Chuyên đề Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 20

ơn năm trước với tốc độ tăng trên 15%. Trong đó tốc độ tăng cao nhất là năm 2005 đạt 39.05% tương ứng với tăng 41 tỷ đồng, năm 2007 có mức doanh thu cao hơn 2004 gần 2 lần. Có được kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ, mở rộng cơ sở sản xuất, chủ động, tích cực trong việc bán hàng. Dự kiến trong năm 2008 hứa hẹn doanh thu tăng hơn nữa lên tới mức 210 tỷ đồng. Giá trị sản xuất công nghiệp cũng liên tục tăng qua các năm. Năm 2007 đạt rất cao 155 tỷ đồng nhiều hơn gấp 1.6 lần so với năm 2004. Tốc độ tăng giá trị sản xuất công nghiệp gần 15%, tốc độ tăng cao nhất là năm 2006 đạt 46,74% tương ứng với mức tăng 43 tỷ đồng, sang năm 2007 tốc độ tăng chậm lại chỉ đạt 14.81%. Chỉ với 2 tiêu đã chứng tỏ rằng từ năm 2005 đánh dấu bước phát triển vượt bậc của công ty cả về lượng và chất bởi lẽ công ty đã có những kế hoạch đầu tư đúng đắn. Năm 2005 nhà máy dệt chất lượng chất lượng cao ra đời nâng cao năng suất dệt vải 3000 tấn/năm.Lơị nhuận của công ty cũng liên tục tăng. Lợi nhuận cao nhất là năm 2007 đạt 2.5 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng 19%. tăng cao hơn năm 2006 là 0.4 triệu đồng tương ứng với dự kiến năm 2008 này lợi nhuận có thể tăng cao hơn lên đên mức 3 tỷ. Có được kết quả lợi nhuận cao và tăng nhanh chứng tỏ hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thích ứng được với những đòi hỏi của cơ chế thị trường. Lợi nhuận tăng tạo ra động lực lớn cho tất cả đội ngũ lãnh đạo và công nhân viên toàn công ty hăng say sáng tạo, lao động sản xuất. Nhờ đó thu nhập bình quân của người lao động không ngừng được tăng cao, thu nhập bình quẩn lên đến hơn 1 triệu đồng/tháng, mức cao nhất đạt 1,5 triệu đống. Nhìn chung đây là mức thu nhập cao, người lao động có việc làm thường xuyên, thu nhập ổn định, bởi vậy đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Từ đó ta thấy rằng bước sang giai đoạn 2000-2007 là giai đoạn mà công ty có những thay đổi đáng kể và đáng khích lệ. Bước vào những tháng đầu của giai đoạn này công ty tìm cách phục hồi và phát triển sau thời gian bị giảm sút vào giai đoạn trước. Nhờ việc đầu tư mạnh mẽ, đúng đắn và hợp lý, công ty đã có được thành công như trên và sẽ càng tăng cao hơn nữa trong các năm sắp tới. 2. Các kết quả hoạt động khác: *Hàng năm mức đóng góp vào ngân sách nhà nước của công ty một số tiền lớn, mức đóng góp này phụ thuộc vào tổng doanh thu và kim ngạch xuất khẩu của công ty hàng năm, cao nhất là năm 2007 là 4.9 tỷ đồng bởi giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu năm 2007 cao nhất. Mức đóng góp này tăng so vớ năm 2004 là 1.4 tỷ đồng tương ứng với 40%. Năm 2005 tăng so với năm 2004, nhưng đến năm 2006 mức đóng góp bị giảm xuống còn 3.71 tỷ đồng. Dự kiến năm 2008 mức đóng góp đạt 3.5 và cũng giảm so với năm 2007, nguyên nhân của sự giảm sút này là có thể do phần kim ngạch xuất khẩu bị giảm. - Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn: - Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho một lao động đạt năm sau cao hơn năm trước. - Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao - Chăm lo sức khoẻ cho CB_CNV : hàng năm khám sức khoẻ định kỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% CB_CNV đi nghỉ mát - Tặng quà sinh nhật cho CB_CNV ( theo cùng một tháng sinh), tiêu chuẩn 50.000 đồng. - Trang bị nhu cầu cần thiết cho lao động nữ - Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB_CNV có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho Bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trể mồ côi Hà Cầu. Năm 2001 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Nam Đàn. Năm 2004 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Sóc Sơn-Hà Nội. Năm 2005 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Quảng Nam. Ø Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi. - Tổ chức vui tết Trung thu, tặng quà ngày 1 – 6 cho con CB_CNV . - Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong CB_CNV qua đó đã đạt được nhiều giải về chạy, cầu lông, bóng bàn - Sau 49 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: - 01 huân chương lao động