52 650 208 50 104 2. Theo trình độ Đại học, trên đại học 50 4,55 55 2,97 96 3,84 5 110 41 174,5 Trung học, Cao đẳng 20 1,82 30 1,62 55 2,2 10 150 25 183,3 Trung cấp 10 0,91 10 0,54 15 0,6 0 1 5 1,5 Lao động phổ thông 1020 92,73 1755 94,86 2334 93,36 735 172 559 133 Bảng 10. Cơ cấu lao động của công ty. Chất lượng nhân lực thấp và không được đào tạo bài bản đã khiến cho người lao động phải chịu lép vế và phải nhường lại các vị trí có thu nhập cao cho người nước ngoài. Cùng đó, khi Việt Nam hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới thì chất lượng lao động thấp sẽ có tác động xấu tới khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. Đây là ý kiến của phần lớn các chuyên gia lao động khi nói về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. Theo tính toán của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, Việt Nam mới có khoảng hơn 20% lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên. Trên thực tế, chưa có con số thống kê chính xác về bao nhiêu phần trăm lao động đáp ứng được yêu cầu sử dụng. Theo đánh giá của ông Đào Xuân Huấn – giám đốc công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô: Phần lớn lao động làm việc trong công ty chỉ có tay nghề trung bình. Trong khi đội ngũ quản lý, lãnh đạo công ty còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Điều này dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty không cao. Mặc dù, chi phí lao động rẻ, trình độ dân trí của lao động Việt Nam khá cao, nhưng năng suất lao động chỉ ở mức trung bình và thấp (khoảng 60%), chủ yếu là lao động thủ công, tác phong lao động công nghiệp chưa có. Thêm nữa, phần lớn là công ty tự đào tạo tay nghề cho người lao động (chiếm 85,06%), mà không qua trường dạy nghề tập trung, điều này dẫn đến chi phí đào tạo cho lao động cao, nhưng trình độ hiểu biết khoa học kỹ thuật của lao động thấp. b. Kỹ năng, tác phong thiếu chuyên nghiệp: Những năm vừa qua, thị trường lao động ở nước ta đã hình thành và đang phát triển, lực lượng lao động khá dồi dào, thể hiện trên các mặt. Về cung cấp lao động cho sự phát triển thị trường trong nước và quốc tế, đến năm 2005, tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên chiếm 53,4% dân số (trên 44 triệu người); chất lượng cung lao động ngày càng cao, lao động qua đào tạo chiếm 25%, trong đó 19% qua đào tạo nghề. Về cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%; cơ cấu việc làm tiếp tục có sự chuyển dịch tích cực, lao động làm việc trong khu vực nông nghiệp chiếm 56, 79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành thị là 5,31%. Tuy nhiên tất cả người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc. Theo ý kiến của bà Dương Thị Liên Hương phó tổng giám đốc phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy sinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ năng. Hầu hết công ty đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có thêm "kinh nghiệm". Theo đánh giá sơ bộ của phó giám đốc thì hầu hết các lao động trong công ty đều không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng lao động mà công ty đã đề ra. Nhìn vào bảng số liệu đánh giá về tiêu chí chất lượng lao động của công ty ở trên ta thấy rõ một điều rằng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng lao động vào công ty phải đào tạo họ lại bài bải từ A đến Z tuy nhiên sau khi đào tạo xong một phần họ không đủ trình độ theo làm và bị sa thải, một phần họ bỏ việc vì không chịu được sức ép trong công việc. Số còn lại thì nếu là chất lượng tốt thì kĩ năng quản lý lại kém hoặc thiếu tác phong trong công việc. Tiêu chí Chất lượng chuyên môn tốt Tác phong nhanh nhẹn Kĩ năng quản lý tốt Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh Lực lượng lao động chính 12% 30% 1% 12% Lực lượng lao động phụ 30% 5,2% 0,2% 7,3% Lao động đào tạo lại 50% 31% 0,1% - Bảng 11. Tiêu chí đánh giá lao động công ty. Như vậy công ty cần phải tìm ra một hướng đi mới cho việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo rằng công ty sẽ có một lực lượng lao động đồi dào chất lượng đáp ứng đày đủ tiêu chí của công ty để công ty nâng cao chất lượng sản phẩm tìm ra sự khác biệt trong chiến lượng sản phẩm, chiến lược kinh doanh tạo lợi thế trong quá trình cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và khu vực. Theo số liệu mà phó giám đốc cung cấp một ngày một công nhân làm viêc 8 giờ đồng hồ và tạo ra được một kết quả trung bình bằng 3 sản phẩm như vậy năng suất lao động của một công nhân sẽ là: Năng suất lao động của 1 người = 3 8 = 0,375 Xét hệ số sử dụng lao động có mặt. Theo kết quả đánh giá lao động của phân xưởng dệt kim thì trung bình trong 1 ca làm việc có 1700 công nhân được phân công và con số có mặt thường là 1695 người. Như vậy hệ số sử dụng lao động có mặt là: 1.003 điều này chứng tỏ công ty đã sử dụng tương đối triệt để nguồn lực mà mình đang có trong tay. Tuy nhiên nếu công ty muốn không lãng phí nguồn nhân lực thì công ty cần có sự đánh giá chính xác hệ số này và cần điều chỉnh kịp thời lực lượng tham gia lao động để có kết quả tốt nhất. Hệ số sử dụng lao động có mặt = 1700 1695 = 1.003 Chính vì vậy, công ty cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện để mọi người phát huy hết tài năng, trí tuệ vá sức sáng tạo. Đẩy mạnh công tác đào tạo, dạy nghề cho đội ngũ lao động. Bên cạnh đó phải tạo ra được sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty bằng các chính sách như: bảo đảm công ăn việc làm ổn định, đầu tư cho đào tạo, áp dụng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Rõ ràng, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay công ty buộc phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ, và phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong đó, yếu tố con người đặc biệt quan trọng, vì thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy, nhưng nếu con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng sẽ bị nhấn chìm. Công tác phát triển nguồn nhân lực đang là những đòi hỏi cấp bách của nền kinh tế xã hội vẫn còn rất nhiều tồn tại. Số lượng các trường đào tạo nghề tuy phát triển mạnh nhưng quy mô vẫn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Nhiều sinh viên ra trường còn thiếu những kỹ năng thực hành công việc, trình độ ngoại ngữ kém. Một số ngành nghề như cơ khí chế tạo, khai thác mỏ, và đặc biệt là dệt may vẫn còn thiếu trầm trọng và thiếu hụt lao động có trình độ tay nghề cao. Là một trung tâm lớn của cả nước về chính trị, kinh tế và văn hoá, Hà Nội là nơi có trên 53 trường Đại học, hàng trăm trường cao đẳng và đào tạo nghề, hàng năm cung ứng hàng vạn lao động có tay nghề và trình độ cao cho các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp của Hà Nội và các tỉnh bạn như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên…Tuy nhiên, cũng như tình hình chung của cả nước, nhu cầu về nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao cũng đang là vấn đề cấp bách và nóng bỏng. Do vậy, để đáp ứng những nhu cầu về nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế, xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế đòi hỏi chúng ta phải tạo lập được những chính sách và cơ chế thích hợp cho việc phát triển nguồn nhân lực. Nhìn vào bảng tiềng lương của người lao động trong công ty dưới đây ta thấy rõ sự ưu đãi của công ty với người lao động không phải là nhỏ. Ngoài lương mà người lao động nhận được trong tháng theo mức lao động mà họ đạt được họ còn được nhận thêm những phần thưởng ( Đối với lao động sản xuất ) và thưởng bổ sung (Đối với lao động bán hàng) nếu họ vượt qua chỉ tiêu mà công ty đã đề ra. Xét ở các tỉnh như Hải Phòng, Nam Định thì công nhân dệt ở các nhà máy ở đây mỗi tháng nhận được mức lương tương đối thấp khoảng 1.200.000 đến 1.500.000 VNĐ. So với các công ty khác thì công ty Bắc Đô đã có sự cố gắng không ngừng trong việc cải tạo điều kiện kinh tế cho người lao động. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng tiền lương 7.885.962.335 10.537.432.550 12.635.013.124 Các khoản tiền thưởng 257.400.000 454.500.000 540.400.000 Tổng thu nhập 8.143.362.335 10.991.932.550 13.175.413.124 Tiền lương bình quân người/tháng 2.047.238 2.545.274 3.043.115 Thu nhập bình quân người/tháng 2.114.061 2.655.056 3.173.269 Bảng 12. Tổng tiền lương bình quân của người lao động Khi chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự tham gia và điều tiết của nhà nước thì nhà nước ta đã coi tiền lương là giá trị sức lao động, là nguồn sống chủ yếu của người lao động. Chính vì điều này công ty đã chú ý hơn tới việc đưa tiền lương trở thành thu nhập chính của người lao động, mức lương gắn liền với kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động Bậc công nhân 1 2 3 4 Hệ số tiền lương 1,1 1,3 1,32 1,41 Bảng13. Hệ số tiền lương tính theo cấp bậc công nhân Hiện nay công ty đang áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm. Có nghĩa là trả lương căn cứ vào khối lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành. Với hìnhthức này thì chi phí kinh doanh trên một đơn vị sản phẩm là không đổi và chi phí kinh doanh trên một đơn vị thời gian thay đổi tùy vào năng suất của người lao động. Ngoài ra để khuyến khích làm lương sản phẩm công ty đã quy định thêm hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm. Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp lao động thích hợp: ĐGTL = MLTT*HCB*(1+Hi)*ĐMTG N*G*60 Hoặc: ĐGTL = = MLTT*HCB*1+Hi) N*G*ĐMsp Trong đó: ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm MLTT : Mức tiền lương tháng tối thiểu HCB : Hệ số cấp bậc đối với sản phẩm Hi: Hệ số phụ cấp i thích hợp. ĐMTG: Định mức thời gian hoàn thành sản phẩm tính theo phút. ĐMsp: Định mức sản phẩm / giờ lao động. N: Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ. G: Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ. Hiện nay trong công ty trả lương công nhân theo hai cách đó là trả lương trực tiếp và trả lương gián tiếp cho công nhân. Hình thức trả lương trực tiếp là hình thức xác định từng đối tượng công nhân và trả trực tiếp cho người đấy. Khi đó tiền lương mà công nhân được lĩnh sẽ là: TLTt = ĐGTL * SPTt Trong đó: TLTt là tiền lương mà người lao động được lĩnh. SPTt: Số lượng sản phẩm, chi tiết thực tế đạt được Hình thức trả lương gián tiếp tức là trả lương cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận này. TLTt = TLTG * HĐM Trong đó: TLTG: Mức lương trả theo thời gian của cá nhân, bộ phận phục vụ. HĐM: Hệ số vượt mứccủa bộ phận sản xuất chính được phục vụ. Ngoài việc trả lương theo sản phẩn theo công thức tính lương như trên công ty còn trả lương và thưởng công nhân theo công thức chung như sau: Tiền lương = HSL x lương tối thiểu Số ngày làm việc danh nghĩa (26) x TG LVTT Đối với khối phòng ban lương của mỗi nhân viên được tính: Phần lương cứng = Lương cấp bậc bản thân 26 x Ngày công thực tế Phần lương mềm = HSL x lương CBCV 26 x Ngày công thực tế Thu nhập của mỗi cá nhân = lương cứng + lương mềm Tiền lương nghỉ lễ, nghỉ phép được tính: Lương nghỉ lễ, phép = LCBBT x LCBCV x 0.5 26 x Ngày nghỉ So với các doanh nghiệp khác thì công ty Bắc Đô đã và đang là doanh nghiệp có mức lương cạnh tranh khá cao trong ngành dệt may của Việt Nam. Hơn ai hết ban lãnh đạo công ty hiểu rất rõ về vai trò của người lao động và công ty đã có rất nhiều hướng đi nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động dồi dào và chất lượng nhằm thúc đẩy công ty phát triển đi lên. Tuy nhiên ban lãnh đạo công ty cũng hiểu hơn ai hết những khó khăn của công việc này. Lao động thì nhiều mà chất lượng và trình độ thì không đảm bảo, ban lãnh đạo công ty luẩn quẩn mà chưa tìm ra cho mình hướng đi thích hợp nhằm tìm tòi phát triển, thu hút nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước cũng như khu vực. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI BẮC ĐÔ Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận: lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng lao động thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của những người lao động còn thấp và cơ cấu các loại trình độ chưa hợp lý, cơ cấu ngành nghề phân bố cũng chưa hợp lý, có nhiều ngành nghề đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu hầu hết ở các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng lao động có trình độ cao trong các ngành nghề cung cấp không đủ những vùng đô thị hoá, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế. Nguồn nhân lực hiện nay thể hiện rất rõ trạng thái mất cân bằng, trong đó cung lớn hơn cầu, đại bộ phận lao động nông thôn thiếu việc làm. Có thể nói, phát triển nguồn nhân lực và nhân tài trong quản lý kinh doanh hơn bao giờ hết đang là một vấn đề cần được đặc biệt chú trọng. Do vậy công ty phải có chính sách hợp lý nhằm phát triển nguồn nhân lực của mình. 1. Thu hút duy trì nguồn nhân lực. Vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Và thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng là tài sản rất di động. Họ có thể từ bỏ doanh nghiệp bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Từ thách thức trên xin đề xuất biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực: - Thứ nhất, công ty phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường (là điều tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó). - Thứ hai, có quy trình sử dụng minh bạch. Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. - Thứ ba, công ty cần có chiến lược dài hạn về nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ,... Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. - Thứ tư, về chính sách lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt). Cuối cùng, môi trường làm việc (người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội dể phát triển toàn diện). Nhìn chung chúng ta thấy khả quan về tương lai của ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô nói riêng vì theo thống kê của các chuyên gia kinh tế trong bảng số liệu ở trên ta thấy ngành dệt may đang là đối tượng thu hút đông đảo lao động nhất ( Năm 2009 là 32.1% và năm 2010 là 22%). Trong khi đó các ngành khác cao nhất cũng chỉ là ngành xây dựng với 11.96% (năm 2009) và 10% đối với ngành thương mại (Năm 2010). (Xem bảng 14). STT Dự Báo Ngành Nghề Thu Hút Lao Động Ngành Nghề Năm 2009(%) Năm 2010(%) 1 Dệt may 32.1 22 2 Cơ Khí 6.17 9 3 Điện – Điện Tử 5.27 7 4 Chế biến thực phẩm 7.24 5 5 Công nghệ thông tin 5.72 9 6 Gỗ, thủ công mỹ nghệ 0.27 7 7 Quảng cáo, in ấn 2.46 4 8 Du lịch, Nhà hàng 3.49 5 9 Dược Phẩm hóa Mỹ Phẩm 2.71 3 10 Xây dựng, cầu đường 11.96 13 11 Kinh Doanh, Thương mại 6.16 10 12 Nông Nghiệp 1.56 0.5 13 Giao thông vận tải 5.06 4.5 14 Hành chính, văn phòng 5 0.5 Bảng 14. Dự báo ngành nghề thu hút lao động tại Hà Nội Tuy nhiên vấn đề duy trì và thu hút nguồn lực có lượng chất xám cao và tay nghề tốt phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc còn việc có giữ chân được họ ở lại và gắn liền với công ty hay không lại là một chuyện khó khăn và phức tạp. Nó đòi hỏi công ty phải lựa chọn cho mình chính sách quan tâm khuyến khích người lao động một cách cụ thể để tạo động lực lao động cho họ. Để làm được điều này, người quản lý trong công ty phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm, xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động: - Ủng hộ tích cực và đặt ra kỳ vọng cao - Kỷ luật nghiêm và hiệu quả - Đối xử công bằng - Thoả mãn các nhu cầu của người lao động - Đặt công việc gắn với mục tiêu - Bố trí lại công việc cho phù hợp - Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt. Tìm hiểu những học thuyết dưới đây ta sẽ thấy rõ người lao động cần gì từ đó chúng ta đề ra cho mình những phương pháp, những cách thức để động viên, khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Lý thuyết 'X' cổ điển (Sigmund Freud) Theo Sigmund Freud lý thuyết 'X' của ông giả định rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý liên tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác. Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo. Có nghĩa là chúng ta nên tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo để họ có thể phát huy hết khả năng của bản than mình. Lý thuyết 'Y'- Douglas McGregor Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là chắp cánh cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác. Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị 'Y' đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Điều này không đúng bởi giá trị của lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác. Để có được kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất. Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do biến mất trong các cuộc họp của nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề, qua đó, giúp họ chọn lọc và chuẩn bị xuất hiện một lãnh đạo mới. Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa. Từng thành viên được tự do phát triển, và thậm chí thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá nhân khác trong nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người, và tất cả các tổ chức, đều hưởng lợi. Lý thuyết 'Z'- Abraham Maslow Đây là một thay đổi hoàn toàn mới từ lý thuyết 'X' của Freud, cũng do một nhà tâm lý học đề ra- Abraham Maslow. Maslow bác bỏ hoàn toàn các cơ sở tăm tối và xám xịt của Freud. Ông đưa đến một không khí trong lành, cởi mở, tràn đầy ánh nắng và thân ái. Ông được coi là nhân vật dựng lên chủ nghĩa nhân văn hay lực lượng thứ ba với luận điểm rằng bản chất của con người là tốt đẹp, ít nhất, là khi sinh ra, rồi sau đó, có thể họ dần đánh mất các đức tính tốt đẹp của mình. Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người, dường như là hình ảnh thu nhỏ các quan sát của Voltaire với Candide, 'lao động sẽ xua đuổi ba con quỉ khủng khiếp nhất- sự buồn tẻ, sự đồi bại, và sự nghèo đói'. Nhà hiền triết vĩ đại Yajnavalkya đã giải thích rằng lao động tốt biến con người thành thiên thần, cũng như quỉ sứ làm các điều tội lỗi. Nhân cách của mỗi con người là tổng hợp các hành vi và việc làm của anh ta và chỉ có lao động mới giải thoát con người khỏi cái chết. Đây có lẽ chính là bản chất của lý thuyết trật tự của nhu cầu do Maslow đề xướng. Các công trình nổi bật của Maslow's gồm có sách giáo khoa (cùng cộng tác với Mittlemann), Nguyên lý tâm lý học dị thường (1941), 'Lý thuyết động lực của con người' (1943), và Eupsychian Management (1965). Lý thuyết của Maslow về động lực của con người, trên thực tế, có cùng cơ sở với lý thuyết 'Y' của McGregor. Các nhu cầu cơ bản của con người sắp theo trật tự từ thất đến cao, theo Maslow gồm: Nhu cầu vật lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu được yêu thương Nhu cầu được kính trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thoả mãn và con người luôn đòi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thoả mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Do đó, đây là một chuỗi các hoạt động liên tục trong đó, con người miệt mài hoàn thiện qua quá trình tự phát triển. Giai đoạn cao nhất của của quá trình tự hoàn thiện được đặc trưng bởi tính chính trực, tinh thần trách nhiệm, tính khoan dung, tính giản dị, và tự nhiên. Các cá nhân trong quá trình tự hoàn thiện tập trung vào các vấn đề ngoại lai với chính bản thân họ. Sứ mệnh của anh ta để bảo vệ nhân loại rất đơn giản nhưng không dễ thực hiện: "Lao động chăm chỉ và cam kết thực hiện tốt nhất công việc mà số phận kêu gọi bạn thực hiện, hoặc bất kỳ nhiệm vụ quan trọng nào cần thực hiện." Cũng có nhiều ý kiến phê phán học thuyết của Maslow, nhưng ông thực sự đã tổng hợp nên một học thuyết mới từ các tư tưởng có nhiều ảnh hưởng như: Marx- nhu cầu vật lý và kinh tế Freud- nhu cầu yêu thương và vật lý Adler- nhu cầu được kính trọng Goldstein- nhu cầu tự hoàn thiện 2. Đào tạo nguồn nhân lực: Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, hơn bao giờ hết đang là vấn đề rất bức thiết, đòi hỏi phải có cả một chiến lư