Chuyên đề Quản trị sự thay đổi trong quá trình cải tổ ở Công ty Cổ phần thương mại STD

hơn. Điều này dẫn đến những đòi hỏi nhất định về sự đổi mới, về cách thức tổ chức thời gian làm việc: Phải tạo ra lịch làm việc năng động, như vậy sẽ làm tăng năng suất lao động của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp. Do sự thay đổi của thị trường khiến cho ban quản trị Công ty Ngọc Hà thay đổi mục tiêu của doanh nghiệp, không còn chú trọng vào việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng mà chỉ đi chuyên sâu vào lĩnh vực thương mại đã khiến cho nhân viên của Ngọc Hà phải nghe nhiều phàn nàn hơn về chất lượng của hàng hoá và đây cũng chính là một kẽ hở của thị trường khi các doanh nghiệp chỉ chạy theo doanh số thương mại mà không đi sâu vào trong lĩnh vực dịch vụ. Cụ thể hơn trong ví dụ sau đây: Các công ty luôn mong muốn bán được nhiều máy tính và các phần mềm hơn trong khi đó hệ thống mạng, tổng đài điện thoại, camera trong các doanh nghiệp ( khách hàng là các doanh nghiệp) lại không được chú trọng. Các công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại máy tính chỉ muốn bán được nhiều máy hơn là cung cấp cho họ một hệ thống mạng hoàn chỉnh và chỉ chịu trách nhiệm đối với một số sản phẩm, linh kiện mà khách hàng mua ở chỗ họ còn hệ thống máy tính, máy in, tổng đài ... thì không. Chính điều này đã tạo cơ sở cho một loạt các doanh nghiệp mới tham gia trong lĩnh vực bảo trì bảo dưỡng, trong đó có Công ty Cổ phần thương mại STD. Do quá đi sâu vào lĩnh vực thương mại nên một phần kiến thức của các nhân viên kỹ thuật trong Ngọc Hà không còn phát huy tác dụng và họ cần có một môi trường thay đổi để được phát huy điểm mạnh của mình. Mặt khác, việc đi sâu vào lĩnh vực thương mại khiến cho họ có nhu cầu giảm sự căng thẳng về việc lịch làm việc quá năng động. 2.3 áp lực thuộc phạm vi môi trường quốc tế và kinh tế quốc dân Khi môi trường kinh tế xã hội mở cửa hội nhập và thay đổi với tộc độ lớn thì giả trị hàng đầu đôí với mỗi người là sự năng động, sáng tạo, dám thay đổi ,tạo điều kiện cho mỗi ngươì chứng tỏ năng lực của mình ,góp phần thúc đẩy xã hội phát triển nhanh hơn. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, sản phẩm đáp ứng nhu cầu cũng ngày càng đa dạng hơn tạo nên sự phong phú trên thị trường. Nhưng nhu cầu của khách hàng càng khó khăn hơn. Đây vừa là cơ hội, vừa là những mối de doạ đối với hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX , các doanh nghiệp của nước ta đã chuyển sang hoạt động trong cơ chế kinh té thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Những thay đổi này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Quá trình quốc tế hoá trong các doanh nghiệp làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp tăng lên. Sự thay đổi nhanh chóng trên thế giới đều ảnh hưởng mạnh đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế đã chuyển xang nền kinh tế thị trường, yêu cầu về tin học ngày càng cần thiết và không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp cũng như các cá nhân, đây chính là một thị trường rộng lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực máy tính, trong đó có Ngọc Hà. 2.4 Các áp lực cản trở sự thay đổi Cản trở từ cá nhân. Những trạng thái tâm lý của mỗi người trước mỗi sự thay đổi: Sốc: Khi nhận được một tin mới lạ, mọi người chưa dám tin vào sự thực và bị đảo lộn hết mọi chuyện. Ngạc nhiên: Khi đã bắt dầu thừa nhận sự việc đó thì lại có cảm giác hứng thú với sự kiện mới lạ này. Nuối tiếc: Đến lúc đã chấn tĩnh lại được thì lại cảm thấy nuối tiếc. Đổ lỗi: Đây là trngj thái khi một người nào đó làm chuyện gì sai và không