Chuyên đề Sử dụng Marketing nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

hi nhánh đã tập trung tận thu mọi nguồn thu như thu lãi cho vay đạt trên 98%, thu thừa vốn và các khoản thu khác: Tổng thu nhập đạt 40.285 tỷ tăng 1.458 tỷ, tăng 56% trong đó thu lãi đạt trên 370 tỷ, thu dịch vụ và thu bất thường đạt 145 tỷ đồng trong đó thu dịch vụ đạt 40,3 tỷ tăng 61 % so năm 2007. Tổng số thu dịch vụ năm 2008: 40.285 triệu đồng trong đó phí dịch vụ thu từ Thanh toán quốc tế và Kinh doanh ngoại tệ: 27.054 triệu đồng (chiếm 67.2%) Thanh toán nội địa: 4.230 triệu đồng (10.5%) Bảo lãnh: 7.756 triệu đồng (19.3%) Dịch vụ Tín dụng: 763 triệu đồng (2.0%) Western Union: 11.126 USD ( 0.4%) Thẻ: 218 triệu đồng (0.6%) Bảng 2.1 : Thu nhập năm 2008 so với cùng kỳ năm 2007 Nghiệp vụ đơn Vị Năm 2008 Tỷ lệ % Năm 2007 (*) Tỷ lệ % % tăng/ giảm 1. Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ Tr. đồng 27.054 67.2 7.623 43.6 +254.9% 2. Thanh toán trong nước Tr. đồng 4.230 10.5 3.169 18.1 + 33.5% 3. Phí Dịch vụ bảo lãnh Tr. đồng 7.756 19.3 5.705 32.6 + 35.6% 4. Phí Dịch vụ tín dụng Tr. đồng 763 1.9 196 1.1 + 289.3% 5. Western Union USD 11.126 13.290 - 16.2% Quy đổi VNĐ 195 0.4 232.6 1.3 6. Dịch vụ Thẻ Tr. đồng 218 0.6 236.4 1.4 - 7.8% 7. Dịch vụ khác Tr. đồng 69 0.2 326 1.9 - 78.8 % Tổng cộng Tr. đồng 40.285 100 17.488 100 + 130 % ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2008 - NHNN&PTNTHN) Như vậy, ngoài Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ - chiếm tỷ trọng 67.2% trong tổng phí dịch vụ và tăng 254.9% so với năm 2007, phí thu được từ các nghiệp vụ Thanh toán trong nước, Dịch vụ bảo lãnh đều tăng so với năm 2007. Phí dịch vụ tín dụng tăng 567 tr đồng tương đương với mức tăng 289% so với năm 2007. Riêng Western Union và dịch vụ thẻ có giảm so với năm 2007, Western Union giảm 16.2%, còn thẻ giảm 7.8%. Nguyên nhân là do việc tách các chi nhánh Hoàn Kiếm, Thanh Xuân, Đống Đa, Tam Trinh về Agribank Vietnam, trong đó Hòan Kiếm là chi nhánh phát triển tốt dịch vụ Western Union. Mặc dù số lượng thẻ phát hành năm 2008 đạt 11.130 thẻ (trong đó có 266 thẻ quốc tế), cao hơn so với năm 2007 nhưng do thay đổi quy định về chia sẻ phí phát hành thẻ của Agribank Vietnam (tỷ lệ chia sẻ phí giữa Trung tâm thẻ/Chi nhánh phát hành là 30/70 thành 50/50) và số lượng thẻ phát hành năm 2008 có rất nhiều thẻ phát hành cho các đối tượng hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước, được Agribank Hanoi miễn, giảm phí phát hành thẻ nên phí phát hành thẻ năm 2008 giảm 7.8% Bảng 2.2. Phí dịch vụ năm 2008 tính theo các phòng giao dịch có cân đối như sau: TT Đơn vị Năm 2008 Các dịch vụ chính Chuyển tiền TN Bảo lãnh Thanh toán QT Khác (KDNT, …) Thẻ đã PH 2008 1 Hội sở (1500) 35.229 3177 6947 10175 14930 8288 2 Ba Đình (1501) 1.538 214 535 752 37 1510 3 Hai Bà Trưng (1503) 1.277 327 231 433 286 831 4 Tràng Tiền (1510) 2.241 512 43 1.558 128 501 Tổng số 40.285 4.230 7.756 12.918 15.381 11130 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2008 - NHNN&PTNTHN) Đánh giá kết quả thu phí dịch vụ của các Phòng giao dịch - Với những phòng giao dịch là các Chi nhánh cấp II cũ, mặc dù có sự chuyển đổi mô hình tổ chức, vị thế kinh doanh có phần không được như cũ song phí dịch vụ thu được