Chuyên đề Quản trị bán hàng tại công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân chi nhánh Bita’s Hà Nội – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

uá trình sản xuất tạo ra sản phẩm nên số lượng nhân viên tương đối ít và tương đối trẻ. Hiện tại doanh nghiệp có 45 nhân viên với cơ cấu và độ tuổi như sau: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Nam Nữ Tổng % 20-29 26 10 36 80,00 30-39 3 3 6 13,33 40-49 2 1 3 6,67 Tổng 31 14 45 100 Qua số liệu ta thấy: lao động nam tại chi nhánh chiếm đa số (68,88%), còn lao động nữ chiếm 31,12%. Điều này là rất hợp lý bởi vì định biên lao động cho phòng kinh doanh và quản lý bán hàng là 42 người, trong đó các đại diện tiếp thị bán hàng khu vực và các nhân viên kho hàng thường xuyên phải đi công tác dài ngày tại các tỉnh phía Bắc nên lao động nam giới thích hợp hơn là nữ. Tạo chi nhánh miền Bắc, lao động nữ thường đảm nhận các công việc về kế toán, phân tích tài chinh, quản trị hành chính và nhân sự, nên cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn hợp lý và dễ hiểu. Vì chi nhánh miền Bắc chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh và phân phối sản phẩm nên mục tiêu mở rộng và phát triển mạng lưới kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, đội ngũ lao động của chi nhánh đa số còn trẻ (từ 20 đến 29 tuổi) chiếm 80% số nhân viên hiện có, họ là những nhân viên có năng lực chuyên môn, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, rất thích hợp với công việc kinh doanh nhiều thử thách và luôn biến động. Cơ cấu lao động theo trình độ Nam Nữ Tổng % Đại học 23 10 33 73,33 Cao đẳng 5 3 8 17,78 Trung cấp 2 1 3 6,67 PTTH 1 0 1 2,22 Tổng 31 14 45 100 Chi nhánh Bita’s Hà Nội có đội ngũ nhân viên có trình độ tương đối cao, cụ thể là : số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 33 người(chiếm 73,33%), cao đẳng 8 người (chiếm 17,78%) còn lại là trung cấp và tốt nghiệp PTTH. Đây là đội ngũ nhân viên có khả năng quản lý và phát triển thị trường, được đào tạo bài bản và chính quy tạo các trường đại học và cao đẳng khối kinh tế và quản trị kinh doanh, do vậy họ có đủ khả năng để thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, toàn chi nhánh đang gặp khó khăn vì thiếu lao động. Định biên lao động của toàn chi nhánh năm 2006 là 53 người thì đến cuối năm 2007 chỉ còn 45 người. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của việc thực hiện kế hoạch kinh doanh không đạt chỉ tiêu nên chi nhánh đã buộc thôi việc một số nhân viên kinh doanh yếu kém và có những biểu hiện tiêu cực làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của chi nhánh.Vì thế mà công việc quan trọng mà chi nhánh đang tiến hành là tuyển chọn thêm nhiều nhân viên tại hầu hết các vị trí, đặc biệt là các đại diện tiếp thị và bán hàng khu vực. Công tác tuyển dụng và quản lý nhân sự đang nỗ lực hết sức đẻ đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhân sự cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 1.3. Chiến lược giá. Đối với giá bán lẻ, để mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty đã áp dụng chính sách bán một giá trên toàn quốc. Việc áp dụng chính sách một giá giúp cho khách hàng không bị thiệt thòi khi mua hàng của công ty, cũng là để phục vụ đoạn thị trường mà công ty nhằm tới. Ngoài ra, công ty còn cố gắng duy trì mức giá ổn định đối với các mặt hàng truyền thống. Đối với giá bán sỉ, hiện nay công ty cũng đã có những chính sách hết sức linh hoạt như chính sách phân biệt giá bán sỉ giữa đại lý và các khách mua sỉ, đồng thời kèm theo một loạt các chính sách ưu đãi gián tiếp về giá cho các đại lý như "mua 5(10) tặng 1", giảm giá theo thời hạn thanh toán, theo số lượng mua hàng, đối với những mặt hàng chậm luân chuyển … Những chính sách tích cực này đã có rất nhiều tác động có hiệu quả đối với hoạt động kinh doanh của công ty : các dại lý kinh doanh có lợi nhuận cao hơn nên chủ động, tích cực và trung thành hơn trong quan hệ kinh doanh với công ty, rút ngắn thời hạn thanh toán, đảm bảo đại lý thanh toán đúng hạn, giúp công ty quay vòng vốn nhanh, tiêu thụ được các sản phẩm tồn kho chậm luân chuyển ... Tuy vậy, việc quản lý giá của công ty chưa triệt để. Do chênh lệch quá cao giữa giá bán sỉ và đại lý mà trước mắt, Công ty đang dần mất đi nhiều khách hàng mua sỉ bởi đại lý có thể bán sỉ, thậm chí bán lẻ thấp hơn giá quy định của công ty. Trong khi đó, việc chuyển sang mở đại lý của công ty lại có một số điểm còn bó buộc, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem lại việc định giá thành ban đầu đối với sản phẩm mới, tránh tình trạng lưu kho hàng mới do giá đưa ra quá cao. Đồng thời, việc hạ giá bán quá nhanh đối với một số sản phẩm, xét trong mặt bằng chung về giá cả, làm cho một số khách hàng lo ngại. 1.4. Chiến lược Marketing và xúc tiến bán. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ, phát triển thị trường là nhiệm vụ hàng đầu đặt ra cho chi nhánh Bita’s Hà Nội. Để hoàn thành nhiệm vụ này ngoài sự nỗ lực của nhân viên kinh doanh thì chi nhánh cần có một chiến lược Marketing và xúc tiến bán hợp lý. Và trong thời kỳ vừa qua chi nhánh đã có các hoạt động Marketing như sau: Gửi mẫu mới cho các đại lý tiếp thị : Việc áp dụng gửi mẫu mới chào bán tiếp thị giúp cho việc thăm dò thị hiếu được thuận lợi hơn rất nhiều. Để thu hút khách hàng, phát triển mạng lưới đại lý, từ đầu năm 2007, công ty đã có những cải tiến đáng kể : + Thực hiện tăng chiết khấu cho đại lý từ 15% lên 18% tăng đáng kể lợi nhuận cho các đại lý để thu hút, khuyến khích khách hàng. + Điều chỉnh tăng mức khen thưởng đối với những đại lý đạt doanh số cao hàng tháng. + Ngoài ra có rất nhiều hình thức hỗ trợ đối với các đại lý : hỗ trợ vốn bằng hàng hoá, hỗ trợ phí chuyển tiền qua ngân hàng, hỗ trợ phí vận chuyển, hỗ trợ về nhập đổi hàng hoá, hỗ trợ quảng cáo, khuyến mãi cho các đại lý. - Hàng năm chi nhánh còn tổ chức các hội nghị khách hàng để gặp gỡ, trao đổi, trực tiếp nghe ý kiến phản hồi của khách hàng nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động kinh doanh nội địa. - Việc quản lý mạng lưới phân phối thông qua hệ thống các đại lý đã sâu sát hơn sau khi có sự phân vùng quản lý. Theo đó, hàng tháng thực hiện khoán doanh số và chỉ tiêu mở đại lý cho các nhân viên quản lý khu vực. - Thực hiện thăm dò ý kiến khách hàng. - Có nhân viên nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. - Quảng cáo : Đài truyền hình TƯ và địa phương, đài truyền thanh và các loại báo chí là những phương tiện quảng cáo hữu hiệu mà chi nhánh đang sử dụng. Nhờ có quảng cáo, trong thời gian gần đây, nhiều khách hàng đã tìm đến chi nhánh với mục đích hợp tác kinh doanh, làm đại lý … - Khuyến mãi : hàng năm Công ty tổ chức các đợt khuyến mãi nhân các dịp lễ, Tết, các ngày kỷ niệm thành lập công ty, chi nhánh, cửa hàng của công ty, nhằm ngày khai trương các cửa hàng, đại lý mới nhằm kích cầu và quảng bá thương hiệu, sản phẩm. - Hình thức khuyến mãi đa dạng (mua 1sản phẩm kèm 1 vật phẩm khuyến mãi, giảm giá %, rút thăm trúng thưởng, mua 1 lần được khuyến mãi 2 lần, liên kết các công ty khác tổ chức khuyến mãi …). - Về hậu mãi : đối với khách hàng là đại lý, chi nhánh có những chính sách hậu mãi để giúp đại lý an tâm kinh doanh và để nâng cao uy tín