hạng nhất - 01 huân chương lao động hạng nhì - 01 huân chương lao động hạng ba - 01 huân chương chiến công hạng ba - Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc. - Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động thành phố Hà Nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc. - Đoàn thanh niên Cống sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. - Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng chỉ IS 9002 và đã triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000. - Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đã đạt được vẫn còn tồn tại một số hạn chế: - Một số máy móc thiết bị quá cũ và lạc hậu nên không thể sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Khi công ty mở rộng quy mô sản xuất, đội ngũ CB_CNV của công ty( cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và thợ lành nghề) chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu chuyên môn và kinh nghiệm trong sản xuất. - Vấn đề hội nhập quốc tế chưa được quan tâm đúng mức nên tạo khó khăn khi gia nhập WTO. III. MÔ TẢ VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP . 1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp: Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng. Ban lãnh đạo công ty gồm: - Tổng giám đốc - 03 Phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác, kỹ thuật và đầu tư - Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 7 phòng: - Phòng KHTT: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - Phòng KTSX: Quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. - Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính kế toán. - Phòng LĐTL: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động. - Phòng QLCL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của công ty, thường trực ISO. - Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá. - Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho người lao động. 2. Tổ chức bộ máy sản xuất ở các nhà máy: 2.1 Tổ chức sản xuất: Về tổ chức sản xuất công ty có 4 nhà máy là - Nhà máy sợi với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các loại sợi 100% cotton phục vụ cho việc sản xuất vải bạt cung cấp cho thị trường. - Nhà máy dệt Hà Nội có nhiệm vụ sản xuất chủ yếu các loại vải phục vụ cho ngành công nghiệp da giầy. - Nhà máy dệt Hà Nam - Nhà máy may thêu thực hiện gia công sản phẩm may mặc cho công ty liên doanh Nokfolk - Ngành hoàn thành: hoàn thành tất cả các sản phẩm trong công ty. 2.2 Tổ chức bộ máy quản lý ở các nhà máy: - Giám đốc nhà máy: Người được Tổng giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm quản lý kế hoạch sản xuất, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm. - Phó giám đốc: là người được Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giám đốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính công việc của nhà máy. - Trưởng ca sản xuất: Là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm để giúp việc cho giám đốc nhà máy, quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca sản xuất. - Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, người trực tiếp quản lý công nhân sản xuất CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 20 II. THỰC TRẠNG SỐ LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 1. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có lịch sử lâu đời, công ty đang từng bước thích nghi với cơ chế mới, khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng dệt – may. Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại của công ty, giúp công ty có những hướng phát triển mới. Từ năm 2002 đến nay, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty rất khả quan. Công ty liên tục làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước tăng đều hàng năm đồng thời thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên. Để có được những thành tích trên Công ty đã thực hiện các biên pháp: a.Thị trường: Thị trường đầu vào: Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công ty trong việc khai thác vật tư. Nhưng do công nghệ của nhà máy còn nhiều hạn chế ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và số lượng. Do