Chuyên đề Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội

ợ vật chất của công ty đối với các kênh hoặc các chuơng trình khuyến mại của công ty đều cần sử dụng vốn. Vì vậy muốn hoàn thành tốt việc quản lý chiến lược phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tình hình tài chính của công ty, đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỷ chiến lược phân phối nào. Tại công ty Naforimex Hà Nội do là một doanh nghiệp có quy mô chưa rộng lớn lắm vì thế tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của công ty được quay vòng tương đối nhanh. Điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính của công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đó cũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch Quản lý chiến lược phân phối. - Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể xây dựng và quản lý một hệ thống kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng chiến lược phân phối quế xuất khẩu một cách bừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà không dựa trên cơ sở thực tế. Chính vì vậy vai trò của bộ phận nghiên cứư thị trường là hết sức quan trọng. Bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lí chiến lược phân phối của công ty. Nó đảm bảo cho việc quản lý chiến lược phân phối luôn hướng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo công ty và bộ phận phân phối đưa ra những chính sách marketing đúng đắn. Tại công ty công tác nghiên cứu thị trường do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh tông hợp thực hiện thông qua công tác bán hàng. Đây là một đội ngũ trẻ, nhiệt tình, có trách nhiệm cao với công việc. Tuy nhiên công việc chính của họ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một cách quy củ, chưa có những công cụ phân tích thị trường mang tính khoa học vì thế các nhận xét và đánh giá hoàn toàn là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa học. - Tình hình nhân sự của công ty: Muốn thực hiện bất cứ một công việc gì cũng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty thì vai trò của con người càng rõ rệt. Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công ty cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản lý một cách có hiệu quả chiến lượng marketing phân phối quế xuất khẩu. Đội ngũ cán bộ của công ty Naforimex Hà Nội hiện tại có thể nói là chưa đông tuy nhiên nó phù hợp với quy mô sản xuất của công ty và có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các cán bộ thực hiện công tác quản lý chiến lược phân phối hiện nay đều là những cán bộ trẻ, có trình độ từ trung cấp trở lên. Vì vậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh chóng công việc do đó đã tạo thuận lợi lớn cho các chiến lược marketing của công ty. - Tình hình sản xuất của công ty: Việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu có mối quan hệ chặt chẽ với tình hình sản xuất của công ty. Vì tình hình sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô thị trường cũng như tiến độ cung ứng hàng hoá của công ty. Muốn quản lý chiến lược phân phối của công ty thì sản xuất phải đảm bảo đủ sản phẩm để đáp ứng cho hệ thống kênh này và nếu muốn kênh hoạt động có hiệu quả thì cần phải có tiến độ cung ứng hàng hoá kịp thời. Hơn thế nữa hiệu quả của công tác bán hàng phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất. Vì vậy tình hình sản xuất gắn bó chặt chẽ tới việc thiết kế và quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty. Với việc áp dụng một công nghệ hết sức hiện đại của Trung Quốc vào quá trình sản xuất do đó năng xuất rất cao và luôn đảm bảo hàng hoá cung cấp cho các kênh phân phối. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quản lý chiến lược phân phối. - Sản phẩm của công ty: Do đặc điểm sản phẩm quế của doanh nghiệp có tính hút ẩm cao, nó có ảnh hưởng lớn tới quá trình quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU. Công ty cần phải chú trọng và quan tâm đến việc xây dựng hệ thống kho tàng của các đại lý đủ các tiêu chuẩn giữ ẩm, dung tích… Việc lựa chọn vị trí địa lý và khí hậu cũng cần đặc biệt quan tâm để tránh những yếu tố bất ngờ. 2.2. Những yếu tố bên ngoài Đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế SGP với mức thuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%) đã giúp Naforimex có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thị trường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến ngành gỗ Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ở trong tư thế sẵn sàng để xuất khẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗ xuất khẩu ngày càng khắt khe hơn. Đây là thời điểm công ty Naforimex cần nhanh chóng quản lý chiến lược phân phối vào thị trường này nhằm đón đầu cơ hội. Thị trường châu Âu thể hiện rõ quan niệm “ăn chắc mặc bền” trong tất cả các quan hệ hợp tác làm ăn. Họ bảo thủ với những giá trị mà họ đã chọn vì thế công ty cần giữ được sự ổn định trong việc đáp ứng những tiêu chuẩn mà nhà nhập khẩu châu Âu đề nghị. Chất lượng tốt cũng như sự tiện dụng là những yếu tố vô cùng quan trọng. Nếu chất lượng hàng hóa không ổn định, không xuất hàng đúng hẹn vì bất cứ lý do gì (giá tăng, giảm…) thì họ sẽ không bao giờ làm ăn với ta nữa. Công ty cần hiểu rõ về thương mại và thanh toán quốc tế. Thông thường các hệ thống siêu thị áp dụng phương thức thanh toán L/C hoặc trả chậm, trong khi các nhà nhập khẩu khác thì có thể chấp nhận L/C trả ngay hoặc TT trả ngay hoặc TT có đặt cọc trước. Vì thế, chúng ta nên lựa chọn phương thức thanh toán nào có lợi cho nhà xuất khẩu. Nhất là khi chúng ta làm ăn với nhiều đại lý của kênh phân phối thì cần phải lựa chọn thành viên cho hợp lý. II. Phân tích các dữ liệu và thực trạng để quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex 1. Bối cảnh của EU khi công ty Naforimex phân phối quế Năm 2009 là một năm khủng hoảng nền kinh tế thế giới do tình trạng lạm phát xảy ra trên diện rộng, nhưng Naforimex vẫn đạt doanh số xuất khẩu dương, điều này thể hiện công ty có những bạn hàng đáng tin cậy cả về hình ảnh lẫn tài chính vững chắc. Mặt khác trong đầu năm 2010 đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế SGP với mức thuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%) đã giúp doanh nghiệp Việt Nam có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thị trường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến ngành gỗ Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ở trong tư thế sẵn sàng để xuất khẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗ xuất khẩu ngày càng khắt khe hơn. 2. Giới thiệu sản phẩm quế được xuất khẩu (Ảnh minh hoạ cây quế trang sau) - Vùng trồng: Trung Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ - Công dụng: + Vỏ và tinh dầu quế dùng làm thuốc chữa bệnh, bồi bổ sức khoẻ, có giá trị xuất khẩu cao. + Gỗ dùng làm nhà, đóng đồ dùng, nguyên liệu giấy dăm. - Kỹ thụât trồng: + Thích hợp nơi có nhiệt độ trung bình 22 - 26 0 C, lượng mưa 2000mm. + Độ cao tuyệt đối 200 - 300m đến 600 - 700m. + Độ dốc dưới 15 - 20 0 C. + Đất sâu dày, ẩm, thành phần cơ giới trung bình, độ phì còn khá, thoát nước, pH: 4-5. + Trồng tập trung và phân tán. + Hạt giống nhiều, thu hái ở rừng giống chuyển hoá. + Trồng theo tiêu chuẩn ngành về kỹ thuật trồng bằng cây con có bầu, tỉa thưa và khai thác rừng quế. 3. Thống kê số liệu kinh doanh Bảng 1: Thống kê số liệu công ty Naforimex Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng doanh thu (VNĐ) 35.195.631.896 42.245.012.745 48.952.872.486 51.510.970.000 60.792.541.000 Kim ngạch xuất khẩu (USD) 667.000 621.000 587.000 694.000 758.000 Bảng 2: Thống kê số liệu hoạt động trong các năm 2008, 2009 Đơn vị tính: 1000đ Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh Số tiền % 1. DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 51.510.970 60.792.514 9.281.544 18 2. DT thuần về bán hàng và CCDV 51.510.970 60.792.514 9.281.544 18 3. Giá vốn bán hang 46.224.152 590 8.369.438 18,1 4. LN gộp về BH và CCDV 5.286.818 54.593 912.106 17.3 5. DT hoạt động TC 135.428 6.198.924 -122.918 -90.8 6. CPhí TC 61.684 1.251 -61.684 7. C Phí bán hang 2.939.968 2.893.479 464.71 15,8 8. CPhí QLDN 2.260.932 3.404.687 472.085 20,9 9. LN thuần từ hoạt động KD 