công ty như : đổi hàng sau một thời gian tiếp thị và bán sản phẩm, đổi sản phẩm bị lỗi kỹ thuật, thưởng cho các đại lý có doanh số bán hàng tháng và năm cao, thường xuyên lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng để hoàn chỉnh sản phẩm và phương thức kinh doanh… - Đối với người tiêu dùng, chi nhánh chủ trương chính sách hậu mãi triệt để bằng cách đổi ngay những sản phẩm bị lỗi kỹ thuật, hoặc sửa chữa ngay các sản phẩm tại các cửa hàng để khách không mất thời gian chờ đợi, khi có phản ánh của người tiêu dùng về sản phẩm, về thái độ phục vụ của nhân viên, chi nhánh nhanh chóng cử cán bộ đến tận nơi giải quyết. - Ngoài ra, các đợt hội chợ trong nước là những cơ hội tìm kiếm khách hàng rất hiệu quả mà chi nhánh không bỏ lỡ. Hiệu quả thể hiện sự thành công của chi nhánh trong các đợt tham gia hội chợ, đặc biệt là các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao thời gian gần đây cho thấy rõ tầm quan trọng và ý nghĩa của việc tham gia quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm của chi nhánh đến người tiêu dùng tại các kỳ hội chợ. 1.5. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là một vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Vì vậy, các chương trình quảng cáo khi nó về sản phẩm, nhiều công ty đưa ra tiêu chuẩn chất lượng lền hàng đầu: “ Chất lượng tốt nhất” , “ Chất lượng vàng”… Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời có thể nâng cao giá bán sản phẩm một cách hợp lý mà vẫn thu hút được khách hàng. Ngược lại chất lượng sản phẩm thấp thì việc tiêu thụ sẽ gặp khó khăn, nếu chất lượng sản phẩm quá thấp thì ngay cả khi bán rẻ vẫn không được người tiêu dùng chấp nhận. Việc đảm bảo chất lượng với phương châm trước sau như một còn có ý nghĩa là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là uy tín của doanh nghiệp với khách hàng. Chất lượng sản phẩm tốt sẽ như sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm diễn ra thuận lợi. Điều đáng tự hào nhất đối với công ty SXHTD Bình Tân trong suốt mấy chục năm qua là chất lượng luôn nhận được sự tín nhiệm của khách hàng và được các tổ chức đánh giá là khá cao. Càng ngày chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao. Đây chính là thành quả nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hơn nữa nó cũng là kết quả của sự đầu tư thay mới máy móc thiết bị và đào tạo tay nghề cho công nhân cũng như trình độ quản lý cho cán bộ. Từ đó chất lượng sản phẩm của công ty luôn được đảm bảo, đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Các nhân tố khách quan. 1.1. Tốc độ phát triển chung của nền kinh tế. Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể với mức tăng trưởng bình GDP trung bình hàng năm từ 7%-8,5%. Trong năm 2007 nền kinh tế gặp nhiều bất lợi từ thị trường thế giới và trong nước. Giá cả nguyên vật liệu đầu vào cả nước vẫn ở mức cao, đặc biệt giá xăng dầu đã đạt mức đỉnh điểm trong hàng chục năm qua. Nền kinh tế phải chịu nhiều thách thức khắc nghiệt như thiên tai nặng nề( hạn hán, lũ lụt...) dịch cúm gia cầm, gia súc diễn ra trên diện rộng kéo dài và tình trạng thiếu hụt điện. Đây là những nhân tố bất lợi cho tình hình sản xuất kinh doanh trong nước. Tuy gặp phải không ít khó khăn, thách thức trong năm 2007 Việt Nam đã đặt được nhiều thành tựu kinh tế quan trọng. Tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8,4%, với giá trị xuất khẩu tăng 21,3%. Đặc biệt, thành tựu thu hút nguồn vốn FDI, cả về số lượng và chất lương các dự án đăng ký và đầu tư mới có thể coi là bức tranh sáng nhất trong bức tranh kinh tế Việt Nam năm 2007 và mở ra triển vọng thu hút làn sóng FDI