Chuyên đề Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp

nó và liên tục cập nhật theo những biến đổi của nền kinh tế. Về phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ ( phân tích SWOT), có 10/15 doanh nghiệp được khảo sát trả lời là có sử dụng công cụ này. Tuy nhiên họ vẫn chưa hoàn toàn tin tưởng vào khả năng phân tích SWOT của doanh nghiệp mình, thể hiện ở chỗ điểm số họ đánh giá cho khả năng này của doanh nghiệp là 3-4 trên điểm tối đa là 5. Câu hỏi đặt ra là liệu những doanh nghiệp không phân tích điểm mạnh/điểm yếu cũng như cơ hội/nguy cơ thì họ dựa vào đâu để xác định hướng đi và chiến lược cho mình? Tuy vậy, một điều đáng mừng là 100% số doanh nghiệp được khảo sát trả lời là có xác định các mục tiêu dài hạn và đánh giá tầm quan trọng của những mục tiêu này ở mức độ cao nhất (5 điểm). Tương tự, việc hoạch định chiến lược cũng rất được coi trọng ở các doanh nghiệp này. Về triển khai chiến lược: Khi được hỏi về loại hình chiến lược đang theo đuổi, chỉ có 8/15 doanh nghiệp trả lời chính xác chiến lược của họ là chiến lược cạnh tranh chi phí thấp, chiến lược hội nhập dọc, chiến lược khác biệt hoá,… Còn lại các doanh nghiệp đều nhầm lẫn giữa chiến lược và mục tiêu mà họ đặt ra như trở thành nhà phân phối lớn, mở rộng thị trường, đạt doanh số cao,… Như vậy, thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp vẫn còn rất mù mờ trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh. Về khả năng tài chính trong việc hoạch định và triển khai chiến lược, không có một doanh nghiệp nào trong số này tự tin hoàn toàn vào khả năng tài chính của mình. Điểm số mà họ đánh giá cho yếu tố tài chính là 3-4/5 điểm. Như vậy, vốn vẫn đã và đang là một vấn đề khá nan giải đối với DNNVV Việt Nam, và rõ ràng là nó có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý chiến lược. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố có ảnh hưởng lớn tới chiến lược và công tác quản lý chiến lược của doanh nghiệp. 12/15 doanh nghiệp tự tin rằng cơ cấu tổ chức hiện hành là phù hợp với các hoạt động của họ. Và điều đáng mừng là khi được hỏi về sự sẵn sàng chấp nhận những thay đổi đối với tổ chức thì có đến 13/15 trong số họ trả lời là luôn sẵn sàng. Điều đó thể hiện rõ rệt tính linh hoạt - một ưu điểm nổi bật của DNNVV. Về nguồn nhân lực, 10/15 doanh nghiệp cho mức điểm tuyệt đối cho năng lực quản lý và thực hiện chiến lược của ban giám đốc, nhưng khả năng tự lập kế hoạch và phấn đấu thực hiện chiến lược của các cá nhân thì chưa được đánh giá cao. Về đánh giá chiến lược: 100% số doanh nghiệp được điều tra trả lời rằng họ có thiết lập các chỉ số then chốt để theo dõi và đánh giá quá trình triển khai chiến lược, tuy nhiên, không một doanh nghiệp nào dám tự tin cho điểm số cao nhất cho hiệu quả hoạt động đối với các chiến lược hiện tại của họ. Về các điều chỉnh cần thiết đối với các sai sót trong quá trình triển khai chiến lược, 5/15 doanh nghiệp hoàn toàn tự tin ở sự nhanh nhạy và mức độ thành công trong công tác điều chỉnh của mình. Số còn lại đánh giá tiêu chí này ở mức độ trung bình (3-4/5 điểm). Dựa trên kết quả khảo sát trên cùng với thực tế hiện nay của DNNVV Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy rằng thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp này vẫn còn rất đáng lo ngại. Việc này trước hết là hệ quả của những nguyên nhân xuất phát từ chính các chủ doanh nghiệp. Cuộc khảo sát quy mô được thực hiện bởi Cục phát triển DNVVN ( Bộ Kế hoạch và đầu tư ) cho thấy một kết quả đáng lo ngại rằng các chủ doanh nghiệp được ví như "các đấu sĩ trên vũ đài thương trường", nhưng trình độ học vấn thì chỉ có 54,5% trong tổng số 33.487 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên. Có nghĩa là 45,5% số chủ doanh nghiệp còn lại có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học. Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng "đếm trên đầu ngón tay" với 3,7%. Tuy nhiên, số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế. 70% số chủ DN còn lại chưa được đào tạo. Đáng ngại nhất là các chủ DN tư nhân, chiếm đến 75,4% số chủ DN có trình độ học vấn dưới cấp 3; còn với công ty TNHH thì tỉ lệ này là 38%. Kết quả khảo sát cũng phản ánh trung thực tình trạng sử dụng lao động hiện nay tại các DN VN, khi mà ở những vị trí quan trọng được trả lương cao đều do các lao động nước ngoài đảm trách. Có đến 2/3 (chiếm 62,2%) chủ DN là người nước ngoài, trong đó tập trung chủ yếu ở các ngành công nghiệp sinh lợi nhuận nhanh như dệt may, da giày, ôtô, xe máy; tiếp đến là các ngành dịch vụ (chiếm 31,7%)...[12]. Trình độ học vấn không phải là tất cả nhưng nó thể hiện rằng hầu hết các chủ DNVVN chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế nói chung và về QLCL nói riêng. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng QLCL ở các công ty này. Một công ty cho dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt của công ty, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty.Và quản lý chiến lược cũng là một trong số đó. Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong công ty. Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công ty. QLCL là một quá trình phức tạp đòi hỏi người thực hiện phải có nhiều kỹ năng và một nền tảng kiến thức vững chắc. Vì vậy, để quản lý chiến lược một cách hiệu quả, người quản lý cần phải được trang bị đầy đủ những kỹ năng và hiểu biết cần thiết. Vấn đề về trình độ học vấn của các chủ DNNVV Việt Nam hiện nay quả rất đáng quan ngại. Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài, không thể kể hết, có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì. Còn doanh nghiệp đang đứng ở đâu, sản phẩm của mình ở vị trí nào trên thị trường, doanh nghiệp cuả mình sẽ như thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa, thì doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều. Vì vậy, dễ dẫn đến tình trạng là doanh nghiệp suy giảm các nguồn lực nhưng phát hiện không kịp thời để có giải pháp tăng cường, giữ vững các nguồn lực đáp ứng cho như cầu phát triển cuả mình hoặc không nâng cao được năng lực cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh cuả sản phẩm, duy trì và mở rộng thị phần [9]. Để thực hiện được các việc này thành công, thì người điều hành doanh nghiệp phải giỏi về quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, phải nhạy bén với tín hiệu cuả thị trường, phải kiểm soát được rủi ro, phải xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp và điều hành mọi người thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược cuả doanh nghiệp. Bill Gate đã từng nói: Một người giỏi không phải là một người tự mình làm mà phải biết lèo lái cho mọi người cùng làm dưới sự hướng dẫn cuả mình. Để có được những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp giỏi thì việc hiển nhiên là phải đào tạo và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải học, mà không phải chỉ học một lần mà phải dành thời gian để bổ sung, cập nhật kiến thức vì nền kinh tế cuả ta đang hội nhập và luôn đổi mới. Có thực trạng là những cơ sở đào tạo sẵn sàng tổ chức lớp học, nhưng nhà lãnh đạo doanh nghiệp ít dự học, cũng như ít cử người dự học. Có thể do họ ít người nên chủ yếu dành thời gian cho công việc hàng ngày, do tiếc tiền học phí, hoặc do họ chưa thấy được tầm quan trọng cuả việc quản lý chiến lược doanh nghiệp. Do đó, hình thức để việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về chiến lược và quản lý chiến lược cho các doanh nghiệp là các hội thảo về quản trị doanh nghiệp, vừa có tính lý luận vừa mang tính thực tiễn để thu hút các doanh nghiệp tham gia, về kinh phí có thể đề nghị các cấp có thẩm quyền hỗ trợ hoặc đề nghị tài trợ, tại diễn đàn nên gợi ý cho các đơn