Chuyên đề Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng

thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có động lực trong công việc. Cơ sở để xác định sự cần thiết của đào tạo là hai yếu tố phân tích nhiệm vụ: là việc nghiên cứu kỹ lưỡng công việc nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp. Phân tích thực hiện công việc là nghiêm cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mới. Theo báo cáo của thanh tra, yêu cầu của quản trị, căn cứ vào thành tích chỉ tiêu cá nhân đạt được. Các phương pháp đào tạo nhân viên: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau để tu hút được kết quả cao nhất. Song thông thường các doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau: - Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thưc đào tạo học viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thường do các nhân viên lành nghề và các giám thị viên hướng dẫn thực hiện. - Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để cho học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận nành máy, nhân viên bán hàng thường áp dụng cách này. - Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang phòng ban khác. + Ưu điểm: Phương pháp này đơn giản có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc, trong quá trình học tập các học viên có thể tạo ra sản phẩm. + Nhược điểm: Người hướng dẫn cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về đào tạo có thể sẽ bất lợi với họ. - Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê ở mọi công việc những nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt, cách thức thể hiện như thế nào và tại sao thực hiện như vậy. - Phương pháp nghe nhìn: Cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim, ảnh... rất có hiệu quả. Hiện nay phương pháp này được áp dụng rộng rãi. - Phương pháp học theo chủ đề: + Ưu điểm: Giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên, cho phép học viên được theo tốc độ của mình cung cấp ngay những thông tin phản hồi và giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. + Nhược điểm: Phương pháp này tốn kém, học viên không được học nhiều. - Phương pháp mô phỏng: Đào tạo học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật đặ biệt ngoài nơi làm việc. Phương pháp này có ưu điểm là chí phí đào tạo và các may rủi có thể giảm bớt. - Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ: + Ưu điểm: Cung cấp thông tin chỉ dẫn cho học viên theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy bất kỳ lúc nào và nhận ngay được các thông tin phản hồi với các dữ liệu mới đưa vào. Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy tuỳ từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức đào tạo cho phù hợp nhất. Và sau khi học viên được học song chương trình đào tạo ta còn đánh giá xem mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra đã phù hợp hay chưa. Có thể đánh giá theo 4 bước: Phản ứng, học thuộc, tư cách và kết quả. Cũng có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng thông qua việc xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo mang lại. Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: là việc nâng cao khả năng quản trị cho các quản trị viên bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi nâng cao năng lực kỹ thuật thực hành. Vai trò của việc đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: tạo nguồn cung cấp lao động là các quản trị gia trong nội bộ doanh nghiệp, xuất phát từ vai trò của các quản trị gia những người quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.3. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động. Chế độ quản lý lao động là công tác nhằm nâng cao sử dụng lao động có hiệu quả, lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có năng lực điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt chưa chắc hoạt động của toàn doanh nghiệp đã có hiệu quả. Như vậy để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp tất cả điều đó phụ thuộc vào khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của một nhà quản trị nhằm mục đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, đánh giá phù hợp kết quả lao động của họ. Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý sau: * Hệ thống tiền lương: Toàn bộ hệ thống tiền lương trong các doanh nghiệp trả cho các nhân viên do việc làm của họ là do động lực chủ yếu kích thích tinh thần nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu duy trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở một mức độ nhất định. Tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình doanh nghiệp và xã hội. Thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp khi người lao động được trả lương thấp không xứng đáng với sức lực bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm việc, do đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu qủa của toàn doanh nghiệp. Vì vậy mà hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần với người lao động. Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiềnlương doanh nghiệp phảI nắm vững các yêu cầu đối với tiền lương và xác định hình thức trả lương hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức trả lương cho người lao động qua việc xác lập thang bảng lưởng phải đạt các yêu cầu cơ bản sau: - Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu - Trả lương cho người lao động phải căn cứ trên năng lực và sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. - Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng và phần mền để có thể dễ dàng điều chỉnh. Ở các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng các hình thức trả lương sau: - Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương, cấp bậc hoặc công việc và thời gian làm việc thực tế của cán bộ viên chức. Hình thức này chỉ được áp dụng chủ yếu đối với viên chức Nhà nước, còn công nhân chỉ áp dụng đối với những công việc không xác định được mức lao động hoặc do tính chất công việc nếu trả lương theo sản phẩm không đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực. Trả lương theo thời gian được áp dụng theo hai chế độ: + Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn: là chế độ mà lương nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết định. Có ba loại lương theo hình thức này: lương giờ, lương ngày, lương tháng. + Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: là hình thức kết hợp thực hiện chế độ trả lương theo thời gian giản đơn với việc áp dụng các hình thức tiền thưởng nếu cán bộ công nhân viên chức đạt được những tiêu chuẩn thưởng qui định. Hình thức này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế đồng thời khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và hiệu quả công tác của mình. - Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào sản lượng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lượng qui định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm hoặc một đơn vị công việc. Hình thức trả lương này quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lương theo lao động, nó có tác dụng khuyến khích người lao động nâng vao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao được trình độ lành nghề, đẩy mạnh cải tiến tổ chức sản xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tượng trả lương, hình thức này có nhiều chế độ áp dụng khác nhau cho từng trường hợp cụ thể: trả lương theo sản phẩm trực tiếp và gián tiếp, theo sản phẩm có thưởng, luỹ tiên, tập thể và trả lương theo khoán. * Chế độ tiền thưởng: Tiền thưởng là một khoản tiền lương bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời cũng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thưởng đều phản ánh một nội dung kinh tế nhất định. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và còn khuyến khích người lao động tiết kiệm, lao động siêng năng, nâng cao năng suất lao động. Nguồn tiền thưởng được lấy từ quỹ tiền lương và quỹ khuyến khích để thưởng cho những nhân viên thực hiện tốt công việc được giao, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, những người tận tuỵ với doanh nghiệp, những người có phát minh sáng kiến và thưởng trong các dịp lễ tết. Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần trong các doanh nghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu nhập: trả lương đối với thời gian không làm việc (nghỉ phép, lễ tết. ẩm đau) trợ cấp người lao động bị tai nạn, trợ cấp khó khăn và các khoản bảo hiểm khác. * Kích thích tinh thần: Là việc thoả mãn một số nhu cầu của người lao động: niềm vui trong công việc, kính trọng, danh tiếng, địa vị được giao với mọi người. Các giải pháp khác nhau để kích thích tinh thần cho người lao động như áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, làm việc nghỉ ngơi, nghỉ mát, giải trí, áp dụng đúng khả năng bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ tỏ thái độ quan tâm chân thành. Việc kích thích tinh thần cho nhân viên là việc quan trọng trong các doanh nghiệp thường xuyên được quan tâm tới, nó là nguồn động viên lớn đối với nhân viên. Khuyến khích họ làm việc và đạt hiệu quả cao nhất. * Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích các nhân viên. Vì nó giúp các nhân viên tự đánh giá được khả năng của mình, kết quả công việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm và xem xét bản thân tìm giải pháp khắc phục. Giúp cho doanh nghiệp những thông số kịp thời chính xác để quyết định việc trả lương, thưởng hoặc việc thăng quan tiến chức cho nhân viên, đưa ra các biện pháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu nếu cần hoặc thúc đẩy công việc tốt hơn, sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lượng công việc. Đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua những nội dung chủ yếu: - Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra. - Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, tuỳ từng mốc thời gian cụ thể để kiểm điểm công việc đã làm được. - Để đánh giá thực hiện công việc cần dùng phương pháp như cho điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên. Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặt, nhận xét phải thẳng thắn trung thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. * Quy mô loại hình doanh nghiệp: Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tương ứng với nó bộ máy quản trị khác nhau từ đó dẫn đến việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp cũng khác nhau. Bởi quy mô laọi hình doanh nghiệp khác nhau thì sự phân bố thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau. Quy mô loại hình doanh nghiệp càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quản trị cũng đơn giản hơn và ngược lại. * Triết lý về quản trị nhân sự: Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ thống quản trị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là triết lý về nhân sự của người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này khác nhau. Bởi vì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách bảo hộ lao động đối với những công việc độc hại. Chế độ chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến việc quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp. Đó là quy định về bằng cấp, trình độ học vấn, tư tưởng chính trị đối với quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động cũng có tác động rất lớn tới việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp. Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự. Vì với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng được nâng cao. Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ đều bị đào thải, lực lượng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm được việc làm. Điều này ảnh hưởng đến giá trị, thái độ với công việc. Nó cũng ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham dự của công nhân đối với công tác quản lý, đồng thời ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc và các phần thưởng đãi ngộ đối với công nhân viên. Ngoài ra còn một số nhân tố khác như phong tục tập quán của mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam nữ trong mỗi doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc quản trị nhân sự. CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY THI CÔNG CƠ GIỚI XÂY DỰNG 2.1. Khái quát về sự ra đời, hình thành và phát triển của công ty thi công cơ giới xây dựng. 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển. Công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng được thành lập ngày 18/06/1993, theo quyết định số 2351 QĐ/UB của UBND thành phố Hà Nội thuộc Sở Thuỷ lợi, (nay thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Nội). Trụ sở chính của công ty tại: Số 2 dốc Vĩnh Tuy, phường Vĩnh Tuy, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Sau khi có quyết định thành lập, công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng còn lần lượt nhận được: Giấy phép đăng ký kinh doanh số 108883 ngày 03/07/1993 do trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp. Chứng chỉ hành nghề xây dựng số 102/SXD - CC ngày12/10/1997 do Sở Xây dựng Hà Nội cấp. Giấy phép hành nghề số 01-GP/TL ngày 15/01/1994 do Bộ ThuỷLợi (cũ) cấp. Hiện nay công ty có 117 cán bộ công nhân viên. Trong đó 11 cán bộ quản lý, còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các đội (từ đội I đến đội V). Công ty có 18 người là kỹ sư, 4 người có trình độ trung cấp. Tổng số vốn kinh doanh ban đầu là 1.145.686.000 đồng. Trong đó: Vốn cố định: 906.942.250 đồng Vốn lưu động: 93.301.605 đồng Vốn khác: 145.413.000 đồng Giá trị sản lượng hàng năm đạt: Năm 1997: 2,7 tỷ đồng Năm 1998: 4,8 tỷ đồng Năm 1999: 4,6 tỷ đồng Công ty đã làm được một số công trình vừa và nhỏ, chất lượng cao như: kè Thuỵ Phương, kè Liên Mạc, kè Liên Trì, đắp đê Thanh Trì, cống qua đê Đông Mỹ, cống qua đê Thạch Liên, giếng giảm áp, khoan phụt vữa gia cố đê một số điểm ngoại thành