dám thừa nhận nên đổ lỗi cho người khác. Lẫn lộn, suy sụp : lúc nhận ra mình phải thay đổi lại bản thân thì cảm giác đầu tiên thường là không biết làm gì và thiếu tự tin. Chấp nhận: dần dần sau một khoảng thời gian nhất định mỗi người đều thừa nhận và thích ứng dần với sự thay đổi. Trong thời gian đầu cả STD và Ngọc Hà đều chịu nhiều áp lực của sự thay đổi như của cá nhân, tổ chức, lợi ích đạt được. Những cản trở từ phía tổ chức Thứ nhất, những đe doạ đối với cấu trúc quyền lực. Phần lớn sự thay đổi ảnh hưởng đến cấu trúc, quyền lực hiện hữu trong tổ chức. Sự thay đổi luôn đi kèm với việc mở rộng quyền lực tự chủ cho người lao động, thu hút đông đảo lao động. Tham gia vào quá trình quản trị, xoá bỏ những khâu trung gian không cần thiết. Thứ hai, sức ỳ của cấu trúc tổ chức. Cấu trúc của tổ chức được thiết kế nhằm tạo ra một cơ chế đảm bảo và tạo sự ổn định của nó. Cấu trúc càng được thiết kế chặt chẽ thì sự kháng cự của nó càng thay đổi mạnh. Hơn nữa sức ỳ của tổ chức còn phát sinh do những quan hệ mang tính huyết thống. Thứ ba, những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo. Những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo làm cho việc đánh giá những lợi ích của thay đổi là khó khăn và thiếu khách quan. Khi thực hiện sự thay đổi sẽ phát sinh các chi phí nhất định, còn kết quả của sự thay đổi lại chưa chắc chắn đạt được. Đây cũng là nguyên nhân dẫn tới phản ứng chống lại sự thay đổi từ phía tổ chức. Những cản trở tù phía môi trường kinh tế quốc dân. Thứ nhất, những cản trở mang tính luật pháp. Mỗi sự thay đổi cơ cấu nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức thường vấp phải các cản trỏ mang tính luật pháp. Những cản trở này nhiều khi là rất lớn. Doanh nghiệp sẽ chỉ thực hiện được thay đổi nếu những thay đổi đó không vi phạm các quy định của pháp luật. Thứ hai, những cản trỏ mang tính đạo đức. Đạo đức là một trong những yếu tố quan trọng điều tiét hành vi của mỗi con người. Có nhiều trường hợp sự thay đổi nhân sự tuy không vi phạm pháp luật nhưng lại tác động trực tiếp ddến lợi ích của người này hay người khác. Những sự động chạm đến lợi ích đó nhiều khi mang lại những sắc thái đạo đức. Thứ ba, những cản trở ở góc độ quản lý vĩ mô. Những thay đổi của doanh nghiệp dù thay đổi theo chiều hướng nào cũng đều bị những phản ứng chống lại từ phía quản lý vĩ mô do nhiều nguyên nhân như : sức ỳ, sự động chạm đến quyền lực và quyền lợi của những cán bộ quản lý vĩ mô nên trước mỗi sự thay đổi phải phân tích phản ứng cản trở. Khi quyết định thành lập công ty Cổ phần thương mại STD hoạt động dưới dạng thử nghiệm mô hình Công ty mới dưới danh nghĩa của Công ty Ngọc Hà. Do yêu cầu của một số lãnh đạo thuộc công ty Ngọc Hà việc thành lập Công ty STD đã được thông qua nhưng chỉ mang tính nội bộ chứ chưa có một hình thức pháp lý cụ thể nào. Ban đầu có nhiều người không đồng ý với ý kiến này nhưng khi STD bắt đầu hoạt động và mang lại được hiệu quả kinh tế tốt thì nhân viên và thành viên trong ban quản trị của Ngọc Hà đều ủng hộ và chấp nhận sự có mặt của STD đã bổ sung được nhiều khuyết điểm trong kinh doanh của Ngọc Hà. Những lo sợ về thay đổi cấu trúc quyền lực và lợi ích đã được giải quyết bằng chính sự hoạt động có hiệu quả của STD. STD đã đưa ra chủ trương tránh không chạm mặt với Ngọc Hà trên thị trường mà ngược lại, giúp cho Ngọc Hà giải quyết vấn đề dịch vụ sau bán hàng. Những vấn đề về chi phí ban đầu mà Ngọc Hà cùng với một số thành viên sáng lập STD đã được giải quyết khi STD tự đứng trên đôi bàn chân mình. Mỗi sự thay đổi cơ cấu thường vấp phải sự cản trở từ phía pháp luật. Đây thực sự là một cản trở lớn