trong những năm tới. Thương mại quốc tế cũng là một điểm sáng trong năm. Bất chấp sự gia tăng cạnh tranh về thị trường, giá cả, và tác động tiêu cực của các vụ kiện phá giá trên thị trường quốc tê, nhiều chỉ tiêu như kim ngạch xuất khẩu, mức thâm hụt thương mại hàng hóa và số lượng mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD... đều được cải thiện đáng kể so với năm 2006. Tuy nhiên trong năm qua nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với một vấn nạn mới đó là tỷ lệ lạm phát quá cao. Lạm phát đã tăng từ mức 6,6% tháng 12/2006 lên 15.7% trong tháng 2/2008 do biến động trượt giá của nhóm hàng lương thực thực phẩm và nhiên liệu cũng như tác động của thiên tai và dịch bệnh. Do đó trong những thách thức phát triển, thì cần ưu tiên giải quyết trong thời gian tới, đó là kiềm chế lạm phát nhưng không gây ảnh hưởng bất lợi tới triển vọng phát triển kinh tế trong hạn, tăng nguồn cung lao động lành nghề qua đào tạo và giải quyết các “nút thắt cổ chai” về cơ sở hạ tầng. Nền kinh tế tăng trưởng nhanh chóng làm thu nhập của người dân tăng lên. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu mua sắm tăng cao, người dân chi nhiều hơn cho các sản phẩm tiêu dùng. Điều này làm cho nhu cầu về sản phẩm hơn. Tuy nhiên khi lạm phát tăng, đồng tiền mất giá người dân sẽ phải chi tiêu nhiều hơn cho nhóm các mặt hàng thiết yếu như lương thực thực phẩm. Khi đó họ sẽ cắt giảm các chi tiêu dành cho sản phẩm giày dép. Điều này gây những khó khăn cho quá trình tiêu thụ của công ty ở thị trường trong nước. Còn đối với thị trường nước ngoài khi lạm phát tăng thì tỷ giá giữa đồng Việt Nam với các đồng tiền khác trở nên thấp hơn, khi xuất khẩu hàng ra nước ngoài nếu tăng giá thì sản phẩm của Bita’s sẽ khó cạnh tranh, còn nếu giữ nguyên giá thì lợi nhuận của chi nhánh sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Ngoài vấn đề lạm phát ra bita’s còn gặp nhiều khó khăn bởi việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh. Tăng FDI khiến nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam hơn khi đó sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy mới gia nhập thị trường nhưng những đối thủ này là những đối thủ rất đáng gườm bởi họ có nguồn lực rất lớn. Khi đó miếng bánh thị trường ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài sẽ bị chia sẻ nhiều hơn. Cơ sở hạ tầng chưa phát triển khiến sự giao thương giữa các vùng miền gặp nhiều hạn chế, gây ảnh hưởng xấu đến quá trình tiêu thụ của chi nhánh Bita’s Hà Nội nói riêng và của công ty nói chung. 1.2. Tốc độ phát triển của ngành da giày. Ngành da giày Việt Nam với mức tăng trưởng nhanh chóng trong những năm gần đây đang dần chứng tỏ vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Theo Bộ công thương VN hiện đứng thứ 4 trong top 10 xuất khẩu (XK) hàng đầu vào thị trường 25 nước trong đó có EU (chiếm trên 60% tổng kim ngạch XK) và Mỹ với tốc độ XK gia tăng mạnh trong thời gian qua, đặc biệt từ sau khi VN ký kết hiệp định song phương với Mỹ và chính thức gian nhập WTO, hiện chiếm 22% tổng kim ngạch XK toàn ngành. Riêng trong tháng 9/2007, sản xuất kinh doanh toàn ngành tiếp tục ổn định và tăng trưởng khá so với những tháng đầu năm, trong đó XK các sản phẩm giầy dép đạt kim ngạch 300 triệu USD, tăng 24,5% so với cùng kỳ năm ngoái; XK túi xách, vali, mũ, ô dù đạt 50 triệu USD, tăng 35,1%. Cộng chung 9 tháng, XK giầy dép đạt 2,96 tỷ USD, tăng 13,1%; xuất khẩu túi xách, vali, mũ, ô dù đạt 467 triệu USD, tăng 27,2% so với cùng kỳ năm ngoái. Để khắc phục việc áp thuế chống bán phá giá giầy có mũ da của Việt Nam vào thị trường châu Âu, các DN giầy đã