từ các nghiệp vụ chuyển tiền trong nước, bảo lãnh, phát hành và thanh toán L/C chiếm tỷ trọng lớn; riêng PGD Chợ Hôm, phí chuyển tiền ra nước ngoài đạt 402tr trên tổng thu dịch vụ 1.587tr (tương đương 25.3%) do có một số đơn vị chuyển tiền đi Trung Quốc vào những tháng cuối năm 2008. - Với các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh cấp II cũ, do bộ phận tín dụng mới được thành lập, nhân sự còn thiếu, yếu; đồng thời do cơ chế của Agribank Vietnam quy định: các Phòng giao dịch không được phát hành bảo lãnh và mức phán quyết tín dụng thấp; mặt khác, bản thân nhiều Phòng giao dịch cũng còn thiếu năng động trong việc tìm kiếm khách hàng, mở rộng nguồn thu dịch vụ từ các dịch vụ liên quan đến tín dụng và các dịch vụ mới như Chuyển tiền ra nước ngoài; Phát hành, thanh toán thẻ ghi nợ nội địa, Chuyển tiền nhanh Western Union, dịch vụ Mobile Banking…do đó thu dịch vụ của đa số các phòng này còn quá thấp. Bên cạnh đó, một số phòng giao dịch cũng đã bước đầu có nhiều cố gắng, nỗ lực tìm kiếm khách hàng, triển khai các hoạt động dịch vụ để tăng thu dịch vụ phí (Quang Trung, Minh Khai, Giảng Võ). Điển hình trong số đó Phòng giao dịch Quang Trung, phí chuyển tiền ra nước ngoài đạt 191 tr trên tổng số phí 337 tr đồng (chiếm 56.7%). + Chi phí - Năm 2008 tổng chi phí 3.776 tỷ tăng 1.435 tỷ, tăng 61% so 2007. - Chênh lệch thu nhập chi phí chưa lương : 276 tỷ tăng 23 tỷ so 2007. - QTN đạt được : 300,3 tỷ + Chênh lệch lãi suất nội tệ đầu vào - đầu ra : 0,271% + Hệ số tiền lương làm ra : Đảm bảo đủ chi lương theo quy định của NHNoVN. 2.2.2.4. Đánh giá việc phát triển thị phần và thị trường Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội + Thị phần huy động vốn. Nguồn vốn các TCTD trên địa bàn Hà Nội ước đạt 428.092 tỷ; với trên 15.300 tỷ nguồn vốn của NHNo Hà Nội chiếm 3,5%. Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng nguồn vốn của NHNo Hà Nội chưa tương xứng với tiềm năng huy động trên địa bàn và của toàn ngành. + Thị phần dư nợ Dư nợ của các TCTD trên địa bàn Hà Nội đạt trên 258.870 tỷ với 3.500 tỷ dư nợ của NHNo Hà Nội chiếm 1,4% . + Phân tích thị trường tốt- xấu. - Thị trường của Ngân hàng là khách hàng bao gồm các thành phần kinh tế xã hội như các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp CP, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ sản xuất, tư nhân cá thể,… các đoàn thể xã hội khác, các trường đại học.…. - Thị trường khách hàng tốt bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp đã và đang cổ phần hoá có đề án dự án sản xuất, kinh doanh khả thi có lãi, có mặt hàng sản phẩm chủ đạo mang tính cạnh tranh cao phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường..... Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ( doanh nghiệp nhỏ và vừa) có đầy đủ tư cách pháp nhân, có tình hình tài chính lành mạnh kinh doanh có hiệu quả …có tài sản thế chấp. Ngoài ra thị trường khách hàng là hộ kinh doanh sản xuất các mặt hàng truyền thống cũng là thị trường tốt cho hoạt động NH. - Thị trường xấu là những doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế kinh doanh, dịch vụ hiệu quả kinh doanh kém, tình hình tài chính không rõ ràng, không thực hiện nghiêm túc chế độ kế toán, kiểm toán theo quy định của nhà nước, không có mặt