Chuyên đề Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội

t khác lao động cũng phải có sức khỏe tốt, do làm việc trong môi trường độc hại, công việc dễ tạo ra sự nhàm chán đối với người lao động, do đa phần là đứng và vận hành máy. Do những đặc điểm của lao động trong ngành dệt may, nên đòi hỏi mức lương phù hợp, một chế độ đãi ngộ và phúc lợi tốt. Tuy nhiên thực tế lương trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay còn thấp. Bảng 1. Thu nhập bình quân của người lao động tại các nhà máy của công ty giai đoạn 2003-2007 Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nhà máy thêu 1000đ/tháng 840,5 1357,4 1418,5 Nhà máy dệt Hà Nam 1000đ/tháng 566,5 1132,8 1437,8 Nhà máy may 1000đ/tháng 656,4 1062,8 1109,2 1213,7 1423,5 Nhà máy dệt Hà Nội 1000đ/tháng 846,8 1007,2 1155,3 1340 1582,5 Nhà máy sợi Hà Nội 1000đ/tháng 895,5 1133,9 1193,5 1404,9 1441,2 Văn phòng 1000đ/tháng 1005,2 1355,1 1879,5 1944,1 2178,5 Toàn công ty 1000đ/tháng 806,8 1112,8 1171,7 1449,9 1540,3 Năm 2007 lương trung bình của cán bộ công nhân viên là 1,540 triệu đồng/ tháng, đặc biệt lương công nhân tại các phân xưởng chỉ dao động trong khoảng 1,1 triệu – 1,4 triệu/ tháng, trong khi đó lương bình quân của các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng. Nguyên nhân xuất phát từ việc, giá trị gia tăng trong lĩnh vực dệt may và da giày của nước ta là rất thấp, phần lớn các doanh nghiệp làm gia công cho nước ngoài, mặt khác việc phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài, nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiến cho các doanh nghiệp phải cắt giảm tối đa chi phí. Một mức lương thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động, ảnh hưởng đến tâm lí đến sự cam kết gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp, làm cho công tác quản lý, kế hoạch nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, phần lớn lao động của công ty là lao động ngoại tỉnh (chiếm trên 70% tổng lao động trực tiếp tại các phân xưởng). Chính vì là lao động ngoại tỉnh nên người lao động phải tự thuê chỗ ở và tất nhiên sẽ phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác, trong khi tiền lương lại thấp, cộng với sự thiếu thốn tình cảm. Tất cả những điều này sẽ dẫn đến tình trạng nghỉ việc của công nhân, làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực, và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. 5.2. Tình hình lao động. Bảng 2. Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công ty giai đoạn 2000-2007 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Lao động trực tiếp. 422 548 635 565 666 716 789 826 Tỉ lệ lao động trực tiếp/tổng số lao động. 91,9% 91,9% 91,7% 90,69% 90% 88,4% 87,2% 83,7% Lao động gián tiếp. 37 48 57 58 74 94 116 160 Tỉ lệ lao động gián tiếp/tổng số lao động. 8,1% 8,1% 8,2% 9,31% 10% 11,6% 12,8% 16,3% Tổng số lao động. 459 596 692 623 740 810 905 986 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương ) Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công ty đều có sự gia tăng về số lượng qua các năm. Nếu như năm 2000, số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến năm 2006 số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người và 116 người, tương ứng với mức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người (213%). Đến năm 2007, theo con số thống kê mới nhất thì tổng số lao động trực tiếp của công ty là 826 người, tổng số lao động gián tiếp của công ty là 160 người. Tuy nhiên do tốc độ gia tăng của lao động gián tiếp lớn hơn tốc độ gia tăng của lao động trực tiếp, chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của lao động trực tiếp trong tổng số lao động có xu hướng giảm qua các năm, điều này đồng nghĩa với việc tỉ trọng của lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên. Cụ thể: nếu như năm 2000 số lao động trực tiếp chiếm 91,9% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007, con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếu như năm 2000 số lao động gián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007, con số nằy đã tăng lên 16,3%. Đối với ngành sản xuất vật chất như dệt may thì việc tỉ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên là một dấu hiệu không tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trong công tác quản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự cồng kềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Bảng 3. Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty giai đoạn 2004-2007 Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Đại học-Cao đẳng Người 50 58 61 67 Trung cấp Người 8 10 10 11 Thợ bậc cao Người 140 152 171 187 Thợ bậc trung bình Người 542 590 663 721 Tổng số lao động Người 740 810 905 986 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ bậc trung bình luôn chiếm tỉ lệ lớn. Năm 2004 công ty có 542 lao động là thợ bậc trung bình chiếm 73,2% tổng số lao động, đến năm 2007 số lượng thợ bậc trung là 721 người, chiếm 73,1%. Bảng 4. Tình hình lao động tại các nhà máy giai đoạn 2004-2007 Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nhà máy dệt Hà Nội Người 184 185(tăng) 177(giảm) 150(giảm) Nhà máy sợi Hà Nội Người 216 213(giảm) 233(tăng) 218(giảm) Nhà máy may thêu Hà Nội Phân xưởng may Người 147 156(tăng) 218(tăng) 218(bằng) Phân xưởng thêu Người 78 86(tăng) 74(giảm) 75(tăng) Nhà máy dêt Hà Nam Người 0 76(tăng) 87(tăng) 113(tăng) K59 Sợi Hà Nam Người 0 0 0 79(tăng) (Nguồn: Phòng lao động tiền lương ) Lao động trực tiếp có xu hướng tăng nên qua các năm, tuy nhiên nó không đồng nghĩa lao động tại các phân xưởng và nhà máy có xu hướng tăng lên. Trên thực tế, lao động trực tiếp tại các phân xưởng và nhà máy luôn có sự biến động thất thường. Cụ thế, lao động tại nhà máy dệt trong giai đoạn 2004-2007 có xu hướng giảm từ 184 lao động của năm 2004 xuống còn 150 lao động của năm 2007 tức là đã giảm 34 lao động tương ứng với tốc độ giảm 22,6%. Trong khi đó, lao động tại nhà máy sợi Hà Nội và phân xưởng thêu thuộc nhà máy may thêu Hà Nội lại có sự biến động tăng giảm khá thất thường. Nếu như năm 2005 lao động tại nhà máy sợi Hà Nội là 213 người, tức là đã giảm 3 người so với năm 2004, đến năm 2006 lao động tại nhà máy sợi Hà Nội lại tăng lên 233 người, đến năm 2007 lao động lại giảm xuống còn 218 người. Sự tăng giảm thất thường không theo một quy luật diễn ra tại các phân xưởng của doanh nghiệp trong khi đó lao động gián tiếp làm việc tại văn phòng luôn có xu hướng tăng lên qua các năm. Khi mà sản lượng và doanh thu của doanh nghiệp luôn tăng qua các năm thì lao động phục vụ sản xuất lại luôn biến động. Và hệ quả tất yếu là làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp luôn trong tình trạng cầm chừng do sự biến động về số lượng lao động và cơ cấu lao động tại các phân xưởng. Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp (lao động biến động làm cho kế hoạch về nguồn nhân lực luôn thay đổi, làm cho kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng, kế hoạch tài chính…bị thay đổi và từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp) làm lỡ hẹn với các khách hàng, mất uy tín…Nguyên nhân là do công ty chưa có một chiến lược dài hạn về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như có khả năng thích nghi với những thay đổi của thị trường lao động bên ngoài. II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. 1. Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực. Trong công tác dự đoán cầu nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội, thì việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các nhà máy, phòng ban do cán bộ quản lý ở từng đơn vị đảm nhận. Cụ thể, người quản lý tại từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng công việc sẽ phải hoàn thành trong kì kế hoạch, hao phí thời gian lao động để hoàn thành từng bước công việc, đồng thời căn cứ cả vào số lượng lao động nghỉ việc, để từ đó dự đoán chính xác cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc trong kì kế hoạch. Những người quản lý này, luôn nắm rõ hơn ai hết đặc điểm sản xuất kinh doanh và những vấn đề còn tồn tại ở đơn vị mình, chính vì vậy, họ sẽ là người hiểu rõ hơn ai hết, nhu cầu nhân lực do đơn vị mình phụ trách và quản lý. Trong dài hạn, cầu nhân lực của công ty được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức hao phí lao động để sản xuất ra một sản phẩm. Trong công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, thì việc xác định hao phí thời gian lao động( định mức hao phí lao động) được công ty rất coi trọng, và được tiến hành thường xuyên. Định mức hao phí lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất không được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Nó là căn cứ quan trọng, không chỉ giúp công ty xác định được số lượng lao động cần cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch mà, thông qua định mức hao phí lao động còn giúp công ty trong trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong việc đánh giá việc thực hiện công việc, bố trí, phân công lao động, tổ chức sản xuất, cơ sở cho việc tính toán giá thành. Trên thực tế, việc xác định hao phí thời gian cho từng sản phẩm, từng bước công việc được tiến hành bởi cán bộ phòng lao động tiền lương, thông qua theo dõi, bấm giờ việc thực hiện một bước công việc/một sản phẩm đối với 3 lao động( 3 lao động được bình bầu và xếp hạng thi đua ở mức trung bình) được lựa chọn ngẫu nhiên và tiến hành trong 3 lần, từ đó cán bộ lao động tiền lương sẽ xác định được tiêu chuẩn định mức hao phí lao động ( hao phí thời gian) cho từng bước công việc/từng sản phẩm. 2. Công tác dự đoán cung nhân lực. 2.1. Công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại. Công tác rà soát/đánh giá nguồn nhân lực hiện tại là công tác được tiến hành thường xuyên. Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc: - Đánh giá tình hình lao động hiện có tại các phân xưởng bao gồm: + Số lượng lao động hiện có. + Số lượng lao động nghỉ việc. + Số lượng lao động mới tuyển. - Đánh giá tình hình cơ cấu lao động hiện có tại các phân xưởng: + Theo giới. + Theo độ tuổi. + Theo phân xưởng. + Theo ngành nghề. Mục đích của việc rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại là phản ánh một cách chính xác tình hình lao động của công ty trên tất cả các phương diện. Và làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội. Đồng thời, thông qua công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại của công ty, sẽ giúp ban lãnh đạo thấy được nguồn cung về nhân lực của công ty trong giai đoạn trước mắt, cũng như trong dài hạn, để từ đó có những biện pháp cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty. 2.2.Công tác dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn cung lao động bên ngoài đóng vai trò rất quan trọng, không chỉ là sự thay thế cho những lao động đã nghỉ việc, lao động đến tuổi về hưu, lao động bị sa thải do vi phạm kỉ luật…mà nguồn cung lao động từ bên ngoài còn là nguồn nhân lực quan trọng phục vụ cho kế hoạch đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, do dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài của công ty cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực trong xã hội. Và để xác định được chính xác nguồn lực này là một vấn đề khó khăn. 3. Các biện pháp để cân bằng cung cầu nguồn nhân lực. Việc xác định số lượng lao động, loại lao động cần tuyển được tiến hành dựa trên bảng cân đối giữa lao động trong kỳ thực hiện và lao động trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp. Trong đó, số lượng và cơ cấu lao động trong kỳ thực hiện được xác định thông qua công tác đánh giá, rà soát lao động( công việc được cán bộ phòng lao động tiến hành thường xuyên). Trong đó, cũng luôn xác định số lượng lao động nghỉ việc( Khi xác định thiếu hụt về lao động, thì công ty tiến hành tuyển) Việc xác định nhu cầu số lượng, cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các nhà máy, phòng ban( được cán bộ quản lý tại các đơn vị này thống kê đánh giá và gửi lên phòng lao động và tiền lương). Cụ thể, khi có lao động nghỉ việc, cán bộ quản lý tại các đơn vị sẽ báo cáo lên phòng lao động tiền lương( việc này được theo dõi thường xuyên). Và khi xuất hiện, tình trạng thiếu lao động, thì công ty sẽ tiến hành đăng tuyển. Các hình thức tuyển dụng lao động đang được công ty áp dụng hiện nay là: - Tiến hành dán thông báo tuyển dụng lao động tại vị trí cần tuyển trên bảng thông báo nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài công ty. - Thông báo thuyên chuyển lao động giữa các nhà máy. Tuy nhiên, trên thực tế việc này thường ít thực hiện vì hầu hết các nhà máy cũng đều đang trong tình trạng thiếu người. - Thông qua các trung tâm giới thiệu, hội chợ việc làm. - Thông qua các sở, phòng, ban, lao động thương binh xã hội tại các địa phương. Ngoài các lớp học được mở ra để đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, thì để giải quyết tình trạng thiếu hụt trước mắt( phần lớn xuất phát từ việc lao động nghỉ hoặc thôi việc không lý do), công ty vẫn tiến hành tuyển, và đào tạo đối với những lao động còn thiếu kinh nghiệm, chưa biết nghề thông qua phương thức đào tạo theo kiểu kèm cặp( học việc trong khoảng thời gian 2 tháng, nhưng vẫn có phụ cấp lương 500.000 VNĐ + tiền ăn ca). Đối với lao động được tuyển đã có nghề, hay kinh nghiệm làm việc thì công ty có chính sách thử việc( thường là một tuần), nếu người lao động đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành kí hợp đồng lao động( 3 tháng, một năm hay không xác định). Bên cạnh các biện pháp tuyển dụng lao động để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, thì trong dài hạn, để phục vụ cho quá trình đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của mình( cụ thể là kế hoạch đầu tư phát triển khu liên hiệp sợi - dệt nhuộm- may chất lượng cao tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam), công ty đã chủ động mở các lớp đào tạo nghề cho những người lao động mới, chưa có nghề. Các học sinh sẽ được đào tạo trong vòng 6 tháng bao gồm cả lý thuyết lẫn thực hành (phối hợp với trường cao đẳng kinh tế công nghiệp I nay là đại học kinh tế công nghiệp I). III. Đánh giá chung: 1. Thành công và nguyên nhân. Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì vai trò của công tác hoạch đinh nguồn nhân lực( kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng đã được tập thể ban lãnh đạo công ty coi trọng và đã đạt được những thành công nhất đinh. Công ty luôn đảm bảo đủ số lượng và cơ cấu lao động cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do luôn hoàn thành tốt công tác điều tra, rà soát, đánh giá tình hình lao động tại các bộ phận, phòng ban, đơn vị, và tại các nhà máy nên công ty luôn chủ động được về tình hình lao động cho sản xuất kinh doanh ngay cả khi có những biến động về lao động như: lao động nghỉ việc, lao động nghỉ hưu, nghỉ chế độ, sa thải do vi phạm kỉ luật…Công tác tuyển dụng, tuyển mộ được tiến hành thường xuyên và có khoa học. Mặt khác, giữa các phòng ban đơn vị luôn có sự trao đổi thông tin, chính vì vậy, khi xuất hiện tình trạng thiếu hụt lao động tại bất cứ đơn vị, phòng ban, hay tại các nhà máy, thì sẽ được báo cáo đến phòng lao động tổ chức tiền lương, để từ đó có những biện pháp kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động. Bên cạnh việc luôn đảm bảo đủ về lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn, công ty cũng đã xây dựng cho mình kế hoạch nguồn nhân lực trong dài hạn để đáp ứng với những kế hoạch đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bao gồm việc xác định nhu cầu trong tương lai, để từ đó có những biện pháp chủ động về cung lao động cho nhu cầu lao động trong tương lai. Trong thực tế, việc mở các lớp đào tạo nghề tại Hà Nam, là một biện pháp cụ thể cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai của công ty. Để làm tốt được điều đó, chính là do công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như công tác xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động( hao phí thời gian lao động) luôn được lãnh đạo công ty quan tâm, và được cán bộ phòng lao động tiền lương thực hiện thường xuyên. Chính điều đó, đã tạo cơ sở cho việc xác định và tính toán một cách khoa học nhu cầu về nguồn lao động trong tương lai của công ty. 2. Hạn chế và nguyên nhân. Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục. Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn dựa trên báo cáo của các đơn vị phòng ban, tức là khi các đơn vị thiếu người thì mới tiến hành đăng tuyển để bổ sung, điều này làm cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trở nên bị động. Làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trong khoảng thời gian lao động thôi việc và lao động mới tuyển vào bị xáo trộn, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động, đến việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Nguyên nhân là do công ty chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho kì thực hiện ngay trong kỳ báo cáo, các phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực chưa sát với thực tế, chưa đánh giá hết các yếu tố có ảnh hưởng đến cung cầu về nhân lực: lao động nghỉ không lí do, lao động vi phạm kỉ luật buộc thôi việc…Chính vì vậy, dù đã có các biện pháp cân đối cung cầu về lao động nhưng trong hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn còn tình trạng thiếu hụt lao động. Bên cạnh đó, cán bộ phụ trách cho công tác này còn thiếu. Hiện nay, với gần 1.000 công nhân viên, nhưng phòng lao động tiền lương chỉ có hai cán bộ phụ trách, trong khi đó bên cạnh công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thì còn rất nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến lao động khác đòi hỏi cần giải quyết, chính vì vậy cũng đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực của công ty. Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. I. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.Vai trò của kế hoạch đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh: Kế hoạch là những chỉ tiêu, những con số được dự kiến và ước tính trước (trên cơ sở khoa học) trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh. Kế hoạch được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu được lượng hoá bằng các con số cụ thể. Kế hoạch được lập ra phải quán triệt nguyên tắc xuất phát từ yêu cầu của thị trường, từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép, vì vậy mà kế hoạch được xem như một công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định mục tiêu, phương hướng của tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nếu đứng trên góc độ thực hiện các mục tiêu chiến lược thì chúng ta có thể chia kế hoạch thành hai hình thức là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh. Kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất. Khi đi sâu vào xem xét kế hoạch sản xuất kinh doanh, bộ phận kế hoạch này lại được chia thành ba hình thức: Kế hoạch dài hạn. Kế hoạch trung hạn. Kế hoạch hàng năm. Nếu như kế hoạch dài hạn và trung hạn được lập ra cho một khoảng thời gian dài, như 10 năm, 7 