Chuyên đề Quản lý chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty sứ Thanh trì - Thực trạng và giải pháp

y nhiên nó tạo nên khó khăn khi quỹ lương của công ty tăng thêm. Nhìn chung tỷ lệ lao động gián tiếp và phục vụ của công ty tương đối nhiều vì thế chi phí cho bộ phận này tương đối lớn. Do vậy tinh giản đội ngũ này là điều hết sức cần thiết mà công ty cần phải thực hiện. Nếu làm tốt công tác này sẽ có tác động tích cực đến cả hai phía công ty cũng như người lao động; về phía công ty có đội ngũ CB-CNV đủ khả năng, trình độ đảm đương nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, tiết kiệm chi phí; về phía người lao động được hưởng thù lao xứng đáng. Chính điều này cũng đã là động lực khuyến khích người lao động tận tâm với công việc và không ngừng tự nâng cao tay nghề, trình độ của mình. Với đội ngũ lao động có trình độ, tay nghề như hiện nay công ty cần phải có chính sách thích hợp để khuyến khích họ toàn tâm, toàn ý với công việc hơn. Cũng theo thống kê của phòng Tổ chức lao động, trình độ văn hoá của lao động công ty Sứ Thanh Trì tương đối cao hầu như 100 % người lao động biết chữ. Tỷ lệ người tốt nghiệp PTTH của công ty là rất cao 82.6 % (544 người), tỷ lệ tốt nghiệp THCS là 16.2%. Điều này chứng tỏ mặt băng trình độ văn hoá của công ty là rất cao so với toàn quốc. Nếu so sánh với một số nước phát triển tỷ lệ này là không cao nhưng nếu xét về sự khác biệt về điều kiện kinh tế- xã hội thì tỷ lệ này là khá cao. Với mặt bằng văn hoá chung tương đối này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt. Trình độ văn hoá cao giúp người lao động tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ của khoa học và thực tiễn. Mặt khác, nó giúp cho người lao động nhận thức tốt hơn về chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và có thái độ tinh thần đúng đắn, có khả năng phát huy sự sáng tạo, cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, mang lại hiệu qủa cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng trong việc đanh giá chất lượng nguồn nhân lực, trình độ lao động của công ty Sứ Thanh Trì. xét theo chỉ tiêu này được thể hiện trong bảng sau: Lao động theo trình độ đào tạo: Bảng 8: cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: TT Đơn vị Khối lãnh đạo Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 1 4 2 Văn phòng 1 5 20 3 Phòng Kế toán 7 5 4 Phòng Kinh doanh 15 2 7 41 10 5 Phòng KT- KCS 8 6 Phòng Kế hoạch - Đầu tư 7 2 7 Nhà máy sứ Thanh Trì 12 10 17 216 51 8 Xí nghiệp sản xuất khuôn 5 3 3 22 5 9 Chí nhánh Đà Nẵng 6 6 11 1 10 Phòng Tổ chức lao động 6 11 Nhà máy sứ Bình Dương 11 5 15 143 35 Tổng 82 25 58 453 102 (Nguồn: phòng Tổ chức lao động) Theo bảng trên ta thấy công ty hiện có một đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao. Tỷ lệ có trình độ đại học và cao đẳng của công ty chiếm tới 14.85 %. Đây là một tỷ lệ rất cao so với tỷ lệ trung bình cho các công ty liên doanh; các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghhiệp ngoài quốc doanh. Hơn nữa, lực lượng lao động này lại tập trung chủ yếu vào khối lao động gián tiếp, điều này là chưa hợp lý. Tỷ lệ người có trình độ Trung cấp của công ty là 8,05 %, sơ cấp là 62.91% và lao động chưa qua đào tạo là hơn 9 %. Xét về cơ cấu lao động của công ty nhìn chung vẫn chưa hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao, trong khi tỷ lệ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp là thấp. Theo kinh nghiệm của các nước đã phát triển thì tỷ lệ hợp lý phải là: 1/4/10, tức là một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của công ty chiếm tỷ lệ khá cao (14.16%). Điều này cho thấy trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo đội ngũ lao động có trình độ sơ cấp và trung cấp, đặc biệt là nhấn mạnh vào đào tạo các kỹ thuật viên trung cấp. Về trình độ tay nghề bậc thợ của công ty theo thống kê tới thời điểm 31/12/2005 như sau: Bảng 9: trình độ tay nghề công nhân của công ty. TT Ngành nghề Tổng số Trình độ tay nghề Bậc1 Bậc2 Bậc3 Bậc4 Bậc5 Bậc6 Bậc7 I Công nhân kỹ thuật 1. CN SX sứ vệ sinh 2.CN cơ khí 3.CN cơ giới 347 320 15 12 116 104 5 7 118 110 6 2 68 65 2 1 45 41 2 2 II Công nhân khác 1. Bốc xếp 2.Tiêu thụ sản phẩm 68 28 40 35 15 20 21 9 12 8 3 5 3 1 2 1 1 III Lao động phổ thông Tổng 415 151 139 76 48 1 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3 và bậc 4 của Công ty là 69,87 % tỷ lệ công nhân bậc 6 là 11,56 %, chỉ có 1 công nhân bậc 7, nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy, tỷ lệ công nhân có trình độ cao của công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3 và bậc 4 không có bậc 1 và bậc 2 trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh, nhằm nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao, để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty tổ chức việc đào tạo mới, đào tạo lại và thi sát hạch nâng bậc công nhân viên. thêm vào đó, đời sống tinh thần của cán bộ, công nhân viên cũng được lãnh đạo công ty, công đoàn quan tâm thông qua các tổ chức sinh nhật cho tất cả các cán bộ, công nhân ciên trong tháng, tổ chức nghỉ mát toàn công ty, các hoạt động thể dục thể thao, văn hoá, văn nghệ…. 2.3. Về tình trạng sức khỏe và độ tuổi. Bảng 10: cơ câu lao động theo độ tuổi TT Đơn vị Tổng số Giới tính Độ tuổi Tuổi trung bình Nam Nữ <30 30-40 40-50 >50 1 Khối lãnh đạo 4 3 1 0 0 1 3 0 2 Văn phòng 31 13 18 8 11 9 3 37.01 3 Phòng KT- KT 18 2 16 8 4 4 2 32.26 4 Phòng K D 51 38 13 15 19 15 2 36.86 5 Phòng KT- KCS 11 8 3 5 4 1 1 31.82 6 Phòng KH- ĐT 9 7 2 3 2 3 1 35.67 7 Nhà máy sứ TT 290 249 41 134 119 35 2 26.98 8 XN SX khuôn 38 35 3 14 15 8 1 26.16 9 Chi nhánh ĐN 18 14 4 10 5 3 0 31.23 10 Nhà máy sứ BD 244 195 49 120 95 23 6 25.68 11 Phòng TC-LĐ 6 4 2 2 2 1 1 34.27 Tổng số 720 568 152 319 276 103 22 35.28 (Nguồn: phòng Tổ chức lao động). Nhìn chung hiện nay, Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về thể chất lẫn tính thần và luôn đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Điều thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp liên tục tăng qua các năm, thu nhập của người lao động cũng tăng lên. về mặt thể chất công ty có một đội ngũ lao động trẻ. Đây là một yếu tố quan trọng thể hiện qua độ tuổi trung bình. Qua bảng ta thấy số lao động nữ của công ty chiếm khoảng 21 %, tỷ lệ này là thấp. Tuy nhiên do đặc thù công việc, bù lại đây là đội ngũ lao động trẻ. Số lao động dưới 30 ( 50 tuổi. Đặc biết có thể thấy ở tại 3 đơn vị sản xuất là Nhà máy sứ Thanh Trì, Xí nghiệp sản xuất khuôn và Nhà máy sứ Bình Dương người lao động có độ tuổi rất trẻ thường là 25 đến 26 tuổi. Đây là một yếu đặc điểm quan trọng trong lao động làm việc. Ở độ tuổi sức khoẻ sung mãn cả về thể chất lãnh tinh thần. Công ty cần có biện pháp khuyến kích để người lao động phát huy năng lực của mình cống hiến cho công ty, tăng năng suất lao động, giảm gía thành và hiệu quả kinh doanh tăng nhanh. Về năng lực và phẩm chất của người lao động, theo số liệu của Phòng tổ chức lao động hiện nay công ty có khoảng 65 Đảng viên trong đó có 17 nữ và 48 nam. Đảng bộ Công ty luôn luôn được công nhận là Đảng bộ trong sạch trong 10 liền kể từ năm 1996 đến nay. Công ty đã có 145 ngưòi có trình độ chính trị sơ cấp. Banh lãnh đạo công ty đều có trình độ quản lý kinh tế. Nhìn chung đội ngũ lao động của công ty có năng lực phẩm chất tốt, có khả năng đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đề ra. Trong năm 2001 Công ty đã được Chủ tịch Nước trao tặng Huân chương lao động hạng 3, Thủ tướng chính phủ đã trao tăngc bằng khen của TLĐLĐ Việt Nam cho tập thể và cá nhân…và rất nhiều cờ thưởng và phần khen của Bộ Xây Dựng cho cán bộ và tập thể của công ty. Mặc dù đã đạt được nhiều thành tích nhưng để đáp ứng được mục tiêu phát triển lâu dài trong tương lai, Công ty cần củng cố hơn nữa năng lực phẩm chất của người lao động để có khả năng thích ứng với môi trường mới. 3.Các hoạt động đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 3.1.Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực là một công tác rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn. Tuy nhiên, giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn đối với Công ty sứ Thanh Trì vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay hầu như Công ty chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong một năm, và theo đó kế hoạch nguồn nhân lực cũng được xây dựng cho một năm. Hàng năm, vào cuối năm khi tổng kết công tác cho năm vừa qua Công ty tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực cho năm tới dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm mới. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty định được nhu cầu lao động cần có trong năm tới, trên cơ sở phân tích khả năng hiện có nhân lực của Công ty, Công ty sẽ đưa ra dự báo về số lựơng nhân lực cần bổ xung hay thuyên giảm. Ví dụ, căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của năm 2006 với tổng sản lượng sản xuất là 890.000 sản phẩm. Bằng vác biện pháp nghiệp vụ Công ty tính ra nhu cầu lao động cho năm 2006 là 830 người. Theo số liệu tổng kết vào thời điểm cuối năm 2005 tổng số lao động của Công ty là 720 người. Như vậy trong năm 2006 nhu cầu cần tuyển lao dộng cảu Công ty sẽ là 110 người. Trên thực tế nhu cầu dụng lao động tăng lên trong năm 2006 là do Công ty đưa thêm vào họat động một dây chuyền sản xuất mới tại Nhà máy sứ Bình dương với công xuất 70.000 sản phẩm/năm do Công ty đầu tư xây dựng. Kế hoạch cụ thể của một bộ phận phòng ban trong Công ty được xây dựng cụ thể dựa trên cơ sở định biên nhân lực cho các đơn vị phòng ban trong Công ty. Ví dụ, tại thời điểm tháng 11-2005 bộ phận công nhân sản xuất chính của Công ty sứ Thanh Trì được định biên như sau: Bảng 11: Kết quả định biên lao động (2005) STT Đơnvị Số lượng Tổngcộng Ghi chú 1 Nguyên liệu 13 13 2 Nghiền men 7 7 3 Đổ rót 91 91 4 Phục vụ đổ rtót 6 6 5 Vận chuyển phế thải 6 6 6 Đổ rót băng 14 14 7 Sấy mộc 6 6 8 Kiểm tra mộc 22 22 9 Phun men 27 27 10 Dán chữ 4 4 11 Lò nung 16 16 12 KCS 30 30 13 Kho thành phẩm 15 15 14 Kho vật tư 10 10 15 Khuôn sản xuất 22 22 16 Khuôn mẫu 4 4 293 293 (Nguồn: phòng tổ lao động) Thông thường số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban Công ty có sự thay đổi rất ít, do vậy căn cứ để Công ty lập kế hoạch nhân lực cho các phòng ban này là khi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của phòng ban hay khi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của phòng ban hay khi có một số cán bộ đến tuổi nghỉ hưu. Những năm trước đây Công ty chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực dài hạn, có các kế hoạch nhân lực được xây dựng trong vòng 1 năm. Hiện nay, nhằm mục đích đáp ứng tốt hơn việc thoả mãn các nhu cầu lao động. Công ty đã tiến hành phân tích và dự báo nhu cầu lao động trong năm 2005- 2010. Bảng 12: Kết quả dự báo như sau: Stt chỉ tiêu Đ.v.t Giai đoạn 2005 - 2010 Định hướng đến 2010 2006 2007 2008 2009 2010 I P.hướngSXKD Tổng sản lượng 1000sp 890 905 922 950 1.000 1.500 Tổng doanh thu Tỷ đ 170 200 222 258 301 450 II Nhu cầu sd lao động Người T. độ th.sỹ, tiến sỹ 1 Hoá Silicat 1 1 3 4 8 Vật liệu xây dựng 1 1 2 Điện tử, tin học 1 1 1 1 2 Quản lý kinh tế 1 1 2 2 4 Luật kinh doanh 1 1 1 1 2 2 Trình độ đại học Hoá Silicat 18 26 30 32 35 50 Vật liệu xây dựng 1 2 3 4 4 7 Điện tử, tin học 1 2 3 4 5 10 Cơ khí 1 2 3 3 3 5 Điện, tự động hoá 1 2 4 3 4 10 Chuyên ngành khác 36 4 42 38 70 3 Công nhân kỹ thuật Sản xuất sứ vệ sinh 227 290 600 600 600 CN cơ khí 8 14 16 16 16 22 CN cơ giới 7 12 13 13 13 19 CN khác 42 46 50 55 60 80 Nguồn : phòng tổ chức lao động Mặc dù chưa có chiến lược tổng thể về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trong việc đưa ra được một dự báo về nhu cầu sử dụng lao động trong giai đoạn 2005-2010 cũng phần nào phản ánh được những nỗ lực trong công tác lập kế hooạch nguồn nhân lực của Công ty. 3.2Công tác tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, Công ty sứ Thanh trì đã thật sự rất quan tâm tới vấn đề này. Nhìn chung khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên trước tiên Công ty sẽ tiến hành soát lại đội ngũ lao động của mình (căn cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Thông thường những ứng viên này sẽ được giao những công việc với trọng trách cao hơn. Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật, nếu có năng lực và có thành tích tốt cũng được cất nhắc thuyên chuyển tới những vị trí quan trọng hơn. Chẳng hạn, trong năm 2004 Công ty đã giao cho một số công nhân có năng lực đảm trách chức vụ đốc công như : công nhân Phạm Văn Ngũ, Nguyễn Văn Liệu, Nguyễn Thành Quang . Hình thức tuyển dụng này của Công ty có nhiều ưu điểm nhưng không tốn kém khinh phí tuyển dụng, ứng viên Công ty là người Công ty nên am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hóa của Công ty nên có khả năng thích ứng nhanh chóng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hếtt khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội để thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm bởi vì: ứng viên là người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc của công ty, quen với nếp tư duy của Công ty nên có thể sẽ không tạo ra được sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, hay do một lý do bất thường nào đó Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua hai giai đọan là tuyển mộ và tuyển chọn. Về công tác tuyển mộ: Về nguyên tắc: Công ty tiến hành tuyển mộ từ tất cả các nguồn như: Bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hãng khác, các trường Đại học và Cao đẳng... Nhưng thông thường đối với nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng thường không nhiều (có thể 1, 2 hoặc 3 vị trí). Công ty thường tuyển mộ qua bạn bè của nhân viên là chủ yếu (đây cũng là nét chung của các danh nghiệp Việt Nam). Khi có nhu cầu tuyển lao động lớn Công ty tổ chức tuyển mộ từ tất cả các nguồn để tìm kiếm các ứng viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty. Về phương pháp tuyển mộ: Công ty sử dụng phương pháp quảng cáo để thu hút các ứng viên. Ví dụ năm 2004, năm 2005 Công ty đã tiến hành đăng quảng cáo tuyển mộ công nhân kỹ thuật cho Nhà máy sứ Bình Dương trên Báo lao động, Đài truyền hình Việt Nam, Đài truyền hình Hà nội. Ngoài ra Công ty còn sử dụng một số phương pháp khác như nhờ nhân viên giới thiệu và tuyển mộ từ các sinh viên thực tập. Đặc biệt đối với chuyên viên chuyên ngành hoá Silicat. Các phương pháp khác như cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường hoặc thông qua các cơ quan tuyển dụng ít được Công ty sử dụng hoặc không sử dụng. Vì vậy rất có thể bỏ qua cơ hội tuyển mộ được các ứng viên giàu tiềm năng. Về công tác tuyển chọn: Kết thúc quá trình tuyển mộ, Công ty đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau và quá trình tuyển chọn bắt đầu. Để phục vụ cho việc tuyển chọn nhân viên được thuận lợi trên cơ sở đề nghị của Phòng Tổ chức lao động, Giám đốc. Công ty đã ban hành văn bản quy địn về công tác tuyển dụng lao động. Bao gồm các quy định về hồ sơ tuyển dụng lao động, về kí hợp đồng lao động, giao kết quan hệ lao động và các hoạt động có liên quan. Sơ tuyển: Bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn là sơ tuyển. Căn cứ vào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Công ty, phòng tổ chức lao động sẽ loại bỏ bớt hồ sơ không hợp lệ và những hồ sơ mà ứng viên không đáp ửng đủ các yêu cầu mà Công ty đòi hỏi, thông thường các tiêu chuẩn mà Công ty đặt ra chỉ là những tiêu chuẩn hết sức cơ bản như tốt nghiệp đại học cao đẳng, trình độ ngoại ngữ và trình độ vi tính.... Phỏng vấn: Sau khi loại bỏ bớt hồ sơ và tìm được các ứng viên giàu tiềm năng nhất Công ty tiến hành phỏng vấn. Việc phỏng vấn này do phòng tổ chức lao động thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu cầu tuyển dụng lao động. ứng viên sẽ phải trả lời các câu hỏi có tính chất kiểm tra về khả năng chuyên môn và hiểu biết xã hội. Quyết định tuyển dụng: Kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định và hội đồng tuyển chọn sẽ thảo luận cùng nhau và sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn. Quyết định này chưa phải là