hàng, sản phẩm chủ đạo, có thái độ né tránh thiếu cộng tác và cung cấp thông tin về hoạt động kinh doanh, kết quả tài chính của mình…đối với ngân hàng. 2.3. Thực trạng sử dụng Marketing trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội 2.3.1 Chỉ tiêu thể hiện kết quả kinh doanh - Thu nhập. Năm 2008 Chi nhánh đã tập trung tận thu mọi nguồn thu như thu lãi cho vay đạt trên 98%, thu thừa vốn và các khoản thu khác: Tổng thu nhập đạt 4.052 tỷ tăng 1.458 tỷ, tăng 56% trong đó thu lãi đạt trên 370 tỷ, thu dịch vụ và thu bất thường đạt 145 tỷ đồng trong đó thu dịch vụ đạt 40,3 tỷ tăng 61 % so năm 2007. - Công tác phát triển nguồn vốn Năm 2008 là một năm đầy khó khăn đối với nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng: khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao; Sự biến động về giá cả của các mặt hàng thiết yếu như xăng dầu, giá vàng, tỷ giá ngoại tệ, nguyên vật liệu xây dựng, đặc biệt những thăng trầm phức tạp của thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản “đóng băng”… nhưng hoạt động kinh doanh tiền tệ Agribank Hanoi vẫn có bước phát triển vượt bậc và đạt được những kết quả đáng khích lệ. Tổng nguồn vốn đạt 15.322 tỷ VNĐ, tăng 1.500 tỷ so 2007. Trong đó nguồn nội tệ đạt 14.233 tỷ tăng 1.286 tỷ , nguồn ngoại tệ 1.088 tỷ đồng tăng 214 tỷ so năm 2007. Tiền gửi dân cư đạt 5.228 tỷ chiếm 34% tổng nguồn vốn. Các dự án giải ngân trong trong quý I/2008: Hợp phần B – Dự án “Phòng chống cúm và sẵn sàng ứng phú đại dịch cúm H5N1” , trị giá 14 triệu USD; Dự án “Rửa tay bằng xà phòng” của WHO tài trợ, trị giỏ 600.000 USD; Dự án “Nạo phá thai an toàn và phụ nữ làm trung tâm” do Ford Foundation, Mỹ tài trợ, trị giá 350.000 USD; Dự án CPIM “tăng cường thể chế và các phương tiện giám sát” của viện khoa học thủy lợi do Pháp tài trợ, trị giá 800.000 EUR. - Công tác phát triển dư nợ Tổng dư nợ đạt 3.438 tỷ tăng trên 701 tỷ so năm 2007. Dư nợ ngắn hạn: 1.323 tỷ chiếm 38 %. Dư nợ trung dài hạn : 2.215 tỷ chiếm 62 % tổng dư nợ - Phát triển mạng lưới cung ứng dịch vụ Đến hết năm 2008 NHNo Hà Nội có 01 Hội sở và 17 điểm trực tiếp giao dịch với khách hàng. Trong năm đã tập trung chỉnh trang và nâng cấp toàn diện chi nhánh các điểm giao dịch trực thuộc nhằm từng bước đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động kinh doanh và giao dịch với khách hàng. 2.3.2 Chỉ tiêu thể hiện chất lượng dịch vụ Qua các phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách hàng của Agribank Hà Nội trong thời gian gần đây, và số liệu của bộ phận chuyên trách phòng Marketing thì có thể đánh giá chất lượng dịch vụ của Agribank Hà Nội như sau: Về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch, thì có tới 60% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch thể hiện qua một số yếu tố định tính như: sự ân cần, thân thiện, nhiệt tình…; ngoài ra còn một số yếu tố khác ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng như: cách thức ăn mặc lịch sự, tác phong giao tiếp lịch sự, đúng mực. Về thời gian xử lý một giao dịch: đại đa số khách hàng nhận xét rằng thời gian xử lý một giao dịch tại Agriabank Hà Nội là nhanh tỷ lệ này chiếm tới 85% số khách hàng được hỏi. Qua điều tra, thì thời gian xử lý giao dịch nhanh còn là một trong những lý do khiến một