Chuyên đề Thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty Vận Tải Đa Phương Thức

hông thể thỏa mãn bằng vật chất mà họ còn có giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, đãi ngộ phi tài chính đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân sự, thực hiện tốt yếu tố này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ giữa đội ngũ nhân viên với các nhà quản trị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ lao động với Doanh nghiệp. Với lý do trên, nhóm chúng em quyết định chọn Công ty Vận Tải Đa Phương Thức để nghiên cứu đề tài: “Thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty trên” nhằm làm rõ quá trình thực hiện công tác này, tìm hiểu những hạn chế và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty nói riêng cũng như công tác đãi ngộ phi tài chính nói chung tại Việt Nam. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính - Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn có giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự trong Doanh nghiệp. - Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp… 1.2 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính 1.2.1 Đãi ngộ thông qua công việc * Đối với người lao động (NLĐ) trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành, đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của NLĐ. Công việc mà NLĐ thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Nếu NLĐ được phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích thì sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. So với công việc họ đang làm hay một công việc hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến, sẽ làm cho NLĐ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thoả mãn tốt hơn mà ngay cả những nhu cầu cấp cao hơn (nhu cầu được thể hiện, được tôn trọng...) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc, họ sẽ mang lại năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Theo quan điểm của NLĐ, một công việc có tác dụng đãi ngộ sẽ thỏa mãn các yêu cầu sau: - Mang lại thu nhập (lương, thưởng,...) xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. - Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. - Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của NLĐ - Có cơ hội để họ thăng tiến. - Không nhàm chán, kích thích lòng say mê và sáng tạo. - Không ảnh hưởng sức khoẻ, đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiện công việc - Kết quả công việc phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn. 1.2.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc * Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ như: tạo không khí làm việc, quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hoá và thể dục thể thao,... sẽ góp phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho họ, giúp họ sẵn sàng mang sức lực - trí tuệ để làm việc và cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của tập thể người lao động. Sự quan tâm của NQT đến đời sống tinh thần của NLĐ như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen thưởng, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình và giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được nhân viên đón nhận như một sự trả công thực sự. * Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến NLĐ, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC (VIETRANSTIMEX) 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Công ty vận tải Đa Phương thức (Vietranstimex) là một Doanh nghiệp Nhà nước độc lập chịu sự điều chỉnh của luật Doanh nghiệp Nhà nước, được phê chuẩn theo quyết định số 0907/QĐ-BGTVT ngày 20/10/2003 của Bộ trưởng bộ giao thông vận tải và được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tiền thân là Công ty đại lý vận tải Đà Nẵng thành lập theo quyết định số 1313/QĐTC ngày 27/03/1976 của Bộ GTVT. Từ ngày thành lập đến nay công ty đã trải qua các thời kỳ sau: Thời kỳ thứ nhất (1976 -1982 ): Đây là thời kỳ khó khăn nhất, cơ sở vật chất kỷ thuật còn thô sơ, thiếu thốn. Địa bàn hoạt động chủ yếu là