vậy từ năm 1994 trở lại đây công ty được quyền chủ động khai thác vật tư. Công ty còn khai thác nguồn nguyên liệu từ nhiều bạn hàng khác. Từ năm 1997, công ty thành lập thêm xí nghiệp 1( xí nghiệp dệt Nam Định tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệt là nguồn cung cấp vật tư cho công ty. Như vậy có thể nói thị trường đầu vào của Công ty khá vững chắc và tương đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Thị trừơng đầu ra + Thị trường trong nước: Từ ngày thành lập đến nay, mặt hàng của công ty là may quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ quân khu IV trở ra phía bắc. Hàng năm số lượng quân phục cho số chién sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán bộ quân đội là tương đối ổn định. Do vậy thị trường hàng quốc phòng là thị trường quan trọng nhất. Đây là thị trường khá ổn định giúp cho công ty luôn chủ động trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục cho các ngành đường sắt, biên phòng, thuế vụ, hải quan, Công an cũng là một thị trường khá quan trọng đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt, may phục vụ người dân. Tuy nhiên thị phần ở những mặt hàng này còn khiêm tốn, Công ty cần phải những chính sách và biện pháp thích hợp để phát triển thị trường các mặt hàng này. Để không ngừng mở rộng thị trường trong nước, thời gian qua Công ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ cũng như ngoài quân đội, tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó, số lượng sản phẩm của Công ty đã tăng đáng kể. + Thị trường ngoài nước: Bắt đầu từ năm 1994, Công ty được quyền xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài. Từ đó đến nay, thị trường xuất khẩu của Công ty đã không ngừng được mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU ( Pháp, Đức, Thuỵ Sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, KanadaTuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là hàng hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thước, kiểu dáng, màu sắc đều do nước ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn chưa được dán nhãn mác. Thị trường xuất khẩu chủ yếu đi Mỹ, Canada, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Thuỵ Sỹ, Thuỵ Điển b. Thiết bị kỹ thuật. Trước năm 1990, máy móc thiết bị của công ty đa số là thiết bị cũ, lạc hậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70. Từ những năm 1993 đến nay, được sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Cong ty đã thanh lý mhữmh máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới, máy chuyên dùng của Nhật, Đứcđể tạo ra những sản phẩm mới đáp ứngv nhu cầu thị trường.Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện đại như: máy may bằng Zuki, Zuki điện tử, máy hai kim di động, máy vắt sổ Đây là một điểm khác biệt với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại bởi Công ty là một doanh nghiệp sản xuất, giá trị máy móc, thiết bị nhà xưởng rất lớn. Năm 1998 Công ty đề nghị Tổng cục hậu cần cho phép công ty trích lợi nhuận để tăng vốn, bên cạnh đó đi vay tại các ngân hàng trong và ngoài quân đội làm tăng số vốn lưu động. Công ty đã thay đổi cơ cấu trong tỷ trọng vốn theo hướng tăng tỷ trọng vốn lưu động nhằm tăng số vòng lưu chuyển của vốn, tăng cường hiệu quả trong việc sử dụng vốn. d. Khách hàng Thời gian gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm dối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng hơn so với trước. Ngoài ra với thị trường hàng kinh tế, Công ty đã dần hình thành một mạng lưới tieu thụ bao gồm một số đại lý, cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm. Tuy vậy hệ thống cửa hàng, đại lý của công ty vẫn còn ít, nên lượng hàng hoá tiêu thụ còn thấp. Do đó Công ty cần phải đầu tư đúng để mở rộng thị trường này. Đối với thị trường ngoài nước, Công ty tham gia từ năm 1993 và bắt đầu phát triển thị trường này từ năm 1995. Sản phẩm ban dầu của Công ty chủ yéu là áo Jacket theo phương thức gia công cho nước ngoài, Công ty chỉ được hưởng phí gia công nên mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm tương đối thấp. Từ năm 1996 các sản phẩm tham gia thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng phong phú hơn, ngoài áo jacket còn có thêm quần áo thể thao, đồng phục cảnh sát ( Nhật Bản), quần áo đua mô tô, bít tấtCông ty đã có thêm phương thức mới: sản xuất hàng FOB. Có rất nhiều đối thủ của Công ty trên thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt – may nhưng bằng việc cử trực tiếp các đoàn sang nghiên cứu, khảo sát thị trường tại một số nước với những bước đi vững chắc là một thị trường hựp lý, Công ty đã dần thâm nhập được vào thị trường khó tính này. Như vậy qua việc xem xét các thị trường tiêu thụ của công ty thời gian qua, thì trong việc phát triển chiến lược thị trường trong thời gian tới, bên cạnh việc chú trọng đầu tư cho thị trường trọng điểm là thị trường hàng quốc phòng, Công ty cần có những chính sách phát triển thị trường hàng kinh tế và thị trừơng hàng xuất khẩu để quá trình tiêu thụ đạt kết quả cao nhất. 2. Đặc điểm lao động và phân tích cơ cấu lao động của công ty 2.1. Số lượng: Tổng quân số toàn Công ty 4129 người. Trong đó: - Sĩ quan : 23 người - QNCN : 301 người - Công nhân viên quốc phòng : 487 người - Lao động hợp đồng: : 3318 người Qua số lượng ta thấy đây là một Công ty có quy mô sản xuất lớn so với trung bình các công ty trong nước với tổng số vốn chủ sở hữu là 188 tỷ đồng. 2.2. Chất lượng Chất lượng lao động của người lao động rất khó đánh giá được một cách chính xác, chúng ta chỉ có thể đánh giá một cách tương đối. a. Theo trình độ và cấp độ kỹ thuật - Trình độ cao cấp : 206 người - Trình độ trung cấp : 290 người - Sơ cấp và công nhân : 3633 người - Bình quân bậc thợ : 3,3/6 - Lao động tay nghề cao : 655 người Trong đó: Bậc 6/6 : 158 người Bậc 5/6 : 342 người Còn lại là bậc 1 đến bậc 4. Qua số liệu trên ta thấy rõ ràng sự phân công lao động giữa khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp của Công ty rất khoa học, rất có tính hệ thống, tỷ lệ 7,85% lực lượng lao động gián tiếp là rất gọn nhẹ và đây cũng là nguyên nhân đem lại hiệu quả cho Công ty. Lực lượng lao động trực tiếp là 92,15% phát huy hết khả năng làm ra của cải vật chất. Tiêu chuẩn này đã gần sát với tiêu chuẩn của các nước tư bản phát triển hàng đầu như Anh, Mỹ, Nhật, tỷ lệ lao động gián tiếp của các nước này là 4-6%. Tong đó số lao động ở trình độ ĐH có 206 người (chiếm tỷ trọng 4,99%); ở trình độ trung cấp 290 người ( chiếm tỷ trọng 7,02%) còn lại là sơ cấp và công nhân chiếm 87,99%. Nguồn nhân lực luôn là vấn đề luôn được cơ quan Công ty quan tâm hàng đầu trong suôt quá trình xây dựng và phát triển của mình. Vì vậy, Công ty luôn chú trọng tìm cách nâng cao dời sống người lao động, đảm bảo những điều kiện tốt nhất và luôn đào tạo bồi dưỡng nhằm đón nhận kịp với sự phát triển của nền kinh tế và nền kĩ thuật hiện đạiCông ty luôn có các biện pháp kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý. Ngoài ra chế độ về nhà ở nghỉ ngơi, chế độ cho người hưu trí, ốm đau cũng thường xuyên được đảm bảo hàng năm, trường đào tạo nghề may của Công ty đều không ngừng đào tạo, nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc thợ cho công nhân Theo nhận xét của ban quản lý Công ty thì nguồn nhân lực của Công ty có trình độ chuyên môn cao, ổn định. Từ năm 1994 đến nay, Công ty còn phối hợp với các trường đại học như: Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Bách Khoa mở các lớp đào tạo tại chức nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho đội ngũ cán bộ. Chính vì vậy số cán bộ có trình độ đại học, trung cấp cũng như số cong nhân bậc cao của công ty ngày càng tăng. Dù cho số lượng lao động trong công ty đã không ngừng tăng lên. Số cán bộ trình độ trung cấp và số công nhân lành nghề có tay nghề bậc cao của công ty cũng tăng đều hành năm. Mặt khác, hàng năm Công ty đều tổ chức tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, thích ứng với hướng phát triển của Công ty cũng như tuyển dụng số công nhân có trình độ tay nghề vào làm việc tại công ty để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất của mình. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, những hướng phát triển con nguời mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là tương đối hợp lý tạo tiền đề cho việc thực hiện tốt các hướng phát triển lớn. Hơn nữa đội ngũ công nhân viên của công ty được tôi luyện trong môi trường doanh nghiệp quốc phòng, có bản lĩnh chính trị và nhận thức đúng đắn về trách nhiệm đối với quân đội. Công ty luôn chú trọng yếu tố con người, đặc biệt là đội ngũ có trình độ, tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ giỏi. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đào tạo, sử dụng và giải quyết chế độ chíng sách cho người lao động. Kết hợp với chính sách sử dụng chuyên gia, cán bộ khoa học kỹ thuật phục vụ cho nhu cầu sản xuất, Công ty đã và đang thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến 2010 mang lại hiệu quả cao. Xét về ban lãnh đạo ta có thể thấy rắng số người bổ nhiệm tương đối hợp lý, Công việc phân định rõ ràng gồm có một Giám đốc và bốn phó giám đốc đều là những người có trình độ học vấn cao và có khả năng quản lý tốt. Tổ chức bộ máy ngày nay mang tính trực tuyến chức năng. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều do giám đốc quyết định trên cơ sỏ tham mưu của bốn phó giám đốc và các trưởng phòng. Ưu điểm được chuyên môn hoá cao, đảm nhận phụ trách công việc nhất định của từng thành viên. Nhưng hệ thống này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, mỗi một cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnhở cấp trên trực tiếp không chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn cho quản lý. Chế độ một thủ trưởng đã tạo điều kiện cho việc xay dựng một cơ chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỷ luật đúng đắn. Tuy nhiên có hạn chế là: Giám đốc phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mưu, với nhiều đầu mối tiếp nhận nhiều thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, tính tập trung thấp. Ban lanh đạo gồm những người đào tạo cơ bản có thâm niên công tác. Có kỹ thuật nghiệp vụ kinh nghiệm thị trường. Chỉ có một khó khăn duy nhất là tuỏi tác hạn chế tính Các cán bộ chuyên môn đào tạo là kỹ sư đều tốt nghiệp ở các trường khối kỹ thuật nhưng hạn chế là cần trang bị kiến tức hơn nữa như phổ biên tiếng anh, vi tính, chính trị. Cần phải chú trọng tới những người lao động trực tiếp, với toàn bộ đời sông scủa họ, bao gồm cả yếu tố vật chất, tinh thần, tình cảm, con người cần gắn bó với nhau trong một tổ chức nhất định mà sự hoà hợp, thống nhất giữa họ sẽ tạo nền tảng trở thành động lực cho công ty phát triển, đây chính là phát huy nội lực. Ngoài các kỹ năng của cán bộ quản lý như: + Kỹ năng kỹ thuật: là thực hiện thuần thục những công việc chuyên môn trong phạm vi phụ trách của mình. + Kỹ năng nhân sự: Là quan hệ đối với con người trong tổ chức. Các cán bộ quản lý cần phải có thêm kỹ năng tu duy là dự kiến, đưa ra mục đích, phương hướng mục tiêu, lường trước những khó khăn thuận lợi và chỉ ra biện pháp khắc phục. III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 20 1. Công tác định mức lao động tại công ty Định mức lao động là một nội dung trong hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật, là cơ sở để Công ty xác định hao phí lao động sống của từng loại sản phẩm. Trên cơ sở đó, xác định năng suất lao động, xây dựng giá thành, giá bán cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty. Công tác xây dựng định mức lao động của Công ty được tiến hành có nề nếp. Hiện nay, Công ty đang thực hiện quản lý định mức lao động theo Thông tư số 48/2005/TT – BQP ngày 05/05/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương mới và quản lý lao động - tiền lương, thu nhập đối với các doanh nghiệp Nhà nước trong quân đội. 2. Công tác phân tách thiết kế NNL Ban lãnh đạo của công ty sớm thấy tầm quan trọng của công tác phân tách thiết kế, kế hoạch hoá NNL nên đã chủ động giao trách nhiệm cho phòng tổ chức chịu trách nhiệm công đoạn này và phòng tổ chức đã nhanh chóng xây dựng kế hoạch cụ thể áp dụng vào thực tế công ty, đã từng bước đem lại hiệu quả sản xuất. + Đó là xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm trong việc bình đẳng về thưởng. Có các mức tặng thưởng khoa học và cụ thể vì vậy đã kích thích lao động một cách gián tiếp. Tiêu chuẩn hoá công việc trong quá trình sản xuất. Công ty đã từng áp