số khách hàng chọn Agribank Hà Nội để giao dịch. Về thủ tục giao dịch: trong thời gian gần đây, chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được. Đặc biệt là các thủ tục về vay vốn ngân hàng do một số điều kiện rằng buộc giữa ngân hàng và khách hàng nên thủ tục giao dịch rất phức tạp. Chính vì vậy, tỷ lệ khách hàng cho rằng thủ tục giao dịch tại Agribank Hà Nội là đơn giản, thuận tiện chỉ chiếm 60% và có đến 15% số khách hàng được hỏi ngân hàng cần nên sửa đổi thủ tục đơn giản hơn để thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch. Qua các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của Agribank Hà Nội, cho thấy trong thời gian tới Agribank Hà Nội cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ nếu như muốn giữ khách hàng và thu hút khách hàng của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. 2.3.3. Chỉ tiêu phản ánh tính đổi mới trong hoạt động Kinh Doanh Đựơc sự quan tâm chỉ đạo của NHNo Việt Nam với mục tiêu hiện đại hoá hệ thống thanh toán Ngân hàng đã từng bước thay đổi chương trình giao dịch từ mô hình dữ liệu phân tán chạy đơn lẻ với cơ sở dữ liệu Poxpro sang mô hình dữ liệu tập trung với cơ sở dữ liệu Oracle tạo rất nhiều thận lợi trong công tác thanh toán và phát triển dịch vụ ngân hàng. Để triển khai đạt kết quả tốt Đảng uỷ, Ban giám đốc, Công đoàn đã quan tâm chỉ đạo cán bộ nhân viên nghiệp vụ vừa giao dịch vừa khai thác trương trình, mặt khác tiếp tục tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ cho 100% cán bộ đảm bảo có trình độ tin học cơ bản qua đó các hoạt động nghiệp vụ như Thanh toán quốc tế, Tín dụng, Kế toán, triển khai các loại hình dịch vụ đã được thực hiện thành thạo trong quá trình giao dịch đối với từng mặt nghiệp vụ đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mặt khác trong năm Chi nhánh đã được NHNo Việt Nam tạo mọi điều kiện thuận lợi bổ xung trang thiết bị tin học đảm bảo nhu cầu thiết yếu trong giao dịch . Ngoài ra để tạo điều kiện thuận lợi đối với khách hàng trong năm 2008 đã triển khai nối mạng thanh toán Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội tiếp tục làm việc với một số doanh nghiệp, TCKT để nối mạng thanh toán như các tổ chức xã hội lớn chuẩn bị thực hiện cuối năm 2008 và năm 2009. Năm 2008, để hoàn thiện và tiếp tục khai thác, quản trị hoạt động kinh doanh được thuận lợi NHNo&PTNT Hà nội đã được NHNo Việt nam áp dụng triển khai chương trình IPCAS giai đoạn 2 cho các PGD còn lại …... Mặt khác mở các lớp chuyên sâu về mạng thồng tin dữ liệu Oracle và chương trình IPCAS và các ứng dụng khác cho cán bộ nghiệp vụ tin học tại chi nhánh. 2.3.4. Chỉ tiêu thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng - Hiện tại số lượng khách hàng của Agribank Hà Nội là khỏ lớn, trong đó khách hàng doanh nghiệp chiếm 15 đến 20% chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong số khách hàng cá nhân, tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm tiền gửi tiết kiệm chiếm 73%, cho vay tiêu dùng chiếm 5%, Western union chiếm 11%, Thẻ chiếm 15%, sản phẩm liên kết là 2%, . Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy, Agibank Hà Nội thực sự trở thành một ngân hàng bán lẻ. Qua nghiên cứu của phòng Marketing, thì mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khá cao 80%. Chính vì vậy mà khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của Agribank Hà Nội trên 5 năm chiếm tới 30 đến 40% và khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm dịch vụ trở lên chiếm tới 30%. - Định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng, qua đó thu thập thông tin, ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của Agribank Hanoi. Đồng thời, tìm hiểu nhu cầu và các giải pháp đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng 2.3.5. Thương hiệu và uy tín Đánh giá chung về kết quả đạt được năm 2008, mặc dù gặp nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tiền tệ thế giới kéo theo sự suy thoái của nền kinh tế trong nước, nhưng với sự cố gắng của tập thể cán bộ nhân viên, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội đã đạt được những kết quả kinh doanh toàn diện, xứng đáng với danh hiệu lá cờ đầu của toàn hệ thống Agribank - Agribank vinh dự là một trong số những đơn vị tiêu biểu được lên nhận giải thưởng toàn quốc “Nhân ái Việt Nam” lần thứ II/2008. Giải thưởng nhằm tôn vinh những trái tim nhân ái; những tập thể và cá nhân tiêu biểu đóng góp vào hoạt động xã hội - từ thiện, đền ơn đáp nghĩa; tuyên truyền, vận động đẩy mạnh hoạt động xã hội từ thiện, đền ơn đáp nghĩa ngày một sâu rộng, hiệu quả góp phần tăng cường tình đoàn kết, gắn bó cộng đồng để vượt qua hoạn nạn, khó khăn, không ngừng phấn đấu xây dựng, thúc đẩy kinh tế, văn hoá - xã hội của đất nước phát triển bền vững trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Đây là kết quả xứng đáng, ghi nhận công lao của tập thể cán bộ, nhân viên Agribank trong hoạt động xã hội từ thiện, đền ơn đáp nghĩa. 2.3.6. Chất lượng nhân lực Trong năm chi nhánh đã thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và đào tạo lại bồi dưỡng và bổ túc học tập các văn bản mới toàn diện các mặt nghiệp vụ Ngân hàng căn cứ trình độ, sở trường năng lực của cán bộ đã tham mưu giúp Ban giám đốc phân công đúng người đúng việc nên đã phát huy được hiệu quả trong công việc. Đã đào tạo 17 lớp tại Chi nhánh với lượt 1.145 cán bộ đã tổ chức đào tạo, đào tạo lại tại chỗ các mặt nghiệp vụ như Tín dụng, Thanh toán Quốc tế, Kế toán-Ngân quỹ, , và Vi tính …Cử đi đào tạo số lớp được đào tạo 32 lớp với 77 lượt cán bộ …. Bình quân 21 ngày/1cán bộ/1 năm. Nhận thức được trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi cán trong từng mặt nghiệp vụ đã phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đặc biệt trong năm chi nhánh đã tổ chức thi nghiệp vụ giỏi nghiệp vụ KT-NQ. Qua kết quả hội thi có gần 85% cán bộ đạt khá giỏi Đánh giá chung về công tác đào tạo: Nhìn chung, qua công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, cán bộ được đào tạo đã vận dụng kiến thức đã học góp phần vào thành quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, mặt khác qua công tác đào tạo phát hiện được nhiều nhân tố có đủ năng lực, phẩm chất trình độ để có cơ sở đưa vào diện quy hoạch cán bộ và cũng từ đó có thể xác định được năng lực trình độ, sở trường của cán bộ lãnh đạo để bố trí công việc cho phù hợp với khả năng từng người. 