Chuyên đề Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

ng ty: 58 người. - Có sức khoẻ, có tay nghề, đang theo học các trường đại học: 6 người. - Sức khoẻ yếu, ngành nghề được đào tạo công ty không có nhu cầu: 5 người. Tổng số lao động phân nhóm 2: 89 người. Nhóm 3: Là lao động có độ tuổi từ 41 đến 55 tuổi (đối với nữ ) đến 60 tuổi ( đối với nam ). - Lao động có độ tuổi từ 41 đến 50: 50 người. - Lao động có độ tuổi từ 51 đến 55: 3 người. - Lao động trên 55 tuổi: 1 người. Tổng số lao động nhóm này là: 54 người. Nhóm 4: Lao động ý thức kỷ luật kém, công ty có giấy mời nhiều lần nhưng không đến làm việc, hoặc đến làm việc 1 đến 5 ngày tự ý nghỉ: 5 người. Tổng số lao động của công ty đến thời điểm 31/12/2001 là 338 người. Ngoài cách phân loại này Công ty còn tiến hành phân loại đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật như sau: Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ. Đơn vị : Người. Danh mục Đại học Trung cấp Nam Nữ Nam Nữ Sản xuất CN 39 17 1 5 Dịch vụ 1 2 3 Nghỉ Ro 5 4 Học tập lao động về 4 Tổng cộng 48 22 3 8 Nguồn: Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Như vậy, cán bộ ở trình độ đại học chiếm đa số điều này phản ánh nhu cầu sử dụng cán bộ có trình độ của Công ty tương đối lớn. Nam giới chiếm đa số phản ánh tính nghề nghiệp phù hợp với một Công ty cơ khí. Việc phân loại lao động là một công việc thực sự cần thiết đối với Công ty, giúp cho Công ty xác định nhu cầu lao động và giải quyết việc làm cho người lao động, cũng là giảm bớt khó khăn cho Công ty nói chung và người lao động nói riêng. b.Cơ cấu tổ chức: Công ty cơ khí N.G.T chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo quyết định 598/QĐ.TCCB-LĐ ngày 05-04-1993 do bộ trưởng GTVT ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao, còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng: 7 phòng ban đó là: - Phòng kế hoạch đầu tư. - Phòng khoa học công nghệ. - Phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương. - Phòng tài chính kế toán. - Văn phòng tổng hợp. - Ban bảo vệ quân sự tự vệ. - Ban giám đốc. 7 phân xưởng đó là: - Phân xưởng cơ khí 1. - Phân xưởng cơ khí 2. - Phân xưởng cơ khí 3. - Phân xưởng cơ điện dụng cụ. - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy. - Ban dịch vụ. - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy. Trong 7 phân xưởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động mềm do phòng kế hoạch. Đầu tư quản lý khi có việc thì được điều về phân xưởng, khi không có việc lại trả lại đơn vị cũ để 1 quản đốc phân xưởng. Để nắm rõ hơn về cơ cấu bộ máy quản lý tổ chức của công ty ta có sơ đồ như sau: Tổ chức bộ máy Giám Đốc Phó GĐ kế hoạch Phó GĐ nội chính Tài chính kế toán Phòng kế hoạch đầu tư Phòng khoa học công nghệ Tổ chức LĐ tiền lương Văn phòng tổng hợp Ban bảo vệ QSTV Phân xưởng cơ khí 1 Phân xưởng cơ khí 2 Phân xưởng cơ khí 3 Phân xưởng cơ điện dụng cụ Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy Ban dịch vụ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy a.Phòng kế hoạch-đầu tư: Chức năng là tham mưu cho Giám đốc, đây là bộ phận mở rộng sản xuất kinh doanh xây dựng thiết lập một kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ( tháng, quí, 6 tháng). Mua bán cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả. Trong đó biên chế gồm 8 người: 1 trưởng phòng. 1 phó phòng. 1 kế toán – nghiệp vụ. 1 cán sự nghiệp vụ. 1 thủ kho. 1phụ kho. 2 tiếp liệu. b.Phòng khoa học công nghệ: Tham mưu cho giám đốc công tác kỹ thuật ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho công ty xây dựng quy trình công nghệ sản xuất và kỉêm tra chất lượng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo qui định, dự trù và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó xây dựng quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị quản lý sử dụng thiết bị trước và sau khi sửa chữa. Biên chế gồm 10 người: 01 Trưởng phòng. 