chuyển hướng XK mặt hàng này sang thị trường châu Mỹ, Nhật Bản, Đài Loan, Đông Âu... Đồng thời, nhiều DN cũng đang chuyển dần sang sản xuất các loại giầy dép cao cấp. Với những tín hiệu lạc quan chung của ngành đã có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của Bita’s nói chung và chi nhánh Hà Nội nói riêng. Thị trường xuất khẩu của Bita’s sang các nước EU và Mỹ ngày càng được mở rộng và phát triển ổn định. Các đơn đặt hàng ngày nhiều với số lượng mặt hàng lớn và chủng loại càng đa dạng. Chính sự phát triển nhanh này đòi hỏi quá trình tiêu thụ, bán hàng của chi nhánh phải chuyên nghiệp mới có thể đáp ứng được với nhu cầu về hàng hóa. Tuy ngành da giầy phát triển nhanh nhưng cho đến nay, vẫn chưa có đôi giầy nào mang nhãn hiệu Việt Nam, mà một trong những nguyên nhân cơ bản là do ngành da giầy nước ta chỉ làm hàng gia công XK chứ chưa trực tiếp xuất với thương hiệu của mình. Sở dĩ như vậy, bởi trong số các nguyên liệu chủ yếu để sản xuất giầy là chất liệu da và giả da, các nguyên liệu phụ trợ (như keo dán, chỉ khâu, nút, nhãn hiệu, cót…), có đến 70-80% phải nhập khẩu từ các nước châu Á như: Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc… Đế giầy là khâu nguyên phụ liệu được các DN VN chủ động cấu kết cũng mới đáp ứng được 30% nhu cầu sản xuất của toàn ngành. Chất liệu giả da, đặc biệt được sử dụng nhiều cho giầy thể thao, mặc dù chiếm tỷ trọng XK gần bằng 50% giá trị da giầy XK nói chung, cũng sử dụng đến 80% nguyên liệu nhập ngoại. Do trên thị trường vẫn chưa có đôi giày nào mang nhãn hiệu Made in Việt Nam nên sức cạnh tranh của da giày VN nói chung và của Bita’s nói riêng gặp nhiều khó khăn. Ở thị trường nước ngoài do thương hiệu giày dép Bita’s chưa phổ biến nên đã không tạo được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng. Do đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Bita’s là điều rất khó khăn. Chính điều này đặt ra cho bộ phận bán hàng của công ty một bài toán lớn cần được giải quyết sớm, vì chỉ có như vậy thì giày dép Bita’s mới có thể thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. 1.3. Đối thủ cạnh tranh. Theo đánh giá tổng quan thì Bita’s là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giầy dép ở Việt Nam. Xét về quy mô và độ phổ biến của các sản phẩm dày giép thì Bita’s là một doanh nghiệp lớn chỉ đứng sau Biti’s. Nhìn vào quy mô phát triển của Biti’s với tổng số lao động hiện nay hơn 7.500 người, Mở được 13 Chi nhánh, 02 Trung tâm kinh doanh và hơn 4.500 đại lý - cửa hàng trên toàn quốc trong khi đó Bita’s mới chỉ có trên 1.500 lao động với 5 chi nhánh, 2 trung tâm mậu dich và khoảng 3000 đại lý của hàng. Ta có thể thấy sự vượt trội của Biti’s so với Bita’s cũng như trong giới da giầy Việt Nam. Ngoài Biti’s. các doanh nghiệp khác hiện nay cũng có những bước phát triển rất nhanh chóng và mạnh mẽ như giày Thượng Đình, giày An Phát ... chính vì vậy phần nào đã gây ra những khó khăn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài sự cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp trong nước thì Bita’s còn gặp phải rất nhiều khó khăn từ các công ty sản xuất giầy dép của Trung Quốc. Từ lâu các doanh nghiệp da giày Trung Quốc đã có địa vị thống trị đối với cả thị trường trong nước và quốc tế. Trung quốc hiện đang là nước sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất trên thế giới. Hàng năm sản xuất ra hơn 6 tỷ đôi giày dép các loại, chiếm khoảng 53% tổng sản lượng của thế giới, kim ngạch xuất khẩu cũng chiếm hơn 20 % tổng giá trị xuất khẩu giày dép của toàn thế giới. Chính từ những sức ép đó buộc Bita’s phải có những cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm và đặc biệt là có những chiến lược hợp lý để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. 