vị là các cơ sở đào tạo hoặc các cơ quan quản lý doanh nghiệp tổ chức các hội thảo này cho địa phương cuả mình, thiết nghĩ các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tăng cường năng lực quản quản lý chiến lược cuả mình. Một thực tế nữa cho thấy, nhiều công ty, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết [9]. Quản lý chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Rất nhiều người nghĩ rằng kế hoạch chiến lược là một cái gì đó chỉ dành cho những doanh nghiệp lớn, nhưng thực ra nó cũng dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Lập kế hoạch chiến lược nghĩa là tìm ra sự phù hợp giữa những nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp với những cơ hội tiềm năng. Để thực hiện điều này hiệu quả, doanh nghiệp cần tập hợp, ghi nhận, và phân tích thông tin về môi trường kinh doanh. Đồng thời cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng về việc kinh doanh của doanh nghiệp - những điểm mạnh và những điểm yếu - và phát triển một chiến dịch, các mục tiêu, các đích đến thật rõ ràng. Để có những hiểu biết này thường cần phải làm nhiều việc hơn mong đợi. Các nhà quản lý cần phải ước định một cách thực tế việc kinh doanh mà các doanh nghiệp tin là họ hiểu rõ. Thêm vào đó, lập kế hoạch chiến lược trở nên càng quan trọng hơn cho các quản lý kinh doanh bởi vì công nghệ và cạnh tranh đã làm cho môi trường kinh doanh ngày nay trở nên kém ổn định và khó dự báo hơn. Muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển được, họ cần dành thời gian để xác định những chỗ thích hợp mà họ có khả năng để thành công, và để xác định các yêu cầu tài nguyên cần phải có được. Sự quan trọng của chiến lược không phải là các doanh nghiệp không biết. Tuy nhiên, các khoản chi phí cho quản lý chiến lược đã làm nản chí các nhà quản lý. Do sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy. Theo ông Nguyền Hoàng Lưu, phó chủ tịch hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội ( Hasmea ), khó khăn lớn nhất hiện nay của hiệp hội là vốn. Trong số gần 600 hội viên, tỷ lệ được vay vốn ngân hàng, quỹ tín dụng chỉ chiếm 15-20%. Nguồn vốn để các doanh nghiệp thuộc Hasmea chủ yếu là tự có, dưới hình thức bất động sản, vàng, ngoại tệ hoặc vay của họ hàng, bạn bè. Bên cạnh đó là vấn đề thiếu thông tin, hiện chỉ có 10% các công ty có hệ thống cung cấp thông tin đầy đủ về thị trường, sản phẩm và giá cả, còn lại [14]. Chiến lược lâu dài thì thường tiêu tốn của doanh nghiệp một lượng vốn khá lớn. Chính điều này không chỉ đã làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiêp trên thương trường và thường bị ép giá mà còn khiến các doanh nghiệp này ngại ngùng trong việc lập ra một chiến lược và đổ vốn đầu tư vào đó. Vụ Tín dụng - Ngân hàng Nhà nước cũng cho biết, báo cáo mới nhất ( cuối năm 2008) từ 6 Ngân hàng Thương mại Nhà nước, 31 Ngân hàng Thương mại cổ phần, 33 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng liên doanh cho biết, đến nay tổng số doanh nghiệp đang còn quan hệ tín dụng với ngân hàng 163.673 doanh nghiệp, chiếm trên 50% số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) với tổng nguồn vốn kinh doanh là 482.092 tỷ. Trong đó vốn tự có của DN chiếm tỷ trọng là 36,25%, vốn vay ngân hàng chiếm tỷ trọng 45,31%, còn lại vốn khác chiếm 18,44%. Vốn tự có bình quân 1 doanh nghiệp đến 31/7/2008 là 1,33 tỷ đồng; bình quân vốn vay ngân hàng của 1 doanh nghiệp là 1,79 tỷ đồng. Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn thì cho biết, hầu hết các DNNVV đều có trình độ quản lý điều hành yếu, công nghệ lạc hậu, thiếu nguồn nhân lực; nguồn vốn tự có thấp (quy mô đa số là dưới 5 tỷ đồng); hạn chế trong quá trình lập dự án, phương án sản xuất kinh doanh; hệ thống sổ sách kế toán thiếu chính xác, không minh bạch; thiếu tài sản thế chấp;…Đây chính là những rào cản khiến cho DNNVV không thể vay được vốn của ngân hàng mặc dù lãi suất đã hạ thấp. Bên cạnh đó, ngân hàng lại chưa hình thành được hệ thống quỹ bảo lãnh tín dụng cho DNNVV; chính sách đất đai và hỗ trợ mặt bằng lãi suất cho doanh nghiệp còn chưa thông thoáng, thủ tục giao đất, cho thuê đất còn quá chậm; hệ thống thông tin, quản lý, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp còn bất cấp chưa đồng bộ và thống nhất;…khiến cho tình hình vay vốn của DNNVV càng trở nên nan giải. Trên thực tế, không phải các ngân hàng trước nay không cung cấp dịch vụ tài chính cho DNNVV, mà vấn đề là chưa có một chiến lược đầy đủ đối với khách hàng này (DNVVN hay các thành phần doanh nghiệp khác đều nằm trong hoạt động cho vay doanh nghiệp chung). Vì vậy, việc cho vay không tính tới nhiều đặc thù của DNVVN, khiến khả năng cung cấp vốn của ngân hàng hay khả năng tiếp cận tín dụng của các doanh nghiệp này còn hạn chế. Nguyên nhân khiến DNVVN khó tiếp cận nguồn vốn ngân hàng nằm cả ở hai phía doanh nghiệp và ngân hàng. Về phía doanh nghiệp là sự yếu kém trong khâu thiết kế và chuẩn bị dự án vay vốn ngân hàng, thiếu tài sản thế chấp, hệ thống sổ sách kế toán, báo cáo tài chính không rõ ràng, minh bạch và cuối cùng là lịch sử tín dụng của DNVVN không có hoặc không rõ ràng. Nhưng trên thực tế, bản thân các ngân hàng vẫn chưa thực sự nhiệt tình trong phục vụ DNVVN, thể hiện ở chính sách tài sản thế chấp khắt khe, thủ tục hành chính phức tạp khiến DNVVN quy mô nhỏ rất khó đáp ứng được. Vấn đề tâm lý các ngân hàng không muốn cho vay những dự án nhỏ lẻ, phân tán, khó quản lý cũng là một vấn đề cần giải quyết. Tuy nhiên, tin vui cho các DNNVV đó là hiện nay đã có nhiều ngân hàng chú trọng đến việc hỗ trợ vốn và có các gói vốn vay dành riêng cho họ. Chẳng hạn, Ngân hàng Techcombank vừa ký kết thỏa thuận hợp tác với công ty tài chính PROPARCO – thuộc Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) về việc cung cấp một khoản vay trị giá 15 triệu USD trung dài hạn cho Techcombank. Khoản vay này mục đích là để Techcombank có thêm nguồn vốn phục vụ chiến lược hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước. Thông qua việc hợp tác này, Techcombank mong muốn nâng cao khả năng hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận gần hơn nguồn vốn của các ngân hàng và các tổ chức tài chính lớn trên thế giới để phát triển sản xuất, kinh doanh. Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) cũng hỗ trợ về tín dụng cho các DNNVV với nguồn vốn 33.000 tỷ đồng dành riêng cho các doanh nghiệp này trong giai đoạn 2008-2010 với lãi suất hợp lý để hỗ trợ tín dụng cho chương trình tái cấu trúc nợ đối với các DNNVV vượt qua khó khăn trong giai đoạn lạm phát cao. Theo lộ trình, năm 2008 là 3.000 tỷ đồng, 2009 là 10.000 tỷ đồng, 2010 là 20.000 tỷ đồng. Phấn đấu đến năm 2010, tổng dư nợ cho vay đối với các DNNVV đạt 100.000 tỷ đồng, chiếm 50% tổng dư nợ cho vay của BIDV. Ngoài ra BIDV còn hỗ trợ các DNNVV về dịch vụ, tái cấu trúc tài chính,…Mặc dù đã đạt được kết quả đáng khích lệ, nhưng hoạt động tín dụng ngân hàng cho các DNNVV vẫn còn một số tồn tại, vướng mắc: Tỷ trọng vốn chủ sở hữu của DNNVV trên tổng nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp thấp, doanh nghiệp hoạt động chủ yếu bằng nguồn vốn vay ngân hàng, nên hiệu quả kinh doanh thấp. Công nghệ sản xuất, kinh doanh của DNNVV lạc hậu, khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường hạn chế, các báo cáo tài chinh không được kiểm toán là những trở ngại đối với công tác thẩm định và quyết định cho vay của ngân hàng [12]. Khuôn khổ pháp lý cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của DNNVV chưa đầy đủ và chưa đồng bộ, vì vậy ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng tín dụng đối với các DNNVV. Công tác quy hoạch, kế hoạch đặc biệt là quy hoạch, kế hoạch phát triển cơ sở hạ tầng, các vùng sản xuất nguyên liệu gắn kết với công nghiệp chế biến tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển còn nhiều bất cập. Một số DNNVV hoạt động sản xuất kinh doanh yếu kém, phần lớn đã không đủ điều kiện tiếp cận vốn vay ngân hàng, do vậy các DNNVV đã vay vốn ngân hàng thuộc nhóm các doanh nghiệp khó khăn là các doanh nghiệp gặp rủi ro do nguyên nhân thiên tai, dịch bệnh, biến động thị trườngnếu không được xử lý kịp thời thì các doanh nghiệp này hết sức khó khăn. Nhắc đến chiến lược, một điều không thể không nhắc đến đó là nguồn lực con người. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa chất lượng nhân viên càng có vai trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng cao. Hơn nữa, “những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề của các DNNVV Việt Nam hiện nay đó là không có khả năng giữ chân người tài. Nguyên nhân một lần nữa có lẽ lại là vấn đề về tài chính. Quỹ tài chính ít ỏi của các doanh nghiệp này không cho phép họ có khả năng trả lương quá cao cho nhân viên. Vì thế đội ngũ nhân viên ở đây thường có trình độ hoặc tay nghề không cao, điều này có ảnh hưởng cực kỳ lớn tới quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp [12]. Con người luôn là yếu tố cốt lõi và quyết định thành bại. Một chiến lược dù có được vạch ra tốt đến đâu nhưng nguồn lực con người không đảm bảo thì nó cũng không thể triển khai và đạt kết quả như ý muốn. Không giống những nguồn lực khác như tài chính, hay tài sản, nguồn nhân lực là cái tạo dựng nên doanh nghiệp và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định dưới nhiều hình thức khác nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau chẳng hạn như mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính được điều phối và thực hiện như thế nào. Trong phần lớn trường hợp các doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự với các kế hoạch và việc thực hiện. Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc. Mặt khác, con người không phải là cái máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất! Bảng dưới đây cho thấy sự tương tác giữa các chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự: Chiến lược kinh doanh Đặc điểm của công ty Chính sách nhân sự Cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp Đầu tư dài hạn Chi phí thấp cho các kênh phân phối Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết Phân công trách nhiệm và trách nhiệm giải trình rõ ràng Thiết kế sản phẩm đơn giản Phải giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên Mô tả công việc rõ ràng Tập trung vào các quy đinh và nguyên tắc Đào tạo và tập huấn cụ thể Trả lương theo sản phẩm Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm kiểm soát Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt (chất lượng cao, dịch vụ khách hành, chăm sóc khách hành, v…v…) Tăng cường tiếp thi Thiết kế sản phẩm mới Ưu tiên nghiên cứu và phát triển Tập trung và danh tiếng, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ Phải thu hút nhân lực có kiến thức và tay nghề cao Mô tả công việc rộng Việc giám sát nhân viên không đi vào chi tiết Một số việc chuyển ra thực hiện bên ngoài Phân công công việc cho nhóm, không phải cho từng cá nhân Trả lương theo năng lực chuyên môn của từng người Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm để phát triển Do không thể trả lương cao, các DNNVV thường chọn giải pháp là tuyển những nhân viên tiềm năng, sau đó sẽ trang bị và đào tạo cho họ những kỹ năng để làm việc hiệu quả. Điều có lợi nhất cho các doanh nghiệp ấy là chi phí "đào tạo" thấp và nhân viên thích ứng với công việc dễ dàng hơn, song không ngoại trừ khả năng những nhân viên sáng giá mà mình đã dày công đào tạo bị lôi kéo bởi những lời mời hấp dẫn hơn từ các công ty khác. Làm thế nào để các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ấy có thể giữ chân được nhân viên giỏi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này?   