Hà Nội... 2.1.2. Nhiệm vụ và chiến lược của Công ty. - Nhiệm vụ chiến lược của công ty: Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, lấp đặt kết cấu cơ khí các công trình thuỷ lợi. Xây dựng các công trình dân dụng vừa, làm đường giao thông, lắp điện cao hạ thế các trạm bơm, đập đất, khoan phụt vữa, gia cố chất lượng đê điều và cung ứng vật tư, vật liệu xây dựng... - Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty: Công ty gồm 1 giám đốc, 2 phó giám đốc, 3 phòng: Kế hoạch - Kỹ thuật; Tổ chức - Hành chính - Lao động - Tiền lương Phòng Tài vụ và 5 đội sản xuất từ I đến V. Sơ đồ bộ máy quản lý: Giám đốc Phó GĐKD Phó GĐKT P. Tổ chức HC, LĐ TL P. Tài vụ Đội I Đội II Đội III Đội IV Đội V P. KH-KT Phòng Tài vụ: có chức năng tổ chức thực hiện việc ghi chép, xử lý, cung cấp số liệu về tình hình kinh tế, tài chính kế toán, phân phối và giám sát các nguồn vốn trong công ty. Phòng kế hoạch kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch, theo dõi kiểm tra giám sát về chất lượng các công trình, các dự án của công ty đã và đang thực hiện. Phòng tổ chức - Hành chính, Lao động - Tiền lương: có chức năng tổ chức biên chế nhân lực, quản lý cán bộ, đôn đốc, kiểm tra việc chấp hành nội quy bảo vệ sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức trả lương, trả thưởng cho cán bộ công nhân viên. 2.2. Cơ cấu quản trị nhân sự ở công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. 2.2.1. Cơ cấu nhân viên, lao động trong công ty. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117 người. Trong đó 11 cán bộ quản lý còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các đội (từ đội I đến đội V). BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY Số TT Loại lao động Tổng số Trình độ Độ tuổi Giới tính ĐH TC SC 35 35-50 50 Nam Nữ 1 Nhân viên Quản lý 11 9 0 2 4 3 4 8 3 2 Nhân viên Kỹ thuật 18 10 4 4 8 5 4 16 2 3 Nhân viên khác 88 5 0 83 50 28 10 60 28 4 Tổng số 117 24 4 89 62 36 19 84 33 5 Tỷ trọng so với tổng số lao động 20% 3% 77% 52% 30% 18% 71% 29% Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 24/117, chiếm 20%. Trong đó: Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30% Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41% Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%. Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp Nhà nước. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. 2.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn lao động trong công ty. * Tuyển mộ nhân viên là quá trình phức tạp và tốn kém. Thông thường tiến trinh tuyển mộ bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên, do vậy họ sẽ xin ý kiến ban giám đốc, đồng thời báo cho phòng tổ chức lao động. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức sẽ trực tiếp sẽ xem xét và xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển có đủ các tỉêu chuẩn: trình độ nào và có đáp ứng được nhu cầu của công ty hay không. Hiện nay công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng tuyển mộ nhân viên theo hai hướng: - Thứ nhất: Nguồn nội bộ, khi công ty còn công việc còn trống, ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ thống báo trong nội bộ công ty. Tuyển theo hướng này công ty đã tạo cơ hội cho công nhân viên có cơ hội thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn và làm tích cực hơn. Đồng thời họ là những người đã quen thuộc và hiểu rõ các chính sách, cơ cấu của công ty, nên chỉ trong khoảng thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. - Thứ hai: Nguồn bên ngoài. + Bạn bè, họ hàng của công nhân viên. Các nhân viên đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè, họ hàng của mình đang xin việc làm, nên họ đã giới thiệu cho công ty những người có khả năng, có trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu. Tuyển mộ theo nguồn này công ty không mất thời gian thông báo tìm kiếm mà khi có nhu cầu về công nhân viên, công ty sẽ được đáp ứng ngay. Tuy nhiên tuyển mộ theo cách này có khả năng dẫn tới thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân, khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu công ty giải quyết không tốt sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong công ty. + Những người tự nộp đơn xin việc. Trong trường hợp này, công ty đã giữ lại hồ sơ của họ và thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng cử viên này, để khi cần thiết công ty sẽ mời họ đến làm. Chính vì đã sử lý tế nhị như vậy nên công ty đã không làm cho “các ứng cử viên tự nguyên” cảm thấy hụt hẫng, mất hy vọng. Đồng thời công ty còn tiết kiệm được tiền bạc và thời gian khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. * Tuyển chọn nhân viên: Một công ty thành công hay không đều có chính sách dùng “người”, trong đó giai đoạn tuyển người đúng khả năng vào việc là gian đoạn đầu tiên, hết sức quan trọng. Trong quản trị: tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng nhất. Một công ty có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại. Trong cơ chế nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường hiện nay, công ty đã xác định: “Để tồn tạ và phát triển không những phải có chiến lược sản xuất kinh doanh mà cần phải có chiến lược về lao động” (tức là phải xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng. Một đội ngũ cán bộ có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết, đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài). Chính vì vậy mà công ty rất coi trọng công tác tuyển chọn. 2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình hay không. Đào tạo tài nguyên nhân sự là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc. Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định. So với lao động giản đơn (là lao đông thực hiện những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo), lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện chính xác và khéo hơn, tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, một thiết bị hiện đại sẽ trở nên lạc hậu sau mười năm công nghệ sản xuất sẽ lạc hậu sau năm năm và một sản phẩm mới chỉ tồn tại khoảng ba năm. Muốn chế tạo và điều khiển máy móc thiết bị mới, cải tiến quy trình công nghệ, con người cần được trang bị kiến thức va những kỹ năng nhất định. Với tầm quan trọng đó, cần phải đào tạo bồi dưỡng nhân viên sao cho họ có khả năng thích nghi với nhu cầu mới, với những khó khăn và thách thức mới. Ngày nay với tiến bộ khoa học kỹ thuật, công ty thường xuyên chăm lo đến việc đào tạo và phát triển ở mọi lĩnh vực để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh được tốt hơn. - Đối với cán bộ quản lý (cấp quản trị) công ty khuyến khích học các chương trình hàm thụ, các khoá học đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ. Chi phí cho việc học thêm này công ty sẽ chịu 100%, khi họ đi học nâng cao trình độ để làm công việc khác đồi hỏi có trách nhiệm và năng lực cao hơn. Nếu là cá nhân tự xin đi học, công ty sẽ cho hưởng 50% lương và trả 50% học phí, sau đó nếu cần công ty sẽ bố trí sắp xếp công việc mới phù hợp hơn. - Đối với công nhân, với những lao động mới, công ty cử người có năng lực, kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện cho họ nhằm nâng cao hiệu quả nghiên cứu, sản xuất. Những lao động mới vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn là làm theo. Nếu trong quá trình vừa học vừa làm, họ không có đủ khả năng, không đủ sức khoẻ thì ban lãnh đạo của công ty sẽ cho đi học lại, hoặc chuyển họ sang làm công việc khác phù hợp hơn hoặc bị sa thải ngay để tránh gây rắc rối làm giãn đoạn công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Do thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý lao động, nên khi cơ cấu lao động có sự thay đổi (giảm do về hưu, sa thải, cử đi học...) công ty vẫn lo đủ việc làm, không gây đình trệ công việc sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.Chế độ tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. 2.3.1. Công tác tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. * Quỹ lương của công ty. Quỹ lương của công ty được xác định trên các căn cứ: - Số lượng lao động - Hệ số lương và hệ số phụ cấp. * Quỹ lương năm 1997 - Số lượng lao động. Năm 1997 công ty có tổng số 102 lao động. Trong đó: Nhân viên quản lý 9 người, chiếm 8,82%. Công nhân sản xuất 93 người, chiếm 91,17%. - Hệ số lương và hệ số phụ cấp. Hệ số lương bình quân của công ty là 2,18. Trong đó hệ số cấp bậc trung bình của công ty là 0,083 (tính theo phương pháp bình quân gia quyền). - Ngoài quỹ lương theo đơn giá ra công ty còn có quỹ lương bổ sung và tiền thưởng tổng cộng là: 25.723.000đ. Tiền lương theo đơn giá là (Lđg): Lđg = S x HSL x LMIN x 12 Trong đó: S: Số lượng lao động HSL: Hệ số lương (hệ số cấp bậc + hệ số phụ cấp) LMIN: Mức lương tối thiểu Công ty áp dụng mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước là 144.000đ. Vậy quỹ lương theo đơn giá của công ty là: Lđg = 102 x 2,18 x 144.000 x 12 = 384.238.080đ Quỹ lương thực tế của công ty là: 384.238.080 + 25.723.000 = 409.961.080đ Lương trung bình 1 người 1 tháng Để chi tiết hoá ta nghiên cứu bảng báo cáo về lao động - tiền lương của công ty của năm 1997 (xem bảng 1): Năm 1997 công ty đã hoàn thành vượt mức về chỉ tiêu sử dụng số lượng lao