đối với mỗi doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp lâu năm và các doanh nghiệp mới thành lập. Rất khó khăn cho một doanh nghiệp hoạt động dưới danh nghĩa của một doanh nghiệp khác. Trong khi đó, khách hàng chủ yếu của STD là các doanh nghiệp chính vì thế hoá đơn và các phương thức thanh toán luôn là một vấn đề cản trở lớn. Muốn khắc phục điều đó STD phải có một hình thức pháp lý riêng cho mình và điều này là một trong những nhân tố khiến cho STD tách mình ra khỏi mô hình của Ngọc Hà. Một trong những nhân tố gây cản trở tới quyết định thành lập STD không thể không nhắc tới đó là những cản trở mang tính đạo đức và văn hoá. Những khoảng thời gian đầu tiên khi bước vào hoạt động kinh doanh STD đã vấp phải một loạt các vấn đề về đạo đức của nhân viên như: mất hàng trong kho, chậm thanh toán những khoản công nợ, thiếu trách nhiệm đối với công việc được giao, đi làm muộn..., đối mặt với những bất ổn trong nội bộ luôn luôn là nỗi lo của ban lãnh đạo công ty. Mặt khác nó cũng chứng tỏ việc phân công người chưa đúng người đúng việc. Để khắc phục điều này STD đã có những quy định rất nghiêm khắc và áp dụng một số dạng văn hoá doanh nghiệp như: văn hoá nhất quán, văn hoá chu đáo, văn hoá hiệp lực. Các nhân viên chỉ được giải lao trong một thời gian nhất định. Không yêu cầu làm quá giờ mặc dù công việc chính của STD là làm dịch vụ, mức lương khi làm quá giờ được tăng gấp đôi... Và dần dần mọi nhân viên đã thích ứng được với môi trường làm việc này và ngày càng tin tưởng vào sự nhất quán của nó. Kết hợp với những chính sách mạnh tay này là những chính sách giữ nhân viên. Theo giám đốc STD thì việc giữ nhân viên tốt nhất quan tâm tới họ và có chính sách đãi ngộ riêng tới những cá nhân có nhiều phẩm chất đặc biệt. Điều đó đã giúp cho mọi nhân viên trong doanh công ty có một tinh thần hỗ trợ nhau rất tốt để hoàn thành các công việc. 2.5 Sự thay đổi trong quản lý kinh doanh là một tất yếu khách quan Thay đổi quản trị là quá trình làm cho doanh nghiệp thích ứng với đòi hỏi khách quan của môi trường kinh doanh thông qua việc ứng dụng các thành quả khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động quản trị. Đó là quá trình từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp vói môi trường kinh doanh Thay đổi quản trị là nội dung có vị trí quyết định của thay đổi doanh nghiệp. Sự thay đổi các yếu tố quản trị, tựu trung lại nhằm nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Các quyết định quản trị đưa ra sự thay đổi các yếu tố sản xuất kinh doanh làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường. Do vậy, đổi mới quản trị kinh doanh là là nhân tố mở đường quyết định chất lượng của đổi mới doanh nghiệp Thay đổi quản trị kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự thay đổi quản trị kinh doanh là một sự tất yếu khách quan và được xuất phát từ những điều kiện sau : 2.5.1. Doanh nghiệp phải thích ứng với thị trường hiện đại Trong xu thế hội nhập,toàn cầu hoá với nền kinh tế thế giới đang phát triển, nền kinh tế hiện đại có những đặc điểm chủ yếu sau : - Về phạm vi:thị trường trong nước gắn với thị trường thế giới đang phát triển trên mọi khía cạnh và chịu sự chi phối của thị trường thế giới - Về kỹ thuật : lực lượng sản xuất hiện đại mà cốt lõi là kỹ thuật cao - Về cạnh tranh: cạnh tranh diễn ra gay gắt và ở tầm cao hơn trong phạm vi thế giới - Về thông tin : Lượng thông tin nhiều, tốc độ truyền nhanh, được xử lý có hệ thống. Có thể nói kinh tế thị trường hiện đại là kinh tế thông tin (hoặc xã hội hoá thông tin) - Về giao dịch : Hình thức giao dịch ngày càng trở nên hiện đại, không những có giao dịch hàng có sẵn mà còn có cả hình thức giao hàng theo hẹn - Về chuẩn mực : Thực hiện chuản mực hoá quản lý thị trường hoạt động giao dịch và cạnh tranh - Về nguồn lực phân phối: phân phối nguồn lực đã vượt ra ngoài bioên giới của một quốc gia Để thích ứng với sự biến đổi của môi trường hiện đại đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới toàn diện ,trong đó đổi mới quản trị kinh doanh đóng vai trò quan trọng 2.5.2. Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường doanh nghiệp là nguyên nhân cơ bản làm cho vòng đời của các giải pháp trong doanh nghiệp ngắn lại. Các giải pháp nhanh chóng trở nên lạc hậu, đẩy doanh nghiệp đến chỗ khó khăn, bế tắc, phá sản. Do đó, doanh nghiệp cần đổi mới không ngừng nhằm thích ứng với môi trường đã biến đổi, bao gồm cả thay đổi quản trị kinh doanh. 2.5.3. Thay đổi quản trị kinh doanh là tiền đề nâng cao hiệu quả hoạt đọng doanh nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần có nguồn lực : vật lực, nhân lực, tài lực và quản trị.nguồn lực quản trị có vai trò kết hợp hài hoà và hiệu quả vật lực, nhân lực, tài lực. Khi đó doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả. Như vậy, thay đổi quản trị sẻ cho phép xây dựng doanh nghiệp thành hệ thống mạch, một chủ thể thị trường bền vững, phát huy một cách cao nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp kể cả kinh tế, kỹ thuật và chính trị xã hội, giúp doanh nghiệp tồn tại và tồn tại trong mọi hoàn cảnh, mọi môi trường. 2.5.6 Lựa chọn hình thức pháp lý Do việc nhiều thành viên cùng tham gia vào việc sáng lập ra STD nên Công ty STD hoạt động với hình thức là Công ty Cổ phần với số vốn điều lệ khiêm tốn là 1.000.000.000đ do bà Lê Lan Anh làm chủ tịch hội đồng quản trị với số vốn góp chiếm 45% Ngày 19/10/2004, Công ty Cổ phần thương mại STD được thành lập (tên tiếng anh là Service Trading and Development - Join stook company viết tắt là STD - JSC), đánh dấu một bước phát triển lớn của STD. Ban đầu Công ty được thành lập với hoạt động chính là cung cấp các sản phẩm máy tính của các hàng trên thế giới tại thị trường Việt Nam. Nhưng với sự tìm tòi sáng tạo của Ban Giám đốc cùng với đội ngũ nhân viên trẻ trung đầy nhiệt huyết với công việc công ty đã đưa ra những phần mềm ứng dụng đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng và những hoạt động kinh doanh ban đầu đã thành công đã thúc đẩy Ban lãnh đạo công ty mạnh dạn mở rộng quy mô của công ty, qua mỗi năm số lượng nhân viên của công ty đều tăng lên. Cùng với sự mở rộng của công ty thì các phòng ban được hình thành rõ rêt và đi vào hoạt động có chiều sâu như: Phòng Marketing, phòng kinh doanh, trung tâm cung ứng và sửa chữa thiết bị văn phòng. Ngoài ra một trong những yếu tố thành công của STD là cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách tương đối hiệu quả như: bảo trì bảo dưỡng hệ thống mạng văn phòng, hệ thống tổng đài, camera và cung cấp nhiều phần mềm ứng dụng cho các doanh nghiệp. Trong tương lai với những ý tưởng mạnh bạo trong kinh doanh và công nghệ cùng với sự nhiệt huyết và năng động, sáng tạo của các thành viên trong công ty, công ty STD chắc chắn đạt được những thành công nhất định Địa chỉ: Số 33 tổ 37 Hoàng Cầu - Đống Đa – Hà Nội. Mã số thuế: 0101559637 Số đăng ký kinh doanh: 0103005634 2.5.7 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty P Dự án P XNK P Thiết kế P. Kỹ thuật P.Hành chính P. Kế toán P. Bảo hành Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kỹ thuật Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến Ghi chỳ : Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng nên có đặc trưng là vừa duy trì hệ thống trực tuyến ở toàn doanh nghiệp, vừa kết hợp với việc tổ chức các phòng, các bộ phận chức năng ở cấp doanh nghiệp. Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng. Cách tổ chức này có ưu điểm là gắn việc sử dụng các chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định. Lãnh đạo cao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị. Các phó giám đốc chức năng giúp việc cho giám đốc khi giám đốc đi vắng hoặc uỷ quền. Ngoài ra mỗi phó giám đốc còn có những quyền hạn và nghĩa vụ sau: Phó giám đốc kinh doanh: Hỗ trợ giám đốc điều hành doanh nghiệp - Thay mặt giám đốc kíy kết các hợp đồng kinh tế khi có uỷ quyền của giám đốc. Nhận kế hoạch nhân sự của các phòng ban và lên kế hoạch tuyển dụng và thay mặt giám đốc ký kết các hợp đồng lao độn, bố trí nhân sự… Kiểm tra, giám sát điều chỉnh tiến độ công việc của các phòng ban. Phó giám đốc kỹ thuật. Triển khai, theo dõi và giám sát kỹ thuật, quản lý nhân sự phòng mình, thực hiện các yêu cầu công việc có liên quan đến kỹ thuật của phòng kinh doanh (phòng kinh doanh thông báo thông tin về yêu cầu của khách hàng cho phòng kỹ thuật đáp ứng). - Nhận báo cáo kỹ thuật của các đội đồng thời phối hợp với các phòng ban khác như phòng dự án, phòng kế toán để lên kế hoạch bàn giao, nghiệm thu và thanh toán. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ của công ty Phòng dự án : - Tìm kiếm thị trường, tìm kiếm khách hàng. Tiếp kách, giao dịch, đàm phán với khách hàng giá hợp đồng, tiến độ thực thi hợp đồng Lưu trữ hồ sơ, tài liệu, báo cáo theo năm và theo quy định của cấp trên. Phòng xuất nhập khẩu: - Lên kế hoạch các loại nguyên vật liệu, thết bị cần nhập để lên kế hoạch phục vụ cho lĩnh vực thương mại và dịch vụ của công ty. - Quản lý quá trình xuất nhập vật tư, hàng hoá phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. - Lập và quản lý hồ sơ và lên kế hoạch để công ty sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng. Phòng kế toán : - Xây dựng các kế hoạch tài chính theo quý và năm: như doanh thu, chi phí, các loại quỹ, vay vốn và sử dụng vốn, mua bán vật tư, hàng hoá. Đề xuất xử lý chiếm dụng vốn…. - Quản lý công tác kế toán tài chính: + Tổ chức thực hiện việc phân bổ kế hoạch tài chính đã được giám đốc phê duyệt . + Giám sát các hoạt động tài chính, các khoản thu chi, các khoán kế toán phát sinh. + Lập và phân tích các báo cáo tài chính. - Tiến hành các thủ tục thanh quyết toán theo quy định của công ty và quy định chung của Chi cục thuế. - Cân đối các nguồn tiền mặt phục vụ cho việc thanh quyết toán tiền lương, thưởng cho các cán bộ nhân viên. - Tổ chức phổ biến, đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán, chế độ chính sách mới về kế toán tài chình hiện hành của Nhà nước cho công ty. - Tổ chức lưu trữ, quản lý các tài liệu kế toán đúng theo quy định của Nhà nước và của công ty. Phòng hành chính: - Xây dựng mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban cho phù hợp với thực tế của công ty. Tiến hành kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty. - Đảm bảo các yếu tố vật chất cho hoạt động của các phòng ban. - Quản lý, tổ chức, hướng dẫn các đơn vị thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, vấn đề liên quan đến đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp. -Quản lý chế độ chính sách đối với người lao động: Tiền lương, tiền thưởng, phạt, bảo hiểm… - Xây dựng kế hoạch và thực hiện đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực theo yêu cầu của công ty. Phòng thiết kế: - Nhận yêu cầu của khách hàng, lên phương án thiết kế sơ đồ (sơ đồ mạng văn phòng, sơ đồ hệ thống camera…) - Hướng dẫn bộ phận kỹ thuật thi hành theo đúng sơ đồ đề ra, và có trách nhiệm kiểm tra chéo với bộ phận kỹ thuật Phòng bảo hành: - Có trách nhiệm bảo hành các linh kiện thay thế cho khách hàng. - Có trách nhiệm thông báo thời hạn bảo hành đối với khách hàng về sản phẩm bảo hành 2.5.8 Xây dựng triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh thể hiện quan điểm chủ đạo của những nhà lãnh đạo về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thông thường nói tới triết lý kinh doanh là người ta hay đề cập đến sứa mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp cũng như các giá trị cần đạt của doanh nghiệp trong suốt quá trình ttồn tại, vận động và phá triển của nó. Với các nội dung cơ bản trên, triết lý kinh doanh như kim chỉ nam hướng doanh nghiệp, các bộ phận cũng như mọi cá nhân hành động trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Do tính chất định hướng quan điểm dài hạn và vai trò đặc biệt quan trong này mà lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng triết lý kinh doanh từ khi tạo lập doanh nghiệp. Trong suốt quá trình phát triển, tùy theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh mà những người lãnh đạo doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xem xét điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp. Mặc dù STD chưa có một triết lý kinh doanh rõ ràng nhưng ban lãnh đạo đang rất cố gắng xây dựng một triết lý kinh doanh cho phù hợp với định hướng của STD. II - Phân tích và đánh giá công tác quản trị của công ty 1. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của công ty. Để kế hoạch kinh doanh máy tính và các thiết bị tin học của công ty STD được hoàn thiện công ty đã có những biện pháp rất hữu hiệu trong việc bán hàng, đây là khâu cuối trong toàn bộ việc thực hiện kế hoạch kinh doanh mà Công ty STD xây dựng nên do đó kế hoạch có được thực hiện hay không được phản ánh qua khâu này. * Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, hầu hết các nhà kinh doanh đều không bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Việc bán hàng trực tiếp đòi hỏi rất nhiều nguồn lực và tài chính và nhân lực. Với mục đích phân phối hàng rộng khắp hoàn thành kế hoạch bán hàng, đưa hàng đến thị trường mục tiêu, đem lại hiệu quả cao. Công ty STD đang cố gắng xây dựng một hệ thống phân phối tối ưu, góp phần quyết định trong việc mang lại những thành quả kinh doanh cho công ty. Hiện công ty đang sử dụng kênh phân phối sau: Kênh 1: Công ty bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty (Showroom) Qua những gian hàng của công ty tại các hội trợ triển lãm, qua các đơn đặt hàng, tiếp thị qua điện thoại và bán hàng thông qua các dự án lớn của các doanh nghiệp. Trong kênh này đạt hiệu cao là bán hàng qua đơn đặt hàng và dự án vì các đơn đặt hàng hầu như xuất phát từ khách hàng truyền thống đó là các dự án của doanh nghiệp Nhà nước, và của cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ khác. Công ty đã tham dự các hội trợ về máy tính và các thiết bị tin học như Expo''2000…. Như vậy kênh phân phối này đem lại hiệu quả nhất định cho công ty trong việc hoàn thiện kế hoạch kinh doanh máy tính và các thiết bị tin học. Kênh 2: Công ty bán hàng thông qua đại lý bán lẻ. Đây là kênh phân phối đem lại cho công ty doanh số lớn và đang được công ty sử dụng một cách hiệu quả, có sự chú trọng phát triển. Kênh này có ưu điểm là hạn chế chi phí lưu thông hàng hoá từ công ty đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng, tránh sự gia tăng về giá. Sau nhiều nỗ lực, đến nay hệ thống này đã lên tới con số hàng trăm đại lý và cửa hàng giúp công ty kinh doanh máy tính và các thiết bị