các tỉnh Miền trung và Tây nguyên. Công ty được Bộ giao thông tăng cường một số phương tiện vận tải để phục vụ yêu cầu ổn định đời sống kinh tế xã hội sau chiến tranh, vận chuyển hàng hoá cho đất nước và khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Thời kỳ thứ hai (1983-1988): Bộ GTVT ban hành quyết định số 1561/QĐ-TC ngày 21/08/1983 về việc chuyển các đại lý vận tải về tổng cục đường bộ quản lý với chức năng, nhiệm vụ không đổi và công ty đổi tên thành Công ty vận tải Đường biển II trực thuộc tổng cục đường biển. Thời kỳ thứ ba (1989-1995): Ngày 16/12/1989 với quyết định số 2338/TCCB- LĐ, công ty đổi thành Công ty dịch vụ vận tải II trực thuộc Bộ GTVT. Để phù hợp với chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Công ty được giao nhiệm vụ, chức năng theo quyết định số 1052/TCCB - LĐ ngày 15/06/1992 của Bộ GTVT. Trên cơ sở đề nghị của Bộ GTVT, Văn phòng chính phủ đã thông báo số59/TB ngày 10/10/1993 và QĐ 385/TCCB- LĐ ngày 11/03/1993 của Bộ GTVT về việc thành lập Công ty và được cấp giấy phép kinh doanh số 104094 ngày 13/03/1993 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư Quảng Nam - Đà Nẵng và quyết đinh số 1896 ngày 27/11/1995 của Bộ GTVT về việc thành lập Tổng công ty Dịch Vụ Vận Tải thuộc Bộ GTVT. Thời kỳ thứ tư (1996-5/2004): Ngày 25/11/2006 với quyết định số 1896QĐ-LĐ về việc thanh lập Công ty DVVT thuộc Bộ GTVT nhưng chưa chính thức hoạt động từ tháng 4/1996 và đổi tên thành Công ty DVVT Đà Nẵng. Trong thời gian này công ty hoạt động không hiệu quả, không phù hợp với nền kinh tế và có sự chồng chéo giữa các ngành dịch vụ. Ngày 15/05/1997, Bộ GTVT ban hành quyết định số 1273/TCCB-LĐ giải thể công ty và lấy lại tên cũ là: Công ty DVVT II. Thời kỳ thứ năm (Tháng 6/2004 đến nay): Đây là thời kỳ công ty chính thức bước vào hoạt động và tổ chức theo mô hình công ty mẹ- công ty con theo quyết định số 198/2003/QĐ-TT ngày 24/09/2003 của thủ tướng chính phủ và quyết định số 3097/QĐ-Bộ GTVT ngày 24/10/2003 của Bộ trưởng Bộ GTVT về việc thành lập công ty mẹ: Công ty vận tải Đa Phương Thức. Từ đây công ty bước vào một giai đoạn mới và đã tạo được những thành công, những lợi thế trong việc khai thác tiếp thị các dự án có quy mô lớn trong những năm tiếp theo. Tên Công ty : Công Ty Vận Tải Đa Phương Thức. Tên giao dịch quốc tế : VIETRANSTIMEX. Vốn điều lệ : 41.145.064.361 đồng Địa chỉ trụ sở chính : 80 - 82 Bạch Đằng - Quận Hải Châu - TP Đà Nẵng. Điện thoại : (0511) 3822057 – 3827715. Fax : (0511) 3810286 – 3822478. E- mail : hrd@vietranstimex.com.vn Website : www.vietranstimex.com.vn Logo công ty : 2.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự của Công ty * Công ty vận tải đa phương thức là một đơn vị vận tải có quy mô hoạt động khá lớn và phức tạp. Để thực thi chức năng nhiệm vụ kinh doanh của mình, công ty Vận tải Đa phương thức luôn nghiên cứu tìm cách để không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của mình cho phù hợp với điều kiện thực tế. Cơ cấu tổ chức bộ máy được thiết lập theo sơ đồ sau: Quan hệ chỉ đạo điều hành toàn diện. Quan hệ đầu tư vốn (chi phối) SXKD. Thông tin phản hồi. 2.3 Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty * Trước đây, các Doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quan tâm đến công tác đãi ngộ tài chính. Nhưng trong điều kiện hiện nay, khi mà nhu cầu ăn no mặc ấm của người lao động (NLĐ) được đáp ứng về cơ bản thì hoạt động đãi ngộ phi tài chính đã trở thành một đòi hỏi cấp thiết mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm. Thực hiện tốt công tác đãi ngộ phi tài chính, nhân viên sẽ có được sự say mê trong công việc và thêm gắn bó với doanh nghiệp. 