1.159.662 2.732.990 1.573.328 -53,8 10. Thu nhập khác 218 73.776 73.556 11. C Phí khác 186 15.500 15.314 12. LN khác 186 58.048 58.234 13. Tổng LN trước thuế 159.476 131.814 -27.662 -17,34 Thuế TNhập DN 44.653 36.908 -7.745 15. Tổng LNst 114.823 94.909 -19.917 -17,34 4. Kim ngạch sản phẩm quế xuất khẩu Bảng 3: Thống kê xuất khẩu Quế của công ty Naforimex Năm Sản lượng xuất khẩu Kim ngạch xuất khẩu Tỉ lệ so với tổng kim ngạch XK của CTy Khối lượng (tấn) % so với năm trước Giá trị (USD) % so với năm trước 2005 174,3 158,5 139.400 156,5 21,9 2006 228,5 131,1 172,000 123,4 32,6 2007 196,2 85,9 161,700 94,1 27,8 2008 300,8 153,3 287,300 177,7 39,5 2009 347,6 115,6 399,900 139,2 34,3 Theo bảng số liệu xuất khẩu Quế trong 5 năm gần đây đều tăng làm kim ngạch chiếm 34,3% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn công ty năm 2009. Kim ngạch xuất khẩu năm 2009 cao nhất đạt 399,900 USD, năm 2005 đạt thấp nhất là 139,400 USD. Chính vì vây, để làm cho lượng Quế xuất khẩu ổn định thì công thị trường Naforimex cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, và một trong các chiến lược đó là quản lý phân phối sang thị trường EU trong đó có mặt hàng Quế là trọng điểm. 5. Sản phẩm quế được đưa sang thị trường Châu Âu EU Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo từng loại quế khác nhau (xem bảng trang sau) Các loại quế 2005 2006 2007 2008 2009 Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Quế ống 53000 35,0 58000 32,9 54100 31,7 60200 37,6 69200 34,6 Quế thanh 60000 40,3 64100 40,4 62300 39,8 52000 40,7 68 500 40,4 Quế chi 29000 19,8 29700 20,3 30800 30,2 23000 18,0 34000 20,0 Quế bột 6400 4,9 7000 6,4 6600 5,8 6500 3,7 7100 5,0 Tổng 148400 100 158800 100 153800 100 141700 100 178800 100 Từ bảng trên: Quế thanh chiếm cả về kim ngạch và tỷ trọng là lớn nhất ( trên 39%), Quế ống chiếm tỉ trọng lớn thứ 2( từ 31% - dưới 38%), Quế chi (từ 18% -dưới 30%), thấp nhất là Quế bột (dưới 6,4 %). Đây là một ưu điểm mà công ty duy trì được trong nhiều năm do Quế thanh và Quế ống có giá trị xuất khẩu cao nhất. Đây sẽ là điều kiện để công ty Naforimex lựa chọn các đại lý bằng chính những khách hàng uy tín lâu năm của mình. 6. Ích lợi từ Quế xuất khẩu sang Châu Âu EU Từ công thức là : k= LN/CP ta có bảng sau: Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí Năm 2005 2006 2007 2008 2009 LN/CP 0,072 0,08 0,084 0,091 0,097 (Nguồn : Công ty Naforimex ) Năm 2005, 1.000.000 VND chi phí thì thu được 72.000 VND lợi nhuận. Năm 2009 là. Lợi ích từ quế xuất khẩu của Naforimex Hà Nội tăng, co thấy sự tích cực của xuất khẩu quế. III. Công tác quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội Có thể nói, đây là một nội dung quan trọng nhất trong toàn bộ công tác tổ chức, quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty. Muốn tạo nên sự thành công chung, Côn ty cần hiểu rõ tầm quan trọng cuả công tác quản lí chiến lược phân phối có tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của. Công tác này bao gồm những vấn đề cơ bản sau: 1. Tuyển chọn các thành viên kênh Công ty Naforimex Hà Nội hiểu rất rõ việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối quan trọng như thế nào. Sự thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào thành viên kênh phân phối.Thực tế muốn đưa sản phẩm của mình đến tay khách hàng cuối cùng ở thị trường Châu Âu EU nào đòi hỏi Công ty phải có các cửa hàng đại lý hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối. Vì vậy việc tuyển chọn các thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được tiến hành theo các bước sau: - Tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng. - Dùng các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên. - Bảo đảm các thành viên trong tương lai như các thành viên kênh thông thường. Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty Naforimex Hà Nội thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn tin khác nhau như các tổ chức bán theo khu vực, các nguồn thương mại, điều tra người bán, các hội nghị thương mại và các đối thủ cạnh tranh. Có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, công ty đã áp dụng một danh sách tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh. Sau khi đã có danh sách tiêu chuẩn lựa chọn này, công ty đánh giá các thành viên kênh tương lai dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn này. Các tiêu chuẩn được thể hiện rõ ở mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh tiềm năng của Công ty sau: Công ty Naforimex Hà Nội Các nguồn tin Thành viên kênh dự kiến được chọn Biện pháp kích thích Thành viên của Công ty Điều kiện tín dụng Dòng sản phẩm Quy mô Chiếm lĩnh thị trường Độ bao phủ Quan điểm Sức mạnh Các thành viên kênh tiềm năng Mô hình 2: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh tiềm năng tại Công ty. Trong sơ đồ trên giúp chúng ta nhận định rằng việc lựa chọn và tuyển lựa các thành viên kênh phân phối của Công ty là rất nghiêm túc. Nó trở thành tiêu chuẩn hoá cho các đơn vị, những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia. Từ đó trên cơ sở thực tế, được sự đánh giá của cán bộ trong Công ty và tuỳ thuộc vào khả năng của mỗi thành viên mà các thành viên này sẽ trở thành các trung gian bán buôn hay bán lẻ cuả công ty. Cũng dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn, công ty đã tuyển chọn những thành viên kênh phân phối của mình. Các thành viên này hầu hết phải thoả mãn những nhu cầu đặt ra của Công ty. Khả năng bán hàng của các nhà phân phối ngày càng mạnh với lực lượng bán hàng năng động, hiệu quả. Đa phần các thành viên kênh phân phối của Công ty đều có một đội ngũ nhân viên đi tìm hiểu nhu cầu của thị trường, những nơi nào cần hàng hoặc họ tìm cách đưa những thông tin về sản phẩm của Công ty đến khách hàng nhanh nhất. Điều này góp phần quan trọng làm cho việc thực hiện bán của họ ngày càng tăng cao. Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng các tiêu chuẩn này để lựa chọn các thành viên kênh tiềm năng. Ngược lại về phía bản thân Công ty, Công ty cũng có những động lực lôi cuốn các thành viên kênh phân phối. Đảm bảo dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty có doanh số bán tiềm năng, mang lại lợi nhuận tốt. Chính sách ưu dãi đối xử với các thành viên kênh của Công ty đem lại nhiều lợi ích về kinh tế cho các thành viên như chính sách chiết khấu giá, giảm giá khi mua với số lượng hàng lớn ...là điều chủ yếu mà ác thành viên kênh quan tâ. Ngoài ra, các thành viên kênh còn được hỗ trợ trên nhiều phương diện đặc biệt như cung cấp các thông tin về khách hàng tiềm năng cho các thành viên kênh bởi do đặc điểm loại hình sản phẩm kinh doanh của Công ty. Không phải thành viên kênh nào cũng độc lập trong việc tìm kiếm khách hàng, vấn đề này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh bán được nhiều hàng, đảm bẩo doanh số, thu nhập cao. Ngược lại Công ty cũng có lợi đó là khả năng quay vòng vốn nhanh hơn. Vì vậy quan hệ kinh doanh giữa Công ty và các thành viên trong kênh phải luôn bền chặt. Với sự gắn bó như vậy đã tạo nên sức mạnh kinh doanh cho toàn hệ thống trung gian và Công ty. Nó kết nối Công ty và hệ thống kênh phân phối thành một thể thống nhất tuân thủ theo định hướng phát triển đề ra. 2. Khuyến khích các thành viên kênh của Công ty Quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn thì việc xây dựng được nhận thức của khách hàng về sự khác biệt của sản phẩm còn khó hơn nhiều. Hơn nữa những đặc điểm và chất lượng của sản phẩm ngày càng trở nên tương đương nhau giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn tới sự giảm sút hoặc bị mất khả năng đem lại lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Vì vậy, các nhà Quản lý chiến lược phân phối ở mọi loại hình doanh nghiệp đang cố gắng dồn hết tâm trí để tìm ra các cách thức sao cho các thành viên kênh phân phối của mình hoạt động đem lại hiệu quả và đây cũng chính là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường. Công ty Naforimex Hà Nội là một Công ty sản xuất và xuất khẩu lâm sản. Do đó việc lập chiến lược phân phối đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Theo Philips Kotler chiến lược phân phối là một chiến lược các quy tắc mà nhờ đó công ty hi vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty trên thị trường mục tiêu của nó. Hiểu được tầm quan trọng của chiến lược phân phối, Công ty đã có một chiến lược phân phối khá hiệu quả trong năm 2009. Mà góp phần vầo sự thành công này là sự nỗ lực hết mình của các Cán bộ công nhân viên chức của Công ty trong việc khuyến khích các thành viên kênh sao cho hoạt động của họ đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty luôn cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh phân phối cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Để từ đó họ sẽ tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Trước hết, cái mà các thành viên kênh cần là lợi nhuận. Bất kỳ các trung gian nào dù là trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, các đại lý mà Công ty sử dụng đều muốn đạt được điều này càng nhiều càng tốt. Và tiếp đến là nhu cầu việc làm cho các nhân viên trong thành viên kênh, sau đó là các yếu tố mở rộng thị phần của bản thân thành viên kênh. Nhưng theo đánh giá của bản thân cán bộ công nhân viên chức của Công ty, của nguồn tin bên ngoài hay nói cách khác đánh giá của chính bản thân thành viên kênh mà đưa ra những nhận định sau: Đa phần là khó khăn của các thành viên là sau khi nhập hàng về rất vất vả trong việc tìm được khách hàng. Chi nhánh công ty tại Hải Phòng còn có một số thoả thuận trong kinh doanh được lập chương trình như sau: - Doanh số định trước đối với thành viên kênh. - Những công cụ được dùng trong việc bán hàng. - Trách nhiệm của các thành viên kênh trong kế hoạch. Công ty cũng hiểu rằng nền tảng của mọi cố gắng lãnh đạo là quyền lực. Do đó công ty đã sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên kênh. Cở sở quyền lực mà công ty sử dụng là phần thưởng đối với các thành viên kênh khi họ tiêu thụ được nhiều hàng hoá của Công ty. Hình thức phần thưởng là tiền mặt. 3. Đánh giá các thành viên kênh tại Công ty Sự kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh phân phối của Công ty Naforimex Hà Nội bao gồm bao tiêu chí cơ bản sau: Tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kinh tế. (3) Tiêu chuẩn thích nghi. Với ba tiêu chuẩn này Công ty đã thực hiện thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh. Cụ thể như sau: a. Tiêu chuẩn kiểm soát: Hệ thống trung gian ngày nay Công ty sử dụng thường có hoạt động độc lập. Do đó mức độ kiểm soát của Công ty đối với họ là không lớn. Bên cạnh những biện pháp kích thích để tăng hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Công ty sử dụng một số tiêu chuẩn kiểm soát như sau: - Đối với các trung gian bán buôn Công ty qui định thời gian hoàn vốn cũng như kiểm soát mức giá hàng bán ra trên thị trường không quá cao. - Cách bảo quản hàng, kho tàng bến bãi theo đúng thông số kỹ thuật tránh sự hao hụt hỏng hóc hàng hoá. b. Tiêu chuẩn Kinh tế: Trong tiêu chuẩn này Công ty đã dùng khá nhiều các tiêu thức để đánh giá nhằm mong muốn tạo lập được sự thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh * Hoạt động bán: là tiêu thức đầu tiên và quan trọng. Hoạt động bán của Công ty biểu hiện là lượng bán hàng theo một thời gian nhất định. Tiêu thức này được công ty đánh giá qua 3 mức độ: - Thứ nhất là lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, đây là căn cứ để Công ty đánh giá sự tăng trưởng và ổn định của các thành viên kênh. - Thứ hai Công ty so sánh tổng thể lượng hàng bán của một thành viên kênh với các lượng bán của thành viên khác trong kênh để đánh giá khả năng thành viên và theo dõi tiến trình hoạt động của các thành viên. - Thứ ba là so sánh lượng bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu đã định trước để biết được khả năng thực tế của các thành viên so với những giả định của Công ty (Công ty thường ấn định với các thành viên một lượng bán hàng cụ thể cần đạt được trong một thời gian nhất định). * Duy trì hợp lý mức độ hợp lý hàng tồn kho: Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với tất cả thành viên kênh. Bởi chi phí bỏ ra để bảo quản lưu kho hàng hoá lầ rất lớn. Mặt hàng kinh doanh của Công ty nếu để tồn kho lâu tất nhiên sẽ không