Chuyên đề Phương hướng và giải pháp nâng cao công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH thương mại Việt Phú

(* Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004) Thông qua bảng số liệu về tỷ trọng kết quả bán hàng ta thấy thị trường Hà Nội chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó là thị trường TPHCM. Tỷ trọng đó ở hai khu vực này tăng lên trong năm 2001 so với năm 2000. Sở dĩ tỷ trọng kết quả bán hàng tăng lên là vì thị trường của công ty tập trung vào thành phố lớn có đông dân cư sinh sống. Tuy nhiên trong những năm sau thì thị trường ở hai thành phố lớn này lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân của sự giảm sút đó là trong hai thị trường đó ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do đó công ty buộc phải mở rộng thị trường của mình ra các khu vực khác. Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất và theo cách này, mỗi đại diện bán hàng được giao nhiệm vụ phụ trách một khu vực địa lý riêng để từ đó thực hiện nhiệm vụ bán hàng của mình. *Ưu điểm: - Trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng, họ chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc từ chào hàng đến thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ trách. - Khuyến khích người bán hàng gắn bó với công việc của mình tại khu vực phụ trách nhờ đó mà tăng hiệu quả kinh doanh và ổn định cuộc sống cá nhân. - Chi phí đi lại ít vì mỗi đại diện bán hàng chỉ đi lại trong khu vực nhỏ do mình phụ trách.Vấn đề đặt ra là phải xây dựng địa bàn một khu vực như thế nào để dễ quản lý, dễ dàng ước tính tiềm năng tiêu thụ của nó, đảm bảo giảm bớt thời gian đi lại... * Nhược điểm: - Hình thức bán hàng này sẽ gặp khó khăn nếu sản phẩm bán ra mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm 2.1.2.Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm Theo cách này thì các đại diện bán được phân công phụ trách tiêu thụ một cách chuyên môn hóa theo từng nhóm sản phẩm của công ty chứ không theo khu vực địa lý. Là một Công ty kinh doanh thương mại có chức năng kinh doanh rộng nên Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng đã được đăng ký tuy nhiên công ty tập trung vào 4 mặt hàng chính. Đó là: Sữa DUMEX, Mỹ phẩm UNZA, Xe máy KAWASAKI, rượu sâmpanh... và một số mặt hàng khác như thuốc lá, dao cạo râu, sơn… Bảng 6: Kết quả bán hàng theo sản phẩm (Đơn vị: nghìn đồng) Sản phẩm Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọng (%) Sữa DUMEX 6420130 28.16 11045120 28.99 12040320 29.94 12250325 31.05 16025468 36.55 Mỹ phẩm UNZA 4572040 20.05 9845020 25.84 10825045 26.91 12045655 30.53 14024530 31.99 Xemáy KAWASAKI 8075020 35.42 9450320 24.80 9402350 23.38 7021450 17.79 4620130 10.54 Rượu Sampanh 2410325 10.57 4012543 10.53 4002045 9.95 3024580 7.67 3540250 8.07 Sản phẩm khác 1322914 5.80 3746180 9.83 3951278 9.82 5117142 12.97 5631787 12.85 Tổng 22800429 100.00 38099183 100.00 40221038 100.00 39459152 100.00 43842165 100.00 *Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Biểu đồ 2: Tốc độ tăng trưởng theo sản phẩm Bảng7 : Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước Sản phẩm Năm 2001so với 2000 2002 so với2001 2003 so với 2002 2004 so với 2003 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Sữa DUMEX 72.04 0.00 9.01 0.00 1.74 0.00 30.82 0.00 Mỹ phẩm UNZA 115.33 0.00 9.95 0.00 11.28 0.00 16.43 0.00 Xemáy KAWASAKI 17.03 0.00 -0.51 0.00 -25.32 0.00 -34.20 0.00 Rượu Sampanh 66.47 0.00 -0.26 0.00 -24.42 0.00 17.05 0.00 Sản phẩm khác 183.18 0.00 5.47 0.00 29.51 0.00 10.06 0.00 Tổng 67.10 0.00 5.57 0.00 -1.89 0.00 11.11 0.00 *Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Từ bảng số liệu trên ta thấy: -Doanh thu và lợi nhuận tương ứng của sản phẩm sữa DUMEX liên tiếp tăng. Điển hình là doanh thu năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tương đối là 72.04%, số tuyệt đối là 4624990 nghìn đồng. Sở dĩ doanh thu đối với sản phẩm sữa DUMEX tăng như vậy là vì công ty là đại lý độc quyền của hãng sữa này, và sản phẩm này đã hoàn toàn đáp ứng rất tốt nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, công ty cũng đã tổ chức và huấn luyện được đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp tới khách hàng và đội ngũ này đã hoàn thành rất tốt công việc đã được giao. - Với sản phẩm mỹ phẩm UNZA ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003 và năm 2004. Đặc biệt là năm 2001 doanh thu tăng mạnh so với năm 2000 về số tương đối là 115.33 % ,về số tuyệt đối là 5272980 nghìn đồng. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng đối với sản phẩm này tăng mạnh như vậy là vì công ty cũng là đại lý độc quyền của hãng mỹ phẩm UNZA, mỹ phẩm UNZA đã đáp ứng rất tốt được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng nhất là giới trẻ. Đây cũng là đối tượng khách hàng chính của công ty đối với mặt hàng này. Công ty cũng thành lập và huấn luyện được đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng và đội ngũ này cũng hoàn thành rất tốt công việc được giao. - Với sản phẩm xe máy KAWASAKI ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng tăng nhẹ trong năm 2001 so với năm 2000. Nhưng đến năm 2002 thì đã có xu hướng chững lại và giảm nhanh trong năm 2003 và năm 2004. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng giảm là vì sản phẩm này đã không còn đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh khác rất mạnh như HONDA, SUZUKI, YAMAHA… - Với sản phẩm rượu Sampanh ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng có tăng trong năm 2000 và năm 2001, nhưng đến năm 2002 thì lại có xu hướng giảm và giữ ổn định trong năm 2003 và tăng rất nhẹ trong năm 2004. Nguyên nhân của hiện tượng trên là vì mặt hàng rượu Sampanh là mặt hàng công ty ít tập trung nhất trong số các mặt hàng trên. Hơn thế nữa đội ngũ tiếp thị và bán hàng cũng không được công ty tập trung và phát triển do đó doanh thu và lợi nhuận không được ổn định. - Với các sản phẩm khác thì doanh thu và lợi nhuận tương ứng có xu hướng tăng lên với tốc độ khá cao. Điển hình năm 2001 doanh thu tăng so với năm 2000 về số tương đối là 183.18% về số tuyệt đối là 2423266 nghìn đồng. Trong các năm tiếp theo 2002, 2003, 2004 doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng. Nguyên nhân là vì công ty có xu hướng mở rộng kinh doanh ra các mặt hàng khác nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trên cơ sở đó đảm bảo tốc độ tăng trưởng cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm * Điều kiện áp dụng mô hình: - Công ty kinh doanh nhiều sản phẩm phức tạp về mặt kỹ thuật nhưng lại không liên quan với nhau hoặc kinh doanh rất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. - Những người bán phải hiểu rất rõ sản phẩm mà mình cung ứng cũng như quá trình phát sinh phát triển của nó. * Nhược điểm: -Nếu một khách hàng mua nhiều loại sản phẩm của công ty thì sẽ dẫn đến tình trạng nhiều người chào hàng của công ty cùng một lúc đến chào bán hàng hóa tại địa điểm của khách hàng và dẫn đến tốn kém về chi phí. 2.1.3. Kết quả bán hàng theo khách hàng. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, đối tượng khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý bán buôn, bán lẻ Bảng 8:Kết quả bán hàng theo đối tượng khách hàng Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Khách hàng Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ rọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Đại lý bán buôn 12465651 54.67 20829920 54.67 21989999 54.67 21014542 53.26 23348779 53.26 Đại lý bán lẻ 10012542 43.91 16730811 43.91 17662599 43.91 17490380 44.33 19433162 44.33 Người tiêu dùng 322236.2 1.41 538452 1.41 568439.9 1.41 954230.4 2.42 1060224 2.42 Tổng 22800429 100 38099183 100 40221038 100 39459152 100 43842165 100 * Nguồn từ phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng theo đối tượng khách hàng Bảng 9: Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước Chỉ tiêu 2001 so với 2000 2002 so với 2001 2003 so với 2002 2004 sovới2003 Khách hàng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Đại lý bán buôn 67.10 0.00 5.57 0.00 -4.44 -2.59 11.11 0.00 Đại lý bán lẻ 67.10 0.00 5.57 0.00 -0.98 0.94 11.11 0.00 Ngời tiêu dùng 67.10 0.00 5.57 0.00 67.87 71.11 11.11 0.00 Tổng 67.10 0.00 5.57 0.00 -1.89 0.00 11.11 0.00 * Nguồn từ phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Từ bảng số liệu ta thấy: Với đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ, doanh thu tương ứng trong năm 2001đã tăng so với năm 2000 tương ứng về số tương đối đều tănglà 67.1%,số tuyệt đối là 8364269 nghìn đồng và 6718269 nghìn đồng. Doanh thu tiếp tục tăng trong năm 2002. Đến năm 2003 thì doanh thu lại có xu hướng giảm nhẹ, nhưng đến năm 2004 lại tiếp tục tăng. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng có sự biến động như vậy là vì trong các năm 2000; 2001; 2002 công ty có một vị thế rất tốt trên thị trường và đại lý bán buôn và bán lẻ là những khách hàng lớn của công ty. Đến năm 2003 trên thị trường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Nhưng đến năm 2004 cùng với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty đã xây dựng và thực hiện rất tốt kế hoạch trong năm đó, và kết quả là công ty tiếp tục đạt được tốc độ tăng trưởng tốt. Với khách hàng tiêu dùng trực tiếp: Đây không phải là đối tượng khách hàng chính của công ty. Mặc dù doanh thu và lợi nhuận tương ứng chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với tổng doanh thu và lợi nhuận nhưng doanh thu và lợi nhuận tương ứng lại tiếp tục tăng nhanh trong các năm 2001, 2002, 2003, 2004 với tốc độ tăng bình quân mỗi năm là 25.08% mà đỉnh điểm là năm 2001 so với năm 2000 là 67.10%và năm 2003 so với năm 2002 tăng với tốc độ sấp sỉ 67,8%. Sở dĩ công ty có sự tăng trưởng như vậy là vì trên thị trường đã dần xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên công ty không những buộc phải mở rộng thị trường ra các tỉnh khác mà công ty cũng phải đẩy mạnh việc bán hàng cho những đối tượng khách hàng mới, trong đó có người tiêu dùng trực tiếp thông qua đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp. Do đó mà doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng trong những năm qua. Và trong giai đoạn tới công ty vẫn tiếp tục tập trung vào đối tượng khách hàng này. 2.2. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty tnhh tm Việt Phú Chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là thực hiện việc kinh doanh lưu chuyển hàng hoá bao gồm các khâu: Mua vào,dự trữ và bán ra nhằm phục vụ tiêu dùng xã hội. Trong quá trình lưu chuyển hàng hoá, tiêu thụ là khâu quan trọng nhất, là khâu trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Mua và dự trữ hàng hoá đóng vai trò quan trọng là nhằm làm cho việc tiêu thụ được thường xuyên liên tục và là một nhân tố đẩy mạnh tiêu thụ. Ngược lại, việc tiêu thụ tốt cũng tác động trở lại làm cho hoạt động mua và dự trữ hàng hoá. Đối với bản thân doanh nghiệp hàng hoá có tiêu thụ được thì mới có thu nhập để bù đắp chi phí bỏ ra và hình thành kết quả kinh doanh. Thưc hiện tốt khâu tiêu thụ, hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thì doanh nghiệp mới thu hồi được vốn, có điều kiện để quay vòng vốn tiếp tục quá trình kinh doanh. Ngược lại nếu hàng hoá không tiêu thụ được thì dẫn đến ứ đọng vốn, thu nhập không đủ để bù đắp chi phí dẫn đến thua lỗ và doanh nghiệp có nguy cơ lâm vào tình trạng phá sản. Một vấn đề vô cùng quan trọng trong khâu tiêu thụ chính là bán hàng, bởi vì bán hàng là khâu cuối cùng quyết định tới toàn bộ quá trình tiêu thụ. Chính vì vậy việc tổ chức lực lượng bán hàng là một vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả bán hàng. Như vậy tổ chức lực lươợng bán hàng cũng đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển không chỉ đối với doanh nghiệp thương mại mà còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào tiến hành sản xuất kinh doanh. 2.2.1. Về công tác xây dựng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú: Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Chính vì vậy việc xây dựng lực lượng bán hàng cũng chính là việc phân nhỏ thị trường để phục vụ. Công ty tổ chức việc phân phối hàng hoá thông qua các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng gửi mẫu tại các thị trường ở ba miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên các khu vực bán hàng còn hay xảy ra nhiều mâu thuẫn giữa các đại lý và các cửa hàng gửi mẫu. ở thị trường miền Trung và miền Nam còn xảy ra hiện tượng các cửa hàng, đại lý chưa thu hút hết những khách hàng gần nhất, dẫn đến tình trạng các cửa hàng phân phối đan xen, lẫn lộn trên các khu vực của nhau, gây lãng phí do tốn kém chi phí vận chuyển và khả năng đáp ứng nhu cầu nhanh của khách hàng cũng bị hạn chế. 2.2.2.