2.3.1 Thực trạng đãi ngộ thông qua công việc Ngày nay, NLĐ họ đi làm không chỉ đơn thuần vì miếng cơm manh áo mà một phần nào đó, công việc thể hiện được phong cách và cái tôi của họ. Khi làm việc NLĐ đòi hỏi công việc phải thực sự lôi cuốn – làm cho họ có cảm giác chiến thắng khi hoàn thành công việc. Nắm bắt được mong muốn này, các Nhà quản trị trong công ty luôn cố gắng tạo điều kiện để thỏa mãn được nhu cầu đó. Điều đó được thể hiện ở nghệ thuật ứng xử đối với nhân viên trong suốt quá trình : phân công, giao việc, thực hiện và hoàn thành công việc. * Công việc thích thú – sự khởi điểm tốt đẹp cho Người lao động Đối với mỗi người lao động, họ đều có hứng thú trong một phần công việc nào đó. Vì vậy, để tạo ra hứng thú trong công việc cho nhân viên của mình các nhà lãnh đạo công ty luôn cố gắng giao công việc phù hợp với người thực hiện. Sự tương hợp này thể hiện ở nhiều khía cạnh như tâm lý, sinh lý, chuyên ngành đào tạo, sở trường. Điều đó, thể hiện trước tiên ở công tác tuyển dụng nhân sự : Khi tuyển dụng nhân sự vào một vị trí nhất định, ban giám đốc công ty đều nêu cụ thể các yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi người thực hiện công việc đó. Rồi qua xét duyệt đánh giá, công ty sẽ chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Sau đó, các nhân viên này sẽ trải qua một thời làm mềm – thời gian thử việc khoảng từ 3 đến 6 tháng. Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc và môi trường làm việc mới, học hỏi thêm kinh nghiệm. Nhưng quan trọng hơn là qua khoảng thời gian này, Ban giám đốc công ty sẽ hiểu rõ hơn năng lực, tính cách và sở trường của nhân viên để có thể điều chỉnh công việc cho phù hợp. Không chỉ quan tâm đến công việc của nhân viên ở vị trí mới, Ban giám đốc còn quan tâm tới phân công công tác cho các nhân viên khác. Công ty chủ động đề cao tính chủ động của từng phòng ban một, dưới sự hoạch định của Ban giám đốc, qua trưởng phòng nhân sự mà các nhân viên sẽ có công việc cụ thể. So với các lãnh đạo cấp cao, các trưởng phòng sẽ hiểu rõ hơn về từng đặc điểm, tính cách, chuyên môn của từng nhân viên mình. Và họ sẽ biết ai là người thích hợp nhất, hoàn thành công việc tốt nhất. Qua đó, mà công việc sẽ được hoàn thành tốt hơn, hiệu quả cao hơn. Trong quan điểm của Ban giám đốc Công ty thì công tác giao việc cho nhân viên không chỉ đơn thuần nhằm mục đích giải quyết tốt công việc mà trong nhiều trường hợp nó tạo cơ hội để nhân viên chứng tỏ năng lực của mình. Đang làm một công việc bình thường mà được giao đảm nhận một công việc khó khăn hơn, bản thân nhân viên sẽ nghĩ rằng họ có được niềm tin từ nhà lãnh đạo. Nắm bắt được tâm lý này, các nhà quản trị trong Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên được thử sức trong công việc mới. Chẳng hạn, một nhân viên trong bộ phận quan hệ khách hàng của công ty, khi có điều kiện công ty có thể giao đảm nhiệm và thực hiện ký kết một hợp đồng lớn với khách hàng nhưng chưa phải là mối làm ăn lâu dài với Công ty. Lúc này, công việc không còn đơn giản và dễ dàng, nhưng nhân viên sẽ cảm thấy hứng khởi và cố gắng làm việc hết mình, tìm mọi phương thức để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đánh giá công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty Vân tải Đa phương thức (Vietranstimex), bên cạnh nghệ thuật phân công giao việc, chúng ta phải xét đến cả phương pháp nhằm phát huy sự say mê trong công viêc của nhân viên. Bởi vì, có làm cho nhân viên thực hiện công việc một cách nhiệt tình và có trách nhiệm thì công việc mới mong đạt được hiệu quả cao hơn. * Công việc càng làm càng lôi cuốn Đối với NLĐ, họ không thể có được cảm giác phấn đấu và có trách nhiệm hoàn thành công việc một cách tốt nhất nếu như không có động lực thúc đẩy. Với mong muốn luôn tạo cho nhân viên trong Công ty có sự say mê, hứng thú khi làm việc, các nhà quản trị luôn tạo cho nhân viên sự thoải mái trong công việc nhưng bên cạnh đó vẫn có sự kiểm soát, nhắc nhở và động viên khi họ làm việc chưa tốt, đôi khi trưởng phòng giao cho nhân viên những công việc với yêu cầu cao, đòi hỏi tính độc lập trong công việc, giúp cho nhân viên thấy được quyền lợi và trọng trách của mình. Và qua công việc họ thấy mình trưởng thành trong chuyên môn và tạo được sự tin yêu từ mọi người. Và cứ thế họ say mê công viêc và thấy công viêc có sức hút kì diệu. Có được sự say mê và cảm giác hứng khởi trong quá trình hoàn thành công việc. Nhưng để cho nhân viên luôn