bị hỏng hóc nhưng thật là khó cho các thành viên kênh bởi họ phải chịu tốn kém nhiều bởi những kỹ thuật bảo quản cũng như diện tích lưu kho hàng. Như vậy, mỗi thành viên kênh phải duy trì lượng hàng tồn kho như thế nào để sao cho phải bỏ ra mức chi phí thấp nhất trong quá trình bảo quản của mình, góp phần vào sự thành công trong việc kinh doanh của chính bản thân thành viên đó nói riêng và của Công ty nói chung. * Khả năng của lực lượng bán là tiêu thức thứ ba mà Công ty sử dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Trong khi, kết quả hoạt động bán hàng tổng thể các các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, những đánh giá xếp hạng cá nhân cho phép Công ty nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán và phát triển sự sắp xếp toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên. Từ những đánh giá này, Công ty so sánh giữa các thành viên kênh với nhau. Tuy để có những thông tin này, Công ty phải gặp một số khó khăn bởi lẽ không phải lúc nào các thành viên kênh cũng có thái độ hợp tác nhiệt tình trong việc cung cấp các thông tin này cho Công ty. Ngoài ra, các chỉ tiêu về cạnh tranh và đánh giá thái độ của các thành viên kênh cũng được Công ty xem trọng bởi hai nhân tố này nếu thiếu đi cũng gây nhiều khó khăn trong việc đánh giá các thành viên kênh của Công ty. Khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn là một tiêu thức được Công ty tiến hành theo hướng tiếp cận: Các tiêu thức phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động. Mô hình sau chỉ ra hướng tiếp cận cụ thể của Công ty để đánh giá các hoạt động của thành viên kênh: Số TT Các tiêu chuẩn Khối lượng tiêu chuẩn Điểm số các tiêu chuẩn Các điểm số ảnh hưởng 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình lượngbán 0,5 x 3,5 2 Giữ hàng tồn kho 0,1 x 0,5 3 Các khả năng bán 0,25 x 2 4 Thái độ 0,05 x 0,3 5 Cạnh tranh 0,1 x 0,6 6 Đánh giá toàn bộ 6,9 Mô hình 3: Mô hình tiếp cận của Công ty để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Phương pháp này cho phép Công ty có được số điểm hoạt động tổng hợp của mỗi thành viên kênh. Từ đó, Công ty có thể xếp hạng các thành viên kênh của mình một cách dễ dàng. Chẳng hạn một thành viên kênh có số điểm như sau: - Tình hình lượng bán: 7 - Giữ hàng tồn kho: 5 - Các khả năng bán: 8 - Thái độ: 6 - Cạnh tranh: 6 Theo bảng trên ta có thể đánh giá toàn bộ hoạt động của thành viên kênh này là: 3,5 + 0,5+ 2+0,3 +0,6 = 6,9. Từ điểm đánh giá hoạt động của thành viên kênh này là 6,9 Công ty có thể dễ dàng so sánh và xếp hạng của thành viên trên với các thành viên khác trong kênh phân phối của Công ty và sẽ thấy ngay được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả và kém ở điểm nào để từ đó có biện pháp hỗ trợ. Ví dụ nếu yếu kém ở chỉ tiêu “ Giữ hàng tồn kho” Công ty hỗ trợ bằng cách điều chỉnh giá, hay thiết lập danh sách “Hàng tồn kho không tính giá’’. Những thành viên kênh hoạt động hiệu quả sẽ được Công ty tuyên dương khen thưởng dưới hình thức vật chất cũng như tinh thần. Các hình thức khen thưởng bằng vật chất của Công ty đã đem lại hiệu quả trong việc thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh. c. Tiêu chuẩn thích nghi: Trong môi trường phân phối hàng tư liệu sản xuất Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Khó khăn về hạn về tập khách hàng tiềm năng, hạn chế về mặt hàng kinh doanh. Mà thị trường Châu Âu thì luôn biến động không ngừng ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với khả năng nguồn lực lớn. Tuy nhiên tiêu chí này ngày nay đã không quá cứng nhắc. Những mặt hàng quế công ty xuất khẩu thường có giá cả cao vì vậy Công ty đã không hạ giá đối với giá thành nhưng thực hiện chiết khấu đối với những khách hàng mua với số lượng lớn. Ngoài ra những dịch vụ sau bán được Công ty chú trọng rất nhiều như tình hình lưu kho, bảo quản hàng hoá luôn có cán bộ kỹ thuật hướng dẫn khách hàng những thông số cần thiết để bảo quản hàng. Công ty cũng tổ chức khoá đào tạo ngắn ngày hướng dẫn các nhân viên bán của thành viên kênh về phương thức bán những thông số về hàng hoá và cách thiết phục khách