Đặc điểm đội ngũ bán hàng của công ty Đội ngũ bán hàng của công ty hầu như đều được trải qua quá trình huấn luyện tại công ty về những kỹ năng bán hàng, kiến thức về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các mục tiêu nhiệm vụ của lực lượng bán hàng, họ được cung cấp những kiến thức về mặt hàng kinh doanh của công ty và một quy trình tổ chức bán hàng. Bảng 10:Quy mô và kết cấu nhân viên bán hàng. ( Người) Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng  32 35 38 50 58 Kết cấu  Nam  20 21 23 32 38 Nữ  12 14 15 18 20 Công việc  Bán hàng tại cửa hàng  20 23 25 28 33 Bán hàng dã ngoại  12 12 13 22 25 *Nguồn từ phòng nhân lực công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng nhân viên bán hàng đều tăng: Năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tương đối là 9,4%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2002 tăng so với năm 2001 về số tương đối là 8,5%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2003 so với năm 2002 về số tương đối là 31,6%, về số tuyệt đối là 12 người. Năm 2004 tăng so với năm 2003 về số tương đối là 16%,về số tuyệt đối là 8 người. Số nhân viên bán hàng đều tăng qua các năm là do xuất phát từ nhu cầu của công ty, đó là phục vụ cho mục tiêu chiếm lĩnh thị trường đồng thời tăng doanh thu và trên cơ sở đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, lực lượng bán hàng của công ty hiện nay còn tồn tại nhiều vấn đề như: trình độ nhân viên của một số cửa hàng tương đối thấp, họ chưa nhanh nhẹn trong việc tìm kiếm khách hàng, theo dõi những biến động của thị trường, quản lý nhân viên, cũng như các thao tác nghiệp vụ khác. 2.2.3. Quy mô lực lượng bán hàng của công ty: Trong công ty TNHH TM Việt Phú số lượng nhân viên bán hàng chiếm một tỷ lệ rất cao, từ 85% đến 88%. Đó là do đặc thù của công ty, công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, là trung gian giữa người bán và người mua.Lực lượng bán hàng được phân bổ tại các tỉnh thành khắp ba miền đất nước phục vụ cho việc bán hàng cho công ty. Ví dụ trong năm 2004 quy mô lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú được thể hiện qua số liệu sau: *Tại Hà Nội công ty có 20 nhân viên làm công tác bán hàng trong đó 12 nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty và 8 nhân viên bán hàng dã ngoại, 10 đại lý và 30 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. *Tại chi nhánh TP.Hồ chí Minh có 12 nhân viên làm công tác bán hàng chủ yếu các nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty (9 nhân viên) và 3 nhân viên bán hàng dã ngoại, 5 đại lý và 26 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại miền Trung có 10 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty, 9 đại lý và 15 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại các tỉnh thành lân cận như Nam Định, Hải Dương, Hải Phòng, Thanh hoá có từ 3 đến 6 nhân viên bán hàng chủ yếu làm việc tại các cửa hàng, cung cấp hàng hoá cho 2 đến 4 đại lý và 8 đến 14 cửa hàng ở mỗi tỉnh trên. Nhìn chung quy mô lực lượng bán hàng tương đối ít, công ty nên điều chỉnh tăng thêm số lựơng nhân viên bán hàng đặc biệt là tăng thêm các nhân viên bán hàng dã ngoại do xuất phát từ ngành hàng, công ty kinh doanh các mặt hàng công nghiệp đòi hỏi số lượng nhân viên trực tiếp bán hàng rất lớn. 2.2.4. Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng ở công ty TNHH TM Việt Phú Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Trong đó đóng vai trò quyết định đối với hoạt động bán hàng của công ty chính là năng lực làm việc của nhân viên bán hàng. Hiện tại số nhân viên bán hàng của công ty có số lượng chưa lớn. Hình thức tuyển mộ nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu theo hình thức: khi có nhu cầu bổ sung nhân viên, công ty thường tuyển chọn nhân viên trên cơ sở các ứng cử viên do các đại lý, các cửa hàng giới thiệu hoặc công ty tuyển chọn những sinh viên ngành quản trị kinh doanh hoặc ngành marketing thuộc khối kinh tế. Sau đó tiến hành xem xét những đánh giá tóm tắt và đơn xin việc của ứng viên, thực hiện quá trình phỏng vấn trước khi lựa chọn. Do quá trình tuyển chọn như trên, công ty ít có khả năng thu hút các ứng cử viên có kinh nghiệm bán hàng (đặc biệt những mặt hàng xe máy đòi hỏi có kinh nghiệm lâu năm). Do đó ít có sự lựa chọn các ứng cử viên có chất lượng cao. 2.2.5. Huấn luyện nhân viên bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng mới, công ty tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ nhằm trang bị các kiến thức về các mặt hàng mà công ty kinh doanh như: mẫu mã, kích thước, giá cả, quy trình kĩ thuật, giới thiệu về lịch sử công ty, nội quy và quy chế của công ty cũng như các kỹ năng bán hàng cần thiết. Các buổi huấn luyện thường được diễn ra ở công ty do những nhân viên có kinh nghiệm của công ty huấn luyện. Tuy nhiên tại các buổi huấn luyện mới chỉ tập chung vào trang bị các kiến thức về sản phẩm của công ty mà chưa quan tâm trang bị những kiến thức về các đối thủ cạnh tranh để giúp cho các nhân viên có câu trả lời tốt hơn và thoả đáng hơn đối với khách hàng. Nói chung sự huấn luyện này còn sơ sài, chủ yếu nhân viên bán hàng mới phải tự học hỏi từ thực tiễn và những khả năng của bản thân. Đối với lực lượng bán hàng cũ của công ty thường ít khi được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng hoặc huấn luyện về quản lý. 2.2.6. Chế độ thù lao, động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng. a. Chế độ thù lao. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng tiêu thụ tại từng khu vực, thị trường công ty đưa ra các mức khoán cho từng cửa hàng. Sau đó trên cơ sở việc tiêu thụ của các cửa hàng so với mức khoán được giao để công ty có chế độ phân bổ lương cơ bản cộng hoa hồng phù hợp. Trong năm 2004, lương bình quân của mỗi nhân viên của đội ngũ bán hàng là 1.2 triệu đồng/tháng. Ngày 13/03/03, công ty đã đề ra mức thưởng doanh số cho nhân viên bán hàng của các đội đạt chỉ tiêu lớn hơn 80% doanh số so với kế hoạch đề ra là: 1% cho kênh bán lẻ, 0.4% cho bán buôn, dưới 80% không có thưởng. Ngày 04/01/05, giám đốc đã duyệt chi trả trợ cấp đắt đỏ theo mức lương chính để tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, với các mức dưới đây: - Mức A: Doanh số đạt 100%, trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 40% - Mức B: Doanh số đạt 90% trở lên,trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 15% - Mức C:Doanh số đạt dưới 80% trở xuống, nghỉ hai ngày trở lên phải có lý do chính đáng thì sẽ hưởng phụ cấp 5%. Ngoài việc trả lương cơ bản, các nhân viên bán hàng của công ty còn được hưởng các khoản phúc lợi như: BHXH, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp thôi việc, chia lợi nhuận, hưu trí, học phí, học thêm và các hoạt động chung của công ty. Mức phúc lợi của công ty khác nhau qua các năm, nó tuỳ thuộc vào tình hình tài chính và sức cạnh tranh của công ty. b. Động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng: * Động viên khuyến khích là phương thức tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất hữu hiệu. Nó giúp cho các nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung luôn tận tình với công việc và tạo môi trường thi đua giữa các nhân viên với nhau. Công ty TNHH TM Việt Phú có những chính sách động viên, khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên trong công ty như: Công ty có chế độ lương khá cao cho lao động, ngoài tiền lương, công ty còn có chế độ thưởng đối với những nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Và đối với công ty TNHH TM Việt Phú thì chính chế độ thưởng đó đã góp phần rất quan trọng trong việc thực hiện tốt công việc của mỗi nhân viên. ở công ty TNHH TM Việt Phú, cứ hết một quý đều có tổng kết để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng nói riêng, để tiến hành xét thưởng cho những cá nhân, đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch, khen