01 Phó phòng. 2 kế toán viên công nghệ. 04 kỹ sư kiểm tra chất lượng sản phẩm. 2 công nhân KCS. c. Phòng tổ chức cán bộ lao động (T.C.CB – LĐ): Tham mưu cho giám đốc về công tác T.C.CB – LĐ - công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách thanh tra pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế gồm 8 người: 1 trưởng phòng. 1 phó phòng. 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ. 1 chuyên viên thanh tra pháp chế. 1 kỹ sư an toàn đào tạo. 1 cán sự quản lý thống kê lao động. 2 kỹ thuật viên. d. Phòng tàI chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tàI chính và kế toán của công ty bên cạnh đó phân tích hoạt động tàI chính của công ty hàng năm hoặc trong từng kỳ. Biên chế của phòng này gồm 5 người: 1 kế toán trưởng phụ trách phòng. 1 phó phòng. 3 kế toán và thủ quỹ. e. Văn phòng tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc tổng hợp số liệu của các đơn vị của công ty. Quản lý bảo dưỡng sửa chữa vệ sinh nhà xưởng, tham mưu cho giám đốc công tác hành chính, quản trị y tế thi đua, quản lý dấu lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng cho thuê trực tiếp làm và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc cùng với thư ký của giám đốc, thúc đẩy và xây dựng để phát triển nhằm đổi mới doanh nghiệp theo một hướng tích cực. Biên chế phòng gồm 15 người: 1 chánh văn phòng. 1 phó phòng. 1 chuyên viên hàm trưởng phòng thường trực ban đổi mới doanh nghiệp và cổ phần hoá. 2 nhân viên y tế. 1 kỹ sư. 1 cán sự. 1 văn thư. 1 đánh máy. 1 tạp vụ. 1 lái xe. - 4 vệ sinh công nghiệp. f. Ban bảo vệ - quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của công ty và công tác quân sự tự vệ. Biên chế phòng gồm 7 người: - 1 trưởng ban. - 1 phó ban. - 5 nhân viên. g. Ban giám đốc: Gồm 4 người: - 1 giám đốc. - 3 phó giám đốc. h. Đoàn thể: Biên chế gồm 2 người: - 1 chủ tịch đoàn. - 1 thường trực đảng uỷ. Từ những năm 90 chủ trương xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường tự hạch toán và đóng thuế nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo công ty đã không chùn bước trước những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh hòng đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy yếu tố thành lập các phòng ban đặc biệt là các phân xưởng sản xuất là vô cùng quan trọng, dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của công ty: Tổ chức sản xuất gồm: + Phân xưởng cơ khí 1: Nhiệm vụ chính: Là sản xuất thùng trơn, hộp số, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ cơ khí. - Tổ nguội hàn. Và tổng số lao động của phân xưởng 1 là 21 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt: 2 tỷ VND. + Phân xưởng cơ khí 2: Nhiệm vụ chính: Đó là giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng xe máy và các sản phẩm cơ khí khác kể cả việc chế tạo phôi phẩm do công ty giao. Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ tịên. - Tổ nguội hàn. - Tổ rèn. Tổng số lao động là 24 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2,5 tỷ VND. + Phân xưởng cơ khí 3: Nhiệm vụ chính: Đó là sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho. Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ cơ khí. - Tổ nhiệt luyện. Tổng số lao động là: 18 người. Sản lượng hàng năm dự kiến: 80 triệu VND. +Phân xưởng cơ điện - dụng cụ: Nhiệm vụ chính: - Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng năng lượng các phòng ban, các phân xưởng và toàn công ty. - Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa. - Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức. - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị. Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất công tác: * Tổ văn phòng. * Tổ cơ. *Tổ điện. * Tổ cơ khí. Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa , phục vụ dịch vụ) là: 500 triệu VND. + Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy: Tổng số lao động là 36 người. Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại. Mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại. Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy gồm 4 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ máy. - Tổ gầm. - Tổ cơ khí. + Ban dịch vụ: Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô, xe máy thương mại, môi giới. Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ bán hàng. - Tổ trông xe. Tổng số lao động là 18 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND. + Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy: Nhiệm vụ chủ yếu: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe giữ hàng hoá, dây chuyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động mềm do phòng kế hoạch đầu tư quản lý, khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc trả xe lại đơn vị cũ. Với bộ máy tổ chức quản lý như vậy, Công ty cũng đã đạt được những thành tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, Phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Các đối tượng có nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó, nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật do công ty trực thuộc Tổng công ty Bộ giao thông vận tải giới thiệu. Đó là khối hành chính, còn đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu quản lý lao động dưới sự chỉ đạo từ trên đó là Giám đốc và sự tư vấn của Phòng tổng hợp cũng như của Phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người quản lý, hàng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề qua đó nâng bậc hay cử cán bộ đi học thêm ở các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ ( đối với cán bộ ) tay nghề ( công nhân trực tiếp sản xuất ). Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất, ngoài những ngày lễ , tết … nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì Công ty thực hịên chế độ hạch toán kinh tế. c.Các ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất Ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất có vai trò đặc biệt quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, một mặt khác nó liên quan đến công tác quản trị nhân lực như: Tuyển chọn, sử dụng lao động, xây dựng quy chế và điều kiện lao động cho toàn doanh nghiệp ... Công ty cơ khí Ngô Gia Tự được tổ chức theo hình thức Quốc doanh với giấy phép kinh doanh bao gồm các ngành như: Sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị – Phương tiện cho công trình giao thông vận tải; sửa chữa lắp ráp ô tô, xe gắn máy, sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác, mua bán ô tô, xe máy các loại. Trong đó sản xuất phụ tùng và các sản phẩm cơ khí vận tải là lĩnh vực sản xuất chủ yếu. Về công nghệ và thiết bị sản xuất, phần lớn vẫn còn nghèo nàn, lạc hậu và thiếu đồng bộ còn tồn tại rất nhiều thiết bị của Liên Xô cũ đã sử dụng đã lâu và không còn thích hợp nữa. Công ty cũng cố gắng trang bị mới song vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu đồng bộ. Từ năm 1999 trở lại đây, thị trường lắp ráp xe gắn máy IKD khá sôi động trên cả 3 miền Bắc-Trung-Nam, nắm bắt được tình hình này công ty đã đầu tư chế tạo thử các phụ tùng dựa trên những phụ tùng Công ty đã sản xuất hàng loạt các chi tiết( giằng phanh, cụm tì phanh,đĩa xích chủ động, đĩa xích bị động, cụm điều chỉnh xích, cần đạp phanh) nâng cao sản lượng. Ngoài ra Công ty đã tiến hành cải tạo sửa chữa nâng cấp thiết bị cũ hình thành dây chuyền lắp ráp xe gắn máy IKD đảm bảo chất lượng và được khách hàng công nhận, công nghệ chế tạo giải phản ánh đường bộ cũng đã được hoàn chỉnh và đang đi vào sản xuất hàng loạt lớn. Công tác đầu tư trang thiết bị của Công ty ngày càng được cải thiện, đóng góp đắc lực vào việc nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm của Công ty nhằm đạt được những kết quả lợi nhuận doanh thu mong muốn, cải thiện đời sống và điều kiện làm việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Việc đổi mới này cũng tạo ra nhiều thay đổi trong công tác quản trị nhân lực đòi hỏi phải có những chính sách về nhân lực hợp lý, hiệu quả. d.