tin học hiệu quả. Phát triển kênh này là hướng đúng đắn đem lại hiệu quả cao trong việc thực hiện kế hoạch đề ra. Kênh 3: Công ty bán hàng thông qua hệ thông dại lý phân phối và đại lý bán lẻ Kênh này được công ty sử dụng phổ biến. Các đại lý phân phối này hoạt động tương đối tốt, ý thức được tầm quan trọng trong việc phát triển hệ thống phân phối, công ty có tính toán sử dụng một phần vốn để cố gắng xây dựng tầm vóc tối ưu của lực lượng bán và đẩy mạnh công suất bán. Hiện tại các đại lý được ban giám và phòng Kế hoạch của công ty quản lý theo vùng và được hưởng sự ưu đãi cao. Hàng hoá được công ty vận chuyển đến tận kho đại lý, mối quan hệ giữa công ty và đại lý rất thân thiện, việc quản lý các đại lý được thực hiện theo phương châm “mềm dẻo, linh hoạt, đôi bên cùng có lợi”. Nhờ đó công ty đã xây dựng được niềm tin ở các đại lý, tạo cho sự yên tâm trong quá trình kinh doanh. Không chỉ kết hợp với các đại lý để thúc đẩy lượng bán ra, công ty STD còn kết hợp với đối thủ cạnh tranh của mình nhằm mang lại doanh số và lợi nhuận cho cả hai công ty, đồng thời tăng cường sự có mặt của sản phẩm tại thị trường. Ngoài ra các nhân viên bán hàng và giới thiệu hàng hóa ở phòng trưng bày sản phẩm được công ty tuyển chọn kỹ lưỡng qua các lớp nghiệp vụ ngắn hạn. Các cán bộ, công nhân viên của công ty khi ký kết hợp đồng với các đơn vị khách hàng đều được hưởng % ngoài lương chính. Những nỗ lực của công ty trong việc xây dựng kênh phân phối đã đem lại những hiệu quả tích cực. Hiện nay công ty đang cố gắng phát huy những yếu tố thuận lợi trên nhằm ngày càng hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Nhìn chung so với công ty tin học khác đang có mặt trên thị trường thì FPT có một hệ thống phân phối tương đối rộng lớn, có hiệu quả, được tổ chức có tính khoa học. 2. Đánh giá công tác mua hàng Thông thường vào ngày 15 hàng tháng các cán bộ phụ trách sản phẩm lập kế hoạch kinh doanh cho tháng sau, trong trường hợp đặc biệt như mức tiêu thụ tăng đột biến làm cho lượng hàng trong kho giảm đến mức báo dộng thì trưởng phòng kế hoạch kinh doanh lập tức yêu cầu giám đốc sản phẩm lập kế hoạch mua vào nếu có nguy cơ thiếu hụt, hoặc kế hoạch thúc đẩy hoạt động bán hàng nếu ứ đọng hàng. Do đó lượng máy tính và các thiết bị tin học sẽ nhập vào căn cứ vào nhu cầu tiêu thụ trong kỳ tới nên kế hoạch kinh doanh máy tính và các thiết bị tin học của công ty gồm kế hoạch mua hàng và kế hoạch bán hàng. Đánh giá công tác quản trị nhân sự Công tác quản trị nhân sự của công ty tương đối tốt. Đối với đội ngũ nhân viên của mình công ty kiểm soát chặt chẽ khả năng làm việc, những nhân viện không làm được việc sẽ không ký tiếp hợp đồng. Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh công ty luôn rà soát xem cần bao nhiêu nhân viên cho mỗi hoạt động và nếu thiếu thì công ty sẽ có kế hoạch tuyển thêm. 4. Đánh giá phương pháp hoạch định Công ty STD chuyên kinh doanh các mặt hàng máy tính và các thiết bị tin học do vậy mục đích đặt ra cho công ty là: đẩy mạnh công cuộc tin học hoá trong cả nước, phổ cập tin học cho các tầng lớp dân chúng, ưu tiên đặc biệt cho ngành giáo dục, tham gia phát triển các ứng dụng tin học phục vụ công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và phục vụ nhu cầu sử dụng tin học trong nhân dân. Người chịu trách nhiệm trước Giám đốc và giúp Giám đốc điều hành bộ máy kinh doanh là người phụ trách khối hỗ trợ Việc lập kế hoạch kinh doanh diễn ra theo trình tự sau: Bước 1: Thu thập thông tin Các giám đốc sản phẩm nghiên cứu thị trường sản phẩm mình đảm nhiệm, thị trường mua của công ty STD liên quan chặt chẽ đến thị trường tin học trên th