thưởng các cá nhân có thành tích cao trong việc bán hàng. Các hình thức khen thưởng thường là: tăng lương, đề bạt, thưởng tiền hoặc tham quan du lịch. Ngoài ra công ty còn tổ chức tham quan du lịch cho những con em cán bộ công nhân viên trong công ty đạt thành tích học sinh giỏi, tiên tiến trong năm. Vì vậy sau mỗi kì động viên, tinh thần của các nhân viên được nâng cao, họ đoàn kêt và phấn khởi làm việc để đạt năng suất cao hơn. * Việc giám sát lực lượng bán hàng được thực hiện rất lỏng lẻo, chủ yếu trưởng phòng kế toán tài chính thị trường giám sát nhân viên qua doanh số bán hàng, các báo cáo bán hàng tổng kết trong từng tuần, từng quí mà họ gửi về công ty, chứ ít quan tâm xem họ tìm kiếm khách hàng, thăm viếng khách hàng và các hoạt động nghiệp vụ khác trong việc thu hút các khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ của công ty, và các khó khăn trong quá trình bán hàng. 2.2.7. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty và lực lượng bán hàng dã ngoại. * Đối với lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty được đánh giá qua sản lượng bán của các cửa hàng và khả năng hoàn thành công việc được giao. Ví dụ như trong năm 2004, theo kế hoạch của công ty thì các cửa hàng bán hàng phải thu được doanh thu trong năm là 20150 tiệu đồng, nhưng thực tế các cửa hàng đó không những hoàn thành kế hoạch mà còn vượt chỉ tiêu được giao với doanh thu bán được là 21250 triệu đồng. Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá lực lượng bán hàng. Tuy nhiên nếu chỉ đánh giá dựa trên các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra như: Doanh số bán, lãi gộp, lãi, lỗ đối với từng loại khách hàng thì sẽ không đánh giá hết được nỗ lực, khả năng làm việc của nhân viên bán hàng.Hơn nữa nếu chỉ dựa vào doanh số bán ra thì sẽ không loại trừ trường hợp nhân viên bán hàng sẽ tim đủ mọi cách trong đó có cả những cách tiêu cực nhằm hoàn thành được chỉ tiêu được giao. Điều đó có thể sẽ làm ảnh hưởng xấu tới khách hàng của công ty trong tương lai trong khi mục tiêu của công ty lại là trong dài hạn. Vì thế công ty cần phải đánh giá lực lượng bán hàng thông qua hai khía cạnh: + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra: Số lượng khách hàng đặt mua hàng, số lượng hàng hóa được bán. + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu vào: Số lần chào hàng trong một ngày, thời gian bán hàng, thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng khi tới mua hàng tại cửa hàng, khả năng tư vấn của nhân viên, khả năng giao hàng, thời gian giao hàng. * Đối với lực lượng bán hàng dã ngoại của công ty được đánh giá dựa trên số lượng các đơn hàng của khách hàng mà nhân viên này tạo ra cho công ty hay khả năng hoàn thành công việc được giao của họ. Nhìn chung công việc đánh giá lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm bất cập: chưa đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đánh giá một cách chung chung do đó không đảm bảo công bằng và hợp lý giữa các nhân viên bán hàng. 2.3. Nhận xét chung về công tác quản lý lực lượng bán hàng 2.3.1. Thuận lợi và thành công. - Đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp thị thường xuyên đựơc đào tạo để nâng cao trình độ và công ty cũng tăng cường tuyển dụng thêm những người có kinh nghiệm, người trẻ tuổi có năng lực chuyên môn, nhiệt tình trong công việc để đáp ứng tốt cho việc mở rộng và phát triển kinh doanh của công ty. - Công ty cũng có chế độ khen thưởng rõ ràng để khuyến khích nhân viên làm việc một cách tích cực và cũng đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi người, tạo mối quan hệ đoàn kêt sâu sắc giữa toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng. - Công ty luôn có kế hoạch kinh doanh rõ ràng được quán triệt đến từng phòng ban, từng người đảm bảo hoạt động của công ty luôn nhịp nhàng, do đó lực lượng bán hàng cũng thấy rõ được kế hoạch công việc của mình và có phương hướng để hoàn thành mục tiêu. - Sự kết nối giữa các phòng ban đã được sử dụng mạng LAN ( mạng cục bộ) để đảm bảo sự ăn khớp nhịp nhàng, thời gian cung cấp và xử lý thông tin nhanh gọn, chính xác, phù hợp yê