nổ lực thực hiện tốt mọi nhiệm vụ được giao, cán bộ quản lý cần phải tạo điều kiện để nhân viên có được cảm giác của người chiến thắng trong công việc. * Hoàn thiện công việc – cảm giác của người chiến thắng  Có thể nói rằng, cảm giác hoàn thành công việc là một tập hợp những cảm xúc xen lẫn. Nó đem lại sự hài lòng cho người lao động với những gì họ đã phấn đấu đạt được, sự tự hào trước sự ghi nhận của các cấp lãnh đạo, của đồng nghiệp. Nó đem lại cơ hội thăng tiến cho họ trong tương lai và những khoản thưởng cho sự hoàn thành tốt công việc của mình, cơ hội thăng tiến trong tương lai chia đều cho tất cả mọi người. Như vậy, mỗi cán bộ công nhân viên đều cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc được giao. 2.3.2 Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và nhiệt tình làm việc. Hiểu được điều này, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng và nâng cấp môi trường làm việc cho người lao động. * Xây dựng các mối quan hệ trong công ty Ngày nay, khi khối lượng công việc ngày càng nhiều thì sự ức chế tâm lý rất hay xãy ra với NLĐ. Lúc đó, tình cảm thân thiết của đồng nghiệp, sự quan tâm của các cấp quản lý có thể đem lại cho nhân viên một trạng thái nhẹ nhõm khi làm việc. Trong Công ty Cổ Phần Vận tải Đa phương thức các nhà quản lý của công ty chiếm được rất nhiều tình cảm của công nhân viên bởi họ luôn gắn bó gần gũi với nhân viên của mình. Hầu hết các cán bộ công nhân viên trong công ty đều hài lòng trước sự quan tâm của lãnh đạo. Họ quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhân viên, trao đổi tâm sự với nhân viên về quan niệm sống, những khó khăn khúc mắc trong cuộc sống gia đình. Qua trao đổi này, lãnh đạo sẽ hiểu được những khó khăn mà các nhân viên đang gặp phải và sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết. Và qua đây, họ cũng hiểu được suy nghĩ, đặc điểm, tính cách của từng nhân viên để có cách ứng xử phù hợp. Chính vì mong muốn xây dựng cho nhân viên một môi trường làm việc đoàn kết, thân thiết nên Ban giám đốc đã rất quan tâm đến việc chặn đứng những biểu hiện xung đột cá nhân. Mỗi khi giữa các nhân viên có sự mâu thuẫn nào đó, có thể từ công việc chuyên môn, từ sự không nhất trí với quyết định của cấp trên, các nhà quản trị của công ty đều cố gắng lắng nghe và giải quyết một cách thấu đáo. Họ tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được trao đổi thẳng thắn suy nghĩ, ý kiến của mình khi còn bức xúc và mâu thuẫn. Nếu ý kiến đó là đúng thì Nhà quản trị sẽ ghi nhận và làm cho mọi người thừa nhận sự đúng đắn đó. Nếu sai thì nhà quản trị chỉ cho nhân viên thấy sự chưa đúng của mình và vui vẻ với quyết định đó. Theo Ban lãnh đạo công ty thì chính sự trao đổi là cách để cho nhân viên gần gũi và hiểu nhau hơn. Không dừng lại đó Công ty còn quan tâm đến tổ chức thứ 2 – tổ chức không chính thức trong công ty. Đó có thể là hội đồng hương, hội đồng niên, hội phụ nữ hay đơn giản là một nhóm những người có chung sở thích. Khi sinh hoạt trong nhóm này người lao động sẽ thấy thoải mái, họ sẽ thân thiết và hợp tác với nhau tốt hơn trong công việc. Bên cạnh việc quan tâm tới xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong Công ty, để đảm bảo đãi ngộ thông qua môi trường một cách toàn diện, công ty còn chú trọng đến công tác đảm bảo điều kiện thời gian làm việc cho người lao động. * Đảm bảo điều kiện và thời gian làm việc cho nhân viên trong Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức. Đối với người lao động điều kiện làm việc thực sự là yếu tố quan trọng và có ảnh hưởng đến công việc của họ. Nhận thấy được điều này, Ban giám đốc đã có sự quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên trong Công ty. Người lao động đảm bảo đầy đủ các điều kiện làm việc như : ánh sáng, thoáng mát, nhiệt độ không khí. Các phòng ban được trang bị đầy đủ những phương tiện hiện đại như : vi tính, điện thoại, máy điều hòa, máy photocopy… Còn về thời gian làm việc, công ty luôn bố trí sao cho đảm bảo sức khỏe và trạng thái làm việc có hiệu quả nhất. Thời gian làm việc được