quyết định chính thức vì người được chọn sẽ được ký một hợp đồng lao động tạm thời trong ba tháng. Hết thời hạn 3 tháng Công ty sẽ căn cứ vào kết quả thử việc của ứng viên mà ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Sau khi có quyết định tuyển dụng cuối cùng người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động dài hạn và chính thức tham gia lao động sản xuất kinh doanh trong Công ty. Thực tế quy trình này chỉ được áp dụng cho các nhân viên làm các chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban trong Công ty. Đối với công nhân sản xuất việc tuyển chọn chỉ căn cứ vào việc xét duyệt hồ sơ dựa trên các chỉ tiêu mà Công ty đưa ra. Như vậy, mặc dù tuân theo đúng trình tự của các bước tuyển chọn nhưng Công ty chưa thực sự áp dụng được các phương pháp khoa học hỗ trợ cho công tác tuyển chọn như trắc ghiêm, phỏng vấn.... để góp phần tăng cường chất lượng công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chấtt lượng nguồn nhân lực. 3.3. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một lĩnh vực quan trọng trong việc phấn đấu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nhận thức được điều này, Công ty sứ Thanh trì đã luôn cố gắng tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức kỹ năng, tay nghề cho người lao động gồm tất cả mọi đối tượng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Công ty đề xây dựng các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặt biệt hiện nay Công ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đến năm 2010. Bảng 13: kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 2005 - 2010 chỉ tiêu Đ.v tính 2006 2007 2008 2009 2010 Định hướng 2015 I. đào tạo tiến sĩ người Hoá Silicát nt 1 1 2 2 II. Đào tạo thạc sỹ nt Hoá Silicát nt 1 3 5 5 5 10 Quản lý kinh tế nt 1 2 3 6 Tài chính- kế toán nt 2 1 3 5 Điện tử, tin học, TĐH nt 1 1 1 3 III. Đào tạo đại học nt Chuyên ngành hoá SIlicát nt 7 7 5 4 3 15 Chuyên ngành Q,lý kinh tế nt 2 1 1 1 3 Chuyên ngành TC- KT nt 1 1 1 1 1 3 Điện tử- tin học –TĐH nt 1 1 1 2 1 4 Chuyên ngành cơ khí nt 1 1 2 3 Chuyên ngành - TĐM nt 1 2 1 1 3 IV. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ nt Chuyên ngành kinh tế nt 5 25 25 25 26 Chuyên ngành kỹ thuật nt 5 10 15 5 5 Chuyên ngành ngoại ngữ nt 20 25 25 30 30 Chuyên ngành chính trị nt 25 10 15 16 35 V. Đào tạo công nhân k.thuật nt 1. Đào tạo mới nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 227 30 CN cơ khí nt 8 10 Cn cơ giới nt 5 1 3 2.Đào tạo CN chưa đươc đ.tạo nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 80 30 30 3.Đào tạo nâng cao tay nghề nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 90 150 150 150 150 Tổng số Nguồn: Phòng Tổ chức lao độ Qua bảng số liệu ta thấy được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty. một kế hoạch phát triển mang tính chiến lược, mang tính lâu dài. Đây là một điều rất hợp lý trong chính sách phát triển của công ty. Đây là nỗ lực phấn đấu nằm trong kế hoạch của công ty nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty . không chỉ theo chiều rộng mà nó đảm bảo tính chiều sâu về chất lượng. Nó giúp doanh ngiệp có thể chủ động trong việc phát triển và tuyển dụng người lao động, đồng thời giảm bớt được tính biến động của nguồn nhân lực. theo bảng số liệu kế hoạch thì: Đào tạo ở bậc cao nhất trong các năm tới thì Công ty cần khoảng 4 đến 5 tiến sĩ đáp ứng cho công việc sau này. Sau đại học là một khối lượng khá lớn. Điều này cho thấy nguồn nhân lực cần nâng cao về kiến thức tức là một nguồn nhân lực với tri thức rất cao, nhằm đáp ứng với xu thế hội nhập kinh tế, khu vực và thế giới. Theo kế hoạch này thì nguồn nhân lực với những con người không những trình đồ tay nghề cao mà kiến thức về pháp luật và chính trị cũng toàn diện. trong đó thì không chỉ cán bộ có trình độ dạo học cao đẳng mà cả công nhân chưa qua đào tạo. Để nâng cao hơn nữa chất lượng và năng suất lao động, thì rõ ràng công ty cần có những kế hoạch không chỉ trước mắt mà cả lâu dài mang tính chiến lược để nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực công ty. Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ: Bảng 14 : kế hoạch đào tạo của năm 2005 như sau: STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần đào tạo Đ.Thạc sỹ ( Cấp bằng ) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/người) Người Kinh phí (1000đ/người) 1 Quản lý Tin học 1 12000 20 850 2 Quản lý CN hoá học 2 12000 10 1500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 900 4 Công nhân Sản xuất sứ vệ sinh 120 1400 5 Kinh doanh QTKD 1 12000 6 2500 Tổng số 3 48.000 157 215.900 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Thường những cán bộ bậc đại học trở lên Công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. ví dụ Thạc sỹ Công nghệ thông tin Nguyễn Xuân Khoát – Cán bộ phòng tổ chức lao động được đào tạo tại trường đại học Bách khoa Hà Nội hiện nay đã tốt nghiệp. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh nếu được đào tạo mới Công ty sẽ gửi đào tạo tại trường đạo tạo Tổng công ty Viglacera. Ví dụ hiện nay Công ty đang gửi đào tạo công nhân phục vụ cho Nhà máy sứ Bình Dương. Đối với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức các lớp đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể như sau: Xây dựng chương trìng cụ thể về thời gian, địa diểm tổ chức lớp học. Chuẩn bị các diều kiẹn vật chát cho việc giảng dạy. Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo, các giáo viên này có trách nhiệm soạn thảo chương trình giảng dạy theo đúng chuyên môn của mình. Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo tổng kết trình Giám đốc Công ty xen xét Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí cho đào tạo. Một chương trình đào tạo chỉ có thể chực hiện khi có kinh phí, kinh phí nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới chất lượng quy mô và hiệu quả của quá trình đào tạo. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng giành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Bảng 15: Kinh phí đào tạo và phát triển ( đơn vị 1000 đ) Năm 2004 2005 KH2006 Kinh phí 285.500 315.000 376.500 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Kết quả thu được hiện nay đã có 4 người tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ, 14 người đang theo học đại học. Năm 2004 bồi dưỡng ngắn hạn cho 157 cán bộ và công nhân, năm 2005 bồi dưỡng ngắn hạn cho 195 cán bộ và công nhân. Như vậy, có thể thấy Công ty sứ Thanh trì rất quan tâm tới lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên lĩnh vực này của Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: kinh phí cho đào tạo chưa thực sự đáp ứng được đầy đủ yêu cầu cho chi phí đào tạo, hình thức đào tạo chưa phong phú, chủ yếu là bồi dưỡng ngắn hạn và chưa chú trọng đàn tạo cán bộ kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có biên pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. 3.4. Trả công và khuyến khích người lao động Lương bổng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Để tuyển dụng và giữa lại được đúng người làm đúng việc cần phải có một hệ thống thù lao cạnh tranh và cộng bằng. Để phát huy mọi tiềm năng người lao động Công ty phải có một chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý. Mặc dù, tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho một Công ty, nhưng những phương pháp trả lương không công bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của người lao động làm giảm năng suất lao động, giảm hiệu quả kinh doanh. Một chế độ lương bổng thoả đáng mới có thể giúp người lao động tái sản suất sức lao động, phát triển về thể lực cũng như trí lực, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống, mở mang kiến thức, đáp ứng nhu cầu tự đào tạo làm cho chất lượng đội ngũ lao động ngày càng tăng. ý thức được điều này Công ty sứ Thanh Trì đã xây dựng cho mình một chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện sản suất kinh doanh của công ty và phù hợp với sự đóng góp của người lao động. Đối với ban lãnh đạo và các cán bộ làm việc tại các phòng ban chức nă