2.4. Những biện pháp Marketing Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội đã sử dụng Hiện tại cả hai phương pháp nghiên cứu thị trường đó là phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp đều được phòng Marketing thực hiện trên địa bàn Hà Nội. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp ở AGRIBANK Hà Nội bao gồm báo chí, mạng Internet,… thông tin từ các nguồn này, thường được phòng Marketing dùng để viết báo cáo trình ban lãnh đạo một số vấn đề nổi bật trong kỳ như tốc độ tăng trưởng kinh tế Hà Nội, tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, tình hình huy động vốn và sử dụng vốn của AGRIBANK Hà Nội, thị phần hoạt động của AGRIBANK Hà Nội so với các ngân hàng trên địa bàn. Các loại báo chí mà NH đã sử dụng là: Hà Nội mới, Đầu tư, tạp chí ngân hàng, thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, tạp chí thương mại, tạp chí thông tin tín dụng… Thực tế ở phòng Marketing cho thấy, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chưa được đánh giá đúng vị trí của nó, chưa thể hiện thành các bản báo cáo thường xuyên, còn mang tính tổng hợp đơn thuần, chưa mang tính dự báo. Do đó giá trị của các bản báo cáo này chưa cao. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp bao gồm: các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, cử nhân viên đến các chi nhánh và phòng giao dịch tại Hà Nội để phỏng vấn khách hàng. Hiện tại phòng Marketing đã thực hiện các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng như: phiếu điều tra khách hàng của AGRIBANK Hà Nội, phiếu điều tra khách hàng không phải là của NH, phiếu điều tra tích góp dự thưởng, vay mua ô tô… Thông qua các phiếu điều tra, các buổi phỏng vấn trực tiếp khách hàng, thì phòng Marketing thu được một số thông tin như là: nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ mới, thông tin thêm về khách hàng, một số thắc mắc của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ, ngoài ra còn thu thập được thêm các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên địa bàn từ các khách hàng sử dụng dịch vụ của nhiều ngân hàng. ( xem mẫu phiếu điều tra khách hàng của Agribank Hà Nội tại phụ lục đính kèm) Thực tế của việc thu thập thông tin sơ cấp của NH còn gặp nhiều khó khăn do việc thiết kế phiếu điều tra có qua nhiều thông tin và chưa khoa học, khách hàng khi đến giao dịch có rất ít thời gian để trả lời, thậm trí một số khách hàng còn mang tâm lý e ngại khi nhân viên phòng Marketing tiếp cân. Thêm vào đó NHNo&PTNT Hà Nội đã thực hiện đồng bộ các giải pháp như: thực hiện công tác quản lý gắn với sử dụng tốt các công cụ điều hành, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ứng dụng công nghệ hiện đại vào tất cả các mặt hoạt động, tăng cường mở rộng thị trường, thị phần . . . .đặc biệt là công tác phát triển dịch vụ, sản phẩm mới. Trong năm 2008, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội đã thực hiện tốt chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam về phát triển dịch vụ, sản phẩm. Các dịch vụ, sản phẩm được áp dụng triển khai kịp thời, có hiệu quả, rộng rãi tới các thành phần dân cư và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Bên cạnh các sản phẩm hiện có, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội đã triển khai áp dụng kịp thời, có hiệu quả các dịch vụ sản phẩm mới như SMS Banking, Vn Topup, Thẻ tín dụng quốc tế, Thẻ ghi nợ quốc tế, giao dịch Thẻ ghi nợ nội địa qua thiết bị POS, kết nối khách hàng là các Tổng công ty, công ty… 2.5. Những tồn tại và nguyên nhân Tuy đã đạt được nhiều thành tích cần được phát huy nhưng NHNo & PTNT Hà Nội vẫn còn những hạn chế cần sớm được khắc phục: Về nghiên cứu thị trường và phân đoạn thị trường, chưa thật tốt, chưa đánh giá hết tiềm năng của thị trường về nhu cầu vốn. Điều này dẫn đến việc dư nợ còn thấp, chưa phân rõ các nhóm khách hàng cũng như từng mảng thị trường nên dẫn đến chưa có những chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng cũng như từng khu vực thị trường riêng biệt có dặc thù khác nhau. Mặt khác công tác thu thập thông tin, đánh giá biến động của thị trường chưa được nhanh nên xử lý các tình huống còn chậm. Điều này là do nguyên nhân ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách về vấn đề này, các nhân viên của từng bộ phận còn chưa đủ cho công tác này, cùng với đó là việc đầu tư chưa thích đáng cho công tác điều tra thị trường, đồng thời trình độ khoa học công nghệ cũng chưa đáp ứng kịp nhất là công nghệ thông tin. Về chính sách sản phẩm, thì việc phát triển dịch vụ chậm, các điều kiện hỗ trợ cạnh tranh hạn chế điều này thể hiện rõ nhất ở thu nhập từ hoạt động dịch vụ trong tổng thu nhập còn quá khiêm tốn. Nguyên nhân của việc này ngoài vấn đề từ Tổng sở chính ít quan tâm phát triển dịch vụ, thì đối với ngân hàng đó là không đầu tư thích đáng cho hoạt động này, chưa có tính sáng tao, trình độ Tin học chưa hỗ trợ cho các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh, hấp dẫn khách hàng. Về chính sách giá, cho thấy mức lãi suất chưa phù hợp với thị trường, lãi suất đầu vào còn thấp, lãi xuất đầu ra cao, đồng thời mức chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào còn thấp không theo mức qui định. Nguyên nhân là do Ngân hàng thiếu những chính sách lãi suất linh hoạt, còn phụ thuộc vào lãi suất qui định của Tổng sở chính, mặt khác vì mức dư nợ quá thấp, vốn luôn thừa và phải điều chuyển về Hội sở, dẫn đến mức lãi suất trung bình đầu ra còn thấp. Về chính sách con người, có thể nhận thấy rằng mặc dù ngân hàng đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ, nhân viên nhưng trình độ cán bộ vẫn còn nhiều bất cập, thiếu cán bộ phụ trách. Nguyên nhân là đa số các cán bộ đều có thâm liên làm việc nhưng trình độ chuyên môn còn hạn chế, điều này dẫn đến thừa nhân viên nhưng thiếu cán bộ có đầy đủ năng lực. Mặt khác do đội ngũ nhân viên thường là do điều chuyển công tác nên trình độ không đồng đều. Công tác tuyển chọn cán bộ, nhân viên của Ngân hàng cũng còn nhiều thiếu sót. Do sự sắp xếp cơ cấu tổ chức của Agribank Vietnam, việc tách 04 chi nhánh trực thuộc Agribank Hà nội về Agribank Vietnam phần nào ảnh hưởng đến bộ máy nhân sự của Agribank Hà nội. Hơn nữa, trình độ nhân sự cũng là một trong những ưu tiên hàng đầu của Agribank Hà nội. - Với các phòng giao dịch, nhân sự nói chung và nhân sự của bộ phận Tín dụng đang còn thiếu và yếu nên họat động tín dụng không được chú trọng dẫn đến phí thu được từ dịch vụ bảo lãnh, tín dụng còn thấp - Phần lớn cán bộ chưa chủ động nghiên cứu vản bản chế độ về sản phẩm mới để giới thiệu cho khách hàng cũng như chưa năng động trong tìm kiếm khách hàng mới để phát