điều chỉnh theo mùa : mùa hè (sáng làm việc từ 7h đến 11h trưa, 13h đến 17h chiều, nghỉ trưa 2 tiếng), mùa đông (sáng làm việc từ 7h30’ – 11h30’, 13h30’ – 17h30. Có thể nói rằng sự quan tâm của Ban lãnh đạo công ty đến công việc, tới môi trường làm việc của nhân viên đã làm cho họ cảm thấy thoải mái hơn và từ đó làm việc hiệu quả hơn. Và đặc biệt họ cảm thấy gắn bó hơn với Công ty. 2.4 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty Vietranstimex 2.4.1 Ưu điểm Qua thực trạng đãi ngộ phi tài chính của Công ty, ta nhận thấy rằng : Công ty đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động. Công ty đã phân công công việc một cách hợp lý, phù hợp với người lao động. Khi làm việc nhân viên được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý tại các phòng ban nên làm việc một cách hăng say. Hoàn thành tốt công việc, nhân viên nhận được lời khen ngợi của cấp trên. Ngoài ra, môi trường làm việc của nhân viên cũng được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm, xây dựng và đáp ứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên. Đó là một tổng thể hài hòa giữa các yếu tố : quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới thân thiết, quan hệ đồng nghiệp chan hòa và hợp tác, điều kiện làm việc thoải mái, sử dụng thời gian linh hoạt và chủ động. 2.4.2 Hạn chế Ban lãnh đạo Công ty chưa thực hiện tốt việc động viên nhân viên khi họ chưa hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra, công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống nhân viên, để họ cảm nhận được Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. Vì là công ty Nhà nước đi lên Công ty Cổ phần hóa nên còn chịu ảnh hưởng từ văn hóa cũ đó là : Nhà quản lý tại các phòng ban thường lớn tiếng khi nhân viên mắc sai phạm, sự quản lý khắc khe dễ dẫn đến sự ngột ngạt trong quá trình làm việc, gây mất thoải mái và đây cũng là một trong những nguyên làm giảm hiệu suất và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các phòng ban trong Công ty. PHẦN 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY 3.1 Giải pháp đãi ngộ thông qua công việc * Giai đoạn phân công giao việc: Đối với NLĐ, được làm công việc phù hợp là một điều rất quan trọng, bởi họ sẽ có điều kiện phát huy năng lực và sở trường của mình. Vì thế, nhà quản trị phải cố gắng kết hợp đặc tính công việc với tâm lý và đặc điểm của từng nhân viên để giao việc một cách phù hợp nhất. Trong các công việc, đặc biệt là các công việc khó khăn, phức tạp, các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với công việc này, công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm, tuổi tác, sức khoẻ, các đặc điểm riêng: thông minh, sở thích… từ đó mà công ty lựa chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Ngoài ra, Ban GĐ nên giao quyền cho họ đối với các công việc phức tạp. Khi đó, người được giao việc sẽ rất vui từ sự tin tưởng của cấp trên. Và tất nhiên, giao quyền thì phải gắn với trách nhiệm. * Trong quá trình thực hiện công việc: Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên trong công ty được ban lãnh đạo đã có nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm, kích thích nhân viên làm việc hăng say nhiệt tình. Và việc ban lãnh đạo tại các phòng ban trong công ty quan sát nhân viên làm việc như vậy là điều rất quý; tuy nhiên, nếu quá lạm dụng thì có thể khiến nhân viên cảm thấy bị ức chế vì cảm giác đang bị theo dõi. Hãy để cho nhân viên được tham gia đóng góp vào việc xây dựng các kế hoạch tài chính, ngân quỹ… cũng như đề ra các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của phòng ban nói riêng, của công ty nói chung. * Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc: Công ty phải làm sao khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mà cả ban lãnh đạo và đồng nghiệp đều ghi nhận những nổ lực và thành công của họ. Các nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi họ hoàn thành công việc được giao và khen trước đông đảo mọi người nếu có thể. Còn đối với những thành quả lớn hơn, các nhà quản trị