Có những giải pháp được đặt ra là: tăng lương, tăng thưởng, đề bạt…, nhưng hầu như mọi cố gắng đều không mang lại kết quả mong muốn, nhân viên giỏi vẫn tiếp tục ra đi và tình trang "chảy máu chất xám" trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn là một bài toán khó. Thiết nghĩ các DNNVV cần nhìn về lợi ích lâu dài chứ không phải những cái lợi trước mắt, chính cái bản chất cố hữu đó sẽ khiến họ không thể nổi bật lên được và tầm nhìn mãi bị bó hẹp. Để có một chiến lược và sau đó là triển khai chiến lược đó một cách hiệu quả thì một đội ngũ nhân viên mạnh mẽ là điều không thể thiếu. Bên cạnh nhân tố con người, một nguồn lực khác cũng thực sự là cánh tay đắc lực cho quản lý chiến lược đó là công nghệ thông tin. Tuy nhiên, đây lại là một điểm yếu nữa của DNNVV, bởi hiển nhiên rằng nhân tố này chưa được các DNNVV Việt Nam coi trọng đúng như tầm quan trọng của nó và tận dụng hết những lợi ích từ công cụ tuyệt vời này. Ứng dụng nổi bật nhất của công nghệ thông tin vào kinh doanh đó là thương mại điện tử. Công cụ này không chỉ hỗ trợ mà còn có thể thay thế nguồn lực con nguời trong một số khâu. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tham gia vào phát triển thương mại điện tử, để có thể giúp họ thu thập thông tin, giảm chi phí, tăng chất lượng phục vụ khách hàng, tăng doanh thu, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thương mại điện tử cần phải được hiểu rộng hơn, hiểu theo nghĩa là sử dụng công nghệ thông tin để phục vụ cho việc triển khai những ý tưởng kinh doanh, tổ chức tiếp cận thị trường, quản trị doanh nghiệp hay quản lý chiến lược. Theo nghĩa hẹp thì phương tiện điện tử ở đây chỉ là không chỉ dừng lại ở việc sử dụng Internet trong các giao dịch kinh doanh. Theo kết quả điều tra 504 doanh nghiệp về tình hình ứng dụng thương mại điện tử do Bộ Thương mại tiến hành, trong số doanh nghiệp có website, có 32,8% bước đầu có tính năng hỗ trợ giao dịch thương mại điện tử như hỏi hàng, gửi yêu cầu hoặc đặt hàng trực tiếp. Ngoài ra có đến 80% số doanh nghiệp chỉ đầu tư dưới 5% chi phí hoạt động triển khai thương mại điện tử. Cũng vì vậy mà 70% doanh nghiệp cho rằng thương mại điện tử đóng góp cho họ dưới 5% doanh thu năm. Bên cạnh đó, đa số doanh nghiệp đánh giá thương mại điện tử đã có tác dụng xây dựng hình ảnh công ty và mở rộng kênh tiếp xúc với khách hàng hiện có. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin nói chung và thương mại điện tử nói riêng lại càng trở nên quan trọng hơn bao hết. Nó không những là một công cụ hiệu quả trong việc thiết kế chiến lược, tiếp cận các nhà cung cấp, tiếp cận khách hàng,…mà còn là một khâu không thể thiếu trong các chiến lược, ví dụ như chiến lược Marketing. DNNVV Việt Nam vẫn chưa dành cho nhân tố này một sự ưu ái mà nó đáng được có [12]. Các doanh nghiệp chưa có một sự đầu tư xứng đáng vào lĩnh vực này. Lợi ích của nó là rất lớn và lâu dài, tuy nhiên, vì ngại ngần với việc bỏ vốn đầu tư, ngại ngần học hỏi, hay ngại ngần một sự đổi mới mà các doanh nghiệp vẫn còn chần chứ trong việc đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng CNTT cho mình. CNTT thậm chí còn có thể trở thành một tài sản chiến lược của doanh nghiệp. Tối ưu hóa hạ tầng CNTT là một mô hình đã được chứng minh là có thể giúp hệ thống CNTT của các doanh nghiệp tăng tốc độ, an toàn hơn và dễ quản lý hơn trong khi đó lại giảm tổng chi phí cần chi cho CNTT và sử dụng các tài nguyên một cách tốt hơn. Và như vậy, chiến lược CNTT của doanh nghiệp sẽ trở nên hiệu quả hơn. Bên cạnh lỗ hổng về ứng dụng CNTT, cơ sở hạ tầng về công nghệ sản xuất ở các DNNVV cũng còn đang là một điều đáng lo ngại. Hiện nay, theo số liệu của Cục phát triển doanh nghiệp, đến 80% DNNVV Việt Nam không có chiến lược đầu tư cho khoa học công ng