triển dịch vụ ngân hàng. Chính sách giao tiếp khuếch trương, tuy rằng ngân hàng đã triển khai nhiều kênh phân phối và có nhiều hoạt động giao tiếp khuếch trương nhưng tất cả cho thấy hiệu quả còn thấp. Nguyên nhân là do các kênh phân phối của ngân hàng bố trí còn chưa mang tính qui hoạch, cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu của phát triển, dịch vụ thẻ còn nghèo nàn, các máy ATM còn ít mặt khác mức độ hiện đại chưa cao, kèm vào đó là các máy này luôn bị hỏng gây khó khăn cho khách hàng, Ngân hàng cũng đã nhận được ý kiến phàn nàn từ phía khách hàng nhưng chưa thể khắc phục vì nguồn kinh phí còn eo hẹp. Chính sách giao tiếp khuếch trương chưa khoa học vì chỉ tập trung vào một số dịp nhất định, ngoài ra còn quá phụ thuộc vào chính sách từ Hộ sở chính, mặt khác còn thiếu công tác điều tra, giám sát hiệu quả khi triển khai các chương trình này. Công tác tiếp thị, nhân sự Bộ phận tiếp thị: Việc sắp xếp cơ cấu tổ chức, sáp nhập Tổ Tiếp thị, Tổ thẻ và sự thay đổi nhân sự sau khi sáp nhập: 1 cán bộ Tổ Tiếp thị đi học, 2 trong số 5 cán bộ Tổ Tiếp thị được điều động nhận công tác khác nên hiệu quả công tác tiếp thị cũng bị ảnh hưởng. Nhân viên các bộ phận giao dịch với khách hàng còn chưa chủ động trong việc vận động, tìm kiếm khách hàng mới, chủ yếu chỉ phục vụ khách hàng hiện có, chính do nhận thức chưa đầy đủ một số cán bộ chưa tìm hiểu nắm bắt các sản phẩm dịch vụ mới đang triển khai tại chi nhánh. Một số các phòng giao dịch vẫn chưa xác định việc phát triển dịch vụ là cả sự nghiệp của toàn chi nhánh cũng như toàn hệ thống Agribank Vietnam; Một số cán bộ chỉ chú trọng công tác huy động vốn và tín dụng chưa quan tâm đến phát triển dịch vụ thanh toán cũng như dịch vụ hỗ trợ khác. Sự phối hợp giữa các phòng ban tại hội sở, giữa các phòng ban tại hội sở với các bộ phận tại phòng giao dịch, sự phối hợp giữa các phòng ban tại hội sở, giữa các phòng ban tại hội sở với các bộ phận tại phòng giao dịch chưa đạt hiệu quả cao. Bộ phận tín dụng tại hội sở và tại các phòng giao dịch có nguồn khách hàng tiềm năng mà các bộ phận khác có thể khai thác tương đối hiệu quả và với chi phí thấp nhưng chưa được tận dụng để khai thác một cách có hiệu quả. Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa thật chặt chẽ, việc phân công công việc chưa rõ ràng, còn chồng chéo. Cơ chế của Agribank Việt Nam đối với Phòng giao dịch, mức phán quyết tín dụng, việc phát hành bảo lãnh đối với các Phòng giao dịch bị hạn chế, dẫn đến quy mô, phạm vi hoạt động bị giới hạn. Công tác đào tạo, tập huấn, khi ban hành văn bản về sản phẩm mới, Agribank Vietnam còn chưa kịp thời tổ chức tập huấn cho cán bộ tác nghiệp nên công tác triển khai của Agribank Hanoi cũng bị động khi triển khai sản phẩm mới nên hiệu quả chưa cao. Ngoài ra Ngân hàng còn một số hạn chế khác như: - Trong công tác tiếp cận dự án còn một số khó khăn, vướng mắc do nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến việc không thực hiện được dự án: + Nguyên nhân chủ quan: Việc tiếp cận với các đối tác có dự án lớn, công tác chăm sóc khách hàng tại các phòng, tổ đôi khi chưa phối hợp hiệu quả. + Nguyên nhân khách quan: do phải tiếp cận quá nhiều đầu mối, từ Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước, đơn vị chủ quản, Ba