nên có thêm những phần quà nhỏ để vừa khen vừa thưởng cho nhân viên. Việc khích lệ nhân viên còn có thể được thực hiện bằng cách: khi nhân viên hoàn thành công việc được giao hoặc đạt được các thành quả lớn thì họ sẽ có khả năng được đề bạt, thăng chức. Muốn làm được điều đó công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức, tránh đề bạt theo thâm niên. Vì nó sẽ làm cho các nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ sẽ không muốn cố gắng nữa, trong suy nghĩ của họ là một cảm giác chán nản và điều đó khiến cho hiệu quả công việc không được cao, họ không có cơ hội thăng tiến thì cố gắng nhiều làm gì?. 3.2 Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Môi trường làm việc của công ty tập hợp các yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, thời gian làm việc, nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên… Dưới đây là hai giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc mà công ty cần quan tâm: * Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Trong mỗi một doanh nghiệp, một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo cũng có ý nghĩa lớn lao đối với nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo hãy quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên, hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và khen thưởng họ khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong việc đánh giá và đối xử với nhân viên các nhà quản trị hãy hạn chế yếu tố tình cảm, chuyện công và chuyện tư luôn tách rời, không để đan xen vào nhau. Tốt nhất các nhà quản trị nên định ra những chuẩn mực rõ ràng, công khai làm căn cứ để nhận xét và đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái đối với nhân viên này mà chèn ép nhân viên khác. Bởi những điều đó dẫn đến làm giảm lòng tin của nhân viên đối với các nhà quản trị, mất đoàn kết nội bộ. Quan tâm đến nhân viên các nhà quản trị cũng cần quan tâm phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ khó khăn và cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, các NQT cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ các ngày kỷ niệm, ngày sinh nhật hoặc những sự kiện cá nhân có ảnh hưởng của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng và sẽ hợp tác tốt hơn với người coi trọng họ. * Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết và chan hoà Thực tế đã cho thấy, nhân viên trong công ty Vietranstimex luôn đoàn kết và chan hoà với nhau không những vì văn hoá chung của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mà còn là vì lợi ích chung của cả doanh nghiệp. Để cho nhân viên thân thiết và gần gũi với nhau hơn, công ty thường tổ chức các buổi tham quan, picnic và cho các công ty con, gia đình của các thành viên cùng tham gia nữa. Bên cạnh những nổ lực trên, công ty nên tổ chức thêm các buổi sinh hoạt, văn nghệ và thể dục thể thao vừa giúp cho nhân viên giải trí sau những ngày làm việc mà vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Có như thế thì bầu không khí làm việc sau khi vui chơi sẽ thoải mái hơn… LỜI TỔNG KẾT Có một câu nói rằng : quản trị nhân sự vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật . Điều này hoàn toàn chính xác và càng được minh chứng rõ ràng hơn thông qua công tác đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ tinh thần), làm thế nào để có thể điều khiển nhân viên một cách tốt nhất và khai thác tối đa năng lực, trí tuệ, sự nhiệt tình và trung thành của đội ngũ các nhân viên trong Doanh nghiệp ?. Tất cả đều cần dùng đến nghệ thuật giao tiếp, thái độ ứng xử, động viên và kích thích người lao động của Nhà quản trị đến nhân viên dưới quyền một cách hợp lý. Trên cở sở phân tích thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty Vận tải Đa phương thức, ta nhận thấy rằng : nhu cầu của con người là rất đa dạng, khi nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần lại xuất hiện và đòi hỏi được thõa mãn (5 nhu cầu cơ bản ở mô hình tháp của M. Slows). Nếu các Doanh nghiệp nắm bắt được những nhu cầu mà người lao động muốn thỏa mãn