dụng các phương pháp phân tích công việc khác nhau + Công tác thiêt kế công việc tại công ty được thực hiện dựa vào những quan sát tìm hiểu tính toán khá soát sao, để lựa chọn đề ra tiêu chuẩn từng công việcvà tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc đó. Các vị trí quan trọng đều do người có trình độ, năng lực, và kinh nghiệm thực tế đảm nhận tuân theo một quy định nghiêm khắc và linh hoạt, tận dụng tối đa có thể sẵn sàng có của người lao động, tăng hiệu quả công tác, tăng năng tính tự chủ của người công nhân đối với công việc, sẵn sàng tiếp thu sửa chữa cho phù hợp khi có thông tin phản hồi. + Kế hoạch hoá tại công ty có đặc điểm nổi bật là thường xuyên phải thay đổi để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, vì đặc điểm này mà người quản lý tại công ty phải chủ động thích ứng, sẵn sàng đề ra các kế hoạch để phù hợp với thực tế và yêu cầu của thị trường lao động . 3. Công tác tuyển mộ Ban lãnh đạo công ty đã xác định trong quá trình sản xuất, yếu tố con người là quan trọng nhất, nó là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty, liệu công ty có những công nhân có tay nghề cao hay không, có những nhà quản lý kinh tế năng động được hay không là phụ thuộc vào công đoạn này. Nếu làm tốt khâu tuyển mộ, tuyển chọn công ty sẽ có những cá nhân đáp ứng những công việc trong tương lai và ngược lại đối với các lao động tại các phân xưởng của công ty đề ra phương châm “tuyển thợ” chứ không tuyển công nhân. Đây cũng là lý do trực tiếp dẫn tới trình độ tay nghề của lao động tại đây rất cao. Công nhân tại công ty có thể may đáp ứng mọi nhu cầu sản phẩm khó nhất, đảm bảo như thoả thuận với bạn hàng. Trong năm 2005 tuyển dụng thêm: + Công nhân sản xuất: 313 người ( chiếm 98,1% tổng số người tuyển dụng) + Cán bộ quản lý: 06 người (chiếm 1,9% tổng số người tuyển dụng) Công tác tuyển mộ lao động thực hiện theo quy trình ISO9001:2000. Lao động được thông báo gọi thử việc. Thời gian thử việc 06 ngày đối với công nhân sản xuất trực tiếp, 02 tháng đối với lao động quản lý. Hết thời gian trên, nếu đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng chính thức thông qua hình thức ký HĐLĐ. Công ty áp dụng chế độ tập sự 01 năm đối với những trường hợp trung cấp, cao đẳng và đại học. Giám đốc Công ty trực tiếp phụ trách công tác tổ chức và tuyển dụng. 4. Đào tạo và phát triển NNL tại công ty Ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ ràng công ty đang hoạt động trong một thời đại khoa học kỹ thuật bùng nổ, tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, nếp sống từng người trong công ty cần trang bị cho mọi thành viên những kiến thức và kỹ năng mới để theo kip sự thay đổi. Công ty có 01 trung tâm dào tạo nghề dệt may, liên tục mở các khoá huấn luyện để đảm bảo lao động cho công ty. Thực hiện tốt việc kết hợp với sự phân cấp đào tạo tại các xí nghiệp, liên kết với các trường trong và ngoài quân đội, có chế độ đãi ngộ thu hút nên đã thường xuyên có đủ lực lượng lao động cần thiết. Như vậy, nguồn nhân lực của công ty được hình thành từ: - Các trường dạy nghề và đào tạo - Tự đào tạo và đào tạo lại - Thu hút lao động có tay nghề cao từ nơi khác về theo một cơ chế hấp dẫn. Đối với lực lượng cán bộ, nhân viên quản lý, công ty khuyến khích học tập nâng cao trình độ. Nhiều cán bộ có 02 bằng đại học cao đẳng, một số người đã học xong và đang học chương trình sau đại học, chưa kể đến các khoá học ngắn ngày về chuyên môn hẹp do các trường đại học, các tổ chức quốc tế về giáo dục và đào tạo có uy tín thực hiện. Về việc đánh giá thành tích công tác tại Công ty: thực hiện thống nhất theo quy chế thi đua khen thưởng. Trong đó có việc chấm điểm thi đua cho tập thể các đơn vị thành viên (thực hiện theo quý) và bình xét phân loại lao động cá nhân (thực hiện hàng tháng và cả năm). Cá nhân các vị lãnh đạo chủ chốt được đánh giá thành tích qua kết quả chỉ huy điều hành công tác của tập thể do mình phụ trách. * Hàng năm Công ty rà soát và tổ chức thi nâng bậc cho người lao động một lần theo đúng quy định của Nhà nước và cấp trên Năm 2005, tổ chức thi nâng bậc cho hơn 1.500 người, tỷ lệ đạt yêu cầu là 85% Việc thi thợ giỏi được tiến hành th