1.4. Thị hiếu của người tiêu dùng. Nhắc đến thị hiếu người tiêu dùng là ta nhắc đến một khái niệm rất rộng. Bởi vì khách hàng mua sản phẩm của chúng ta không phải là do ta có nó mà bởi vì họ cần nó và nó có thể thỏa mãn nhu cầu nào đó của họ. Mục tiêu mua một sản phẩm nào đó của khách hàng là nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Đối với khách hàng, sản phẩm đồng nghĩa với nguồn thoả mãn nhu cầu. Họ mua hàng là mua sự thoả mãn. Nhu cầu của khách hàng có thể được đòi hỏi thoả mãn ở những mức độ khác nhau, từ mức độ đơn giản (thoả mãn nhu cầu chính/ cơ bản) đến mức độ cao, hoàn thiện (kèm theo các nhu cầu bổ sung). Để được thoả mãn toàn bộ nhu cầu, khách hàng luôn quan tâm đến mọi khía cạnh của sản phẩm cơ bản mà người bán đưa ra cho họ khi mua hàng. Và đúng như vậy với sản phẩm là giầy dép thì yếu tố thị hiếu cũng được thể hiện rất rõ ràng 20% để đi và 80% vì thời trang. Do đó sản phẩm yêu cầu là tiện dụng, bền đẹp, nhiều mẫu mã, nhiều kiểu dáng... Bita’s với quy trình máy móc hiện đại đã sản xuất được rất nhiều chủng loại giày dép khác nhau như: giày thể thao, dép xăngđan... hiện nay công ty đã có trên 10.000 sản phẩm đồ đi chân, có đế ngoài và mũ giày bằng cao su hoặc bằng chất dẻo. Để hiểu được nhu cầu của khách hàng thì bộ phận bán hàng là nhân tố quan trọng là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Trong quá trình bán hàng, nhân viên làm quen, trò chuyện đánh giá về khách hàng một cách khái quát từ đó có thể nhận thấy một số sở thích, thị hiếu của khách hàng về sản phẩm. II. Thực trạng công tác quản trị bán hàng của chi nhánh. 1. Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng. Việc lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm ở chi nhánh Bita’s Hà Nội được phòng trung tâm bán hàng và hệ thống cửa hàng thực hiện. Khách hàng được phòng trung tâm bán hàng xem mẫu và yêu cầu kỹ thuật. Sau đó đưa ra sản xuất thử. Nếu khách hàng chấp nhận, từ đó công ty tiến hành tổ chức sản xuất. Sau đó kết hợp với hệ thống cửa hàng giao hàng cho khách hàng. Riêng đối với sản phẩm xuất khẩu thì được phối hợp cùng với phòng xuất nhập khẩu. Chương trình nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng... để thực hiện một ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn nhất tới được mục tiêu của mình. Việc lập chương trình bán hàng ở chi nhánh Bita’s Hà Nội không chỉ dừng lại ở các bước đi chính. Nó thường do phòng tiêu thụ phụ trách. Với mỗi mục tiêu cần đạt được trong một thời gian nào đó các nhà quản trị sẽ họp lại để thảo luận, để từ đó có những quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó. Chính sách bán hàng của công ty bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng: Công ty đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng, bằng cách: Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế sản xuất thử các sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm truyền thống, ngày càng đáp ứng hoàn hảo hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chú trọng tổ chức sản xuất kinh doanh trong các khâu nhằm giảm giá thành sản phẩm, giảm thiểu mọi chi phí trong sản xuất lưu thông. Đa dạng hoá sản phẩm về chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã và kích cỡ, nhằm phục vụ mọi nhu cầu từ lao động đến nhu cầu làm đẹp đi lại, chơi bời. Đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với thị hiếu từng vùng địa phương trên thị trường xuất khẩu cũng như nội địa. Công ty đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chi nhánh bằng mọi biện pháp ngày càng giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Giá cả và chính sách giá cả là một trong những yếu tố quan trọng đặc biệt trong tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Sức tiêu thụ và không lượng khách hàng lớn hay nhỏ phụ thuộc rất nhiều vào mức giá cao hay thấp, hợp lý, phù hợp với giá trị sản phẩm. Trong thời kỳ bao cấp, việc bán sản phẩm cho ai? số lượng là bao nhiêu? với giá như thế nào? là do nhà nước hoạch định sẵn, công ty chỉ có nhiệm vụ sản xuất, song thực tế dưới thời kỳ này sản phẩm của công ty cung còn thiếu so với cầu, do vậy công ty không hề thực hiện chính sách giá cả trong tiêu thụ. Trong cơ chế thị trường, giá cả là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Bởi vậy công ty đã xây dựng chính sách giá cả, áp dụng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình như là một chiến lược quan trọng. Đối với việc thực hiện chính sách giá cả của mình, công ty đã có những biện pháp cụ thể như: Giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với khối lượng lớn. Thực hiện trích thưởng, khuyến khích % trong hoạt động tiêu thụ, nhằm kích thích tiêu thụ. Khảo sát thị trường, xác định cung cầu, đưa ra giá bán hợp lý, có khả năng cạnh tranh. Khuyến khích giá cho khách hàng thường xuyên, truyền thống của công ty. Thực hiện chính sách khuyến mại về giá. 2. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Cùng với công tác bán hàng, công ty đã thực hiện một số biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng. Cụ thể là: Công ty thường xuyên tham gia hội chợ, ở đây công ty đã giới thiệu với khách hàng về sản phẩm của mình, đồng thời thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng để từng bước đáp ứng đầy đủ lợi ích của người tiêu dùng. Công ty đã in ấn nhiều tài liệu giới thiệu về sản phẩm truyền thống, xây dựng và trưởng thành, như catalogue, tạp chí... Thực hiện các hình thức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Thực hiện chào hàng với khách hàng. Xây dựng niềm tin với khách hàng, luôn giữ chữ tín cho mình là mục tiêu hành động. 3. Tuyển chọn, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng. Ở chi nhánh Bita’s Hà Nội việc tuyển chọn đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên bán hàng là do ban giám đốc công ty tiến hành. Hiện nay công ty rất chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, yêu cầu đối với nhân viên thuộc bộ phận bán hàng là tương đối cao. Sau khi ban giám đốc tuyển chọn thì bước tiếp theo là đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Tùy theo từng vị trí mà có thể đào tạo 3 tháng hoặc 6 tháng. Nhưng công tác tuyển dụng chưa đạt yêu cầu: Chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng theo năm, quý, tháng để có thể chủ động trong việc dự trù nhân sự cho các đơn vị. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn manh mún, chắp vá, thiếu trình độ nên đã để xảy ra hiện tượng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng được yêu cầu của công việc, dẫn đến khi thử việc thì nhân sự không đạt yêu cầu hay khi đã ký hợp đồng lao động vẫn vi phạm nội quy… nên bị nghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị tốn nhiều chi phí để thực hiện công tác này nhưng kết quả thu được lại không tương xứng. Công tác hướng dẫn, đào tạo, giáo dục cán bộ nhân viên chưa đạt yêu cầu. Trước thực tế hoạt động của đơn vị trong thời gian qua, còn nhiều cán bộ nhân viên chưa làm việc theo văn hoá Bita’s, công tác chuyên môn còn nhiều yếu kém, vẫn để xảy ra các sai sót cơ bản…chứng tỏ công tác giáodục nhận thức, huấn lu