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực được biểu hiện rõ nét ở kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Kết quả sản xuất kinh doanh tốt ,lợi nhuận phân phối cao thì công tác quản trị sẽ gặp thuận lợi, như vậy giữa chúng có mối liên hệ qua lại. Kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp thường được phản ánh ở 3 loại chỉ tiêu: sản lượng, doanh thu và lợi nhuận. Tình hình thực hiện từng chỉ tiêu của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 1999-2001 Đơn giá: Triệu đồng. Chỉ tiêu Năm 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng 9011 12558,512 15122,4 Tổng doanh thu 8057,219 10259,73 14700 Lợi nhuận 499 500,27 505 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Từ năm 1999, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển kinh tế, Công ty đã thay đổi cơ cấu kinh doanh, chuyển sang sản xuất dịch vụ nhiều hơn, cơ cấu sản phẩm cơ khí cũng thay đổi do đổi mới công nghệ sản xuất Công ty chế thử một số loại phụ tùng xe máy(phục vụ cho thị trường lắp ráp xe gắn máy) và các phụ tùng phục vụ cho nghành đóng tàu, cầu đường ... Bước đầu thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh mới và đổi mới công nghệ nên sản lượng sản xuất không cao, các sản phẩm sản xuất thử khi tiếp cận thị trường còn gặp nhiều khó khăn, do đó doanh thu đạt thấp trong 3 năm nhưng vẫn cao hơn các năm1996-1997. Đến năm 2000 quá trình sản xuất kinh doanh và đổi mới công nghệ căn bản đã đi vào giai đoạn phát triển, người lao động bắt kịp được những đòi hỏi của công nghệ mới và tiến độ sản xuất nên tổng giá trị sản xuất nên tổng giá trị sản xuất vượt mức kế hoạch, các sản phẩm dần chiếm vị trí trên thị trường, theo đó doanh thu đã tăng cao so với năm 1999. Sang năm 2001 thì đã có một bước tiến ngoạn mục đáng kể tạo đà cho những năm tiếp theo. Về lợi nhuận, năm 2001 đã tăng lên cùng với sự thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới cũng như đổi mới công nghệ, lợi nhuận của Công ty đã tăng so với năm 1999 do đó thu nhập bình quân tăng lên. II.Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở công ty Cơ khí ngô gia tự 1.Tuyển chọn và sử dụng lao động Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ,phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực bởi vì nó ảnh quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của công ty được trẻ hoá, mặt kia trình độ trung bình nó được nâng lên. Vì vậy có thể nói rằng “ Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người” Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc, có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo mang lại những thành công cho Doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn ... chẳng những không mang lại lợi ích mà còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển mộ người mới. Điều đó không những không đem lại thành công cho Doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho Doanh nghiệp. Trong những năm qua công tác tuyển dụng ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự vẫn chưa được coi trọng, tuy nhiên Công ty vẫn tiến hành tuyển dụng thường xuyên nhằm bổ sung thêm lao động lành nghề cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, thay thế những lao động về hưu, thôi việc ... Trước năm 1997 Công ty hầu như không tuyển dụng thêm, một phần vị lực lượng lao động của Công ty khá đông và số lao động có nhu cầu làm việc nhưng không có việc làm tồn tại khá nhiều, phần khác vì Công ty muốn tuyển dụng những tay nghề cao nhằm cải thiện chất lượng lao động cho toàn Công ty nhưng do chính sách đãi ngộ của Công ty không thu hút được lực lượng lao động này, họ từ chối làm việc cho Công ty. Từ những năm 1998, tình hình tuyển dụng của Công ty đã bắt đầu cải thiện, Công ty đã đi vào sản xuất thành công một số sản phẩm mới nâng cao đời sống cho người lao động, hơn nữa việc thực hiện quy chế trả lương mới đã thu hút lao động về làm việc cho Công ty. Về đối tượng tuyển dụng, Công ty thường tuyển lao động từ trường lớp và lao động xã hội. Với số lượng tuyển dụng không nhiều cho nên không đủ bù đắp cho lực lượng lao động giảm, vì vậy mà số lượng lao động của Công ty đã giảm dần theo các năm. Đây chính là mục tiêu tinh giảm và nâng cao chất lượng lao động cho toàn Công ty nhằm phù hợp với khối lượng việc làm cũng như phù hợp với tình hình sản xuất mới của Công ty. Về phương pháp tuyển dụng, Công ty chủ yếu dùng phương pháp truyền thống đó là thông qua hồ sơ là chính. Hồ sơ được xem xét trong một thời gian ngắn và những người đủ điều kiện về hồ sơ sẽ được gặp cán bộ tuyển dụng, sau đó sẽ được thử việc trong một thời gian, nếu đạt sẽ được Công ty tuyển dụng chính thức thông qua các hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng không thời hạn. Phương pháp tuyển dụng này không có hiệu quả, vì hồ sơ không được nghiên cứu kỹ, hơn nữa chất lượng lao động của người được tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, dễ dẫn đến tình trạng tiêu cực. Số lao động sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào các công việc phù hợp ở từng phòng ban, phân xưởng. Toàn bộ lực lượng lao động cuả Công ty đều được chuyên môn hoá theo từng ngành nghề và được sắp xếp vào những phân xưởng, phòng ban phù hợp với sở trường, năng lực thực hiện công việc. Trên cơ sở phương án tổ chức sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn Công ty đã có những cách thức bố trí lao động tương đối phù hợp, sau khi cân đối nhiệm vụ của từng phòng ban, từng phân xưởng Công ty đã bố trí cho các khối phân xưởng khoảng 175 lao động, khối dịch vụ 30 lao động và khối văn phòng 50 người. Những lao động không đủ sức khoẻ, tay nghề yếu đều được bố trí lại hoặc giải quyết chế độ theo quy định của nhà nước. Riêng đối với lao động nữ thì được bố trí các công việc không có tính chất nặng nhọc và độc hại. Ngoài ra còn được trang bị phòng hộ lao động theo đầy đủ tính chất ngành nghề. Đối với biên chế lao động: Công ty chỉ giải quyết chế độ cho những cán bộ công nhân viên đủ tuổi về hưu và giải quyết thôi việc đối với những lao động có giấy mời nhưng không đến làm việc hoặc tự ý nghỉ việc nhiều ngày trong năm. Ngoài ra Công ty còn thực hiện chế độ hợp đồng lao động với thoả ước lao động tập thể, khi hết thời hạn hợp đồng nếu Công ty không có nhu cầu hoặc lao động không có hiệu quả thì Công ty sẽ không tiếp tục ký hợp đồng lao động nữa. Tóm lại, việc tuyển dụng và bố trí lao động là hai vấn đề rất quan trọng đối với Công ty trong giai đoạn chuyển hướng kinh doanh hiện nay. 2.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động. Hiện nay, không còn phải bàn cãi là chúng ta muốn hay có nên phát triển nguồn nhân lực hay không mà phải khẳng định rằng “Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của xã hội”. Trong doanh nghiệp cũng vậy, sức lao động là nguồn tài nguyên vô cùng quí giá. Đó là những tài năng của cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Để có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất, các doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực của mình. Đối với một doanh nghiệp mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng và cấp bách nhất, bởi vì nếu người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù hệ thống máy móc, thiết bị có tinh vi đến đâu đi nữa cũng trở thành vô nghĩa. Đối với một công ty lâu đời, vấn đề huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên có phần hơi khác so với các doanh nghiệp mới. Bằng những kinh nghiệm và thực tiễn sản xuất kinh doanh nhiều năm, họ đã có đủ các “ Bản mô tả công việc”, các “ Bảng tiêu chuẩn công việc” và các “ Bảng yêu cầu đối với người đảm nhận công việc” của tất cả các công việc trong Công ty quy nhiều giai đoạn đã trở thành phát triển đến mức hoàn thiện. Do đó khi họ tuyển dụng thì chỉ tuyển những nhân viên đã có trình độ nghề nghiệp phù hợp, hoặc là nếu có thiếu thì sẽ được đào tạo bổ sung theo một bí quyết riêng để đảm bảo sự thành công cho Công ty. Các hình thức đào tạo được phân loại theo các tiêu thức khác nhau. Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc. Theo mục đích của nội dung đào tạo : Có đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện có kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,.v.v Theo cách thức tổ chức có các hình thức; đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cách xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, ... Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức; đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Theo đối tượng học viên có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại. Tuy nhiên, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, ...cụ thể trong từng doanh nghiệp,... ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, hình thức đào tạo được áp dụng chủ yếu là đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp. Cụ thể là năm 1998 Công ty đã đào tạo về cổ phần hoá doanh nghiệp và luật thuế VAT do Nhà nước ban hành cho 78 lượt người với tổng chi phí đào tạo là 4,150 triệu đồng, năm 1999 đào tạo 7 lượt người chủ yếu là về nghiên cứu thị trường và các nghị quyết Công đoàn( đối tượng là giám đốc-phó giám đốc và các trưởng phòng) với tổng chi phí đào tạo là 12,568 triệu đồng, năm 2000 và năm 2001 Công ty đã cử hai cán bộ học lớp chính trị cao cấp với chi phí cho việc học tập là 7,86 triệu đồng. Hàng năm Công ty tiến hành thi tay nghề qua đó nhằm nâng bậc hay cử các cán bộ học thêm ở các trường đại học và cao đẳng hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ ( đối với cán bộ) tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản xuất). Do tính chất công việc trong Công ty mà lao động trực tiếp sản xuất được duyệt vào không đòi hỏi trình độ cao mà chỉ cần có sức khoẻ nên để nâng cao trình độ thì đội ngũ này sẽ được học việc qua những công nhân đã lành nghề dưới hình thức kèm cặp hoặc được gửi vào trường kèm cặp của Công ty trong một thời gian. Ngoài ra để nâng cao tay nghề cho công nhân, Công ty đã tiến hành gửi những công nhân có năng lực đến các đơn vị khác. Yêu cầu sản xuất kinh doanh trong Công ty đòi hỏi lao động phải giỏi một nghề và biết nhiều nghề, vì vậy lao động được đào tạo trong Công ty mang tính chuyên môn hoá không cao nhưng lại mang tính chất cơ động( tức là khi một bộ phận sản xuất nhàn rỗi có thể bổ sung được lao động đến các bộ phận sản xuất khác cần nhiều lao động do đó tiết kiệm được lao động). Ngoài việc đào tạo nghề cho công nhân sản xuất, Công ty còn tiến hành đào tạo về an toàn lao động cho công nhân nhằm hạn chế mức thấp nhất tai nạn lao động trong toàn Công ty. Đồng thời, để nâng cao hiệu quả quản lý lao động thì Công ty đã cử các cán bộ đi học ở các đơn vị khác hoặc ở các trường đại học. Thậm chí Công ty còn đưa một số cán bộ ra nước ngoài ( Trung Quốc) để học hỏi một số kinh nghiệm sản xuất kinh doanh và bước đầu đã nghiên cứu thành công việc chế tạo gas từ khí dầu hoá lỏng để lắp đặt hệ thống chạy bằng gas cho ô tô (giảm thiểu ô nhiễm môi trường). Nhìn chung trong những năm qua, công tác đào tạo, đào tạo lại của Công ty được tiến hành chưa mấy tích cực, bước vào kỷ nguyên thông tin nhưng rất ít cán bộ sử dụng được máy vi tính, vì vậy bộ phận quản lý vẫn còn cồng kềnh do phải sử dụng thêm các kỹ thuật viên sử dụng máy vi tính, việc đổi mới kỹ thuật và đổi mới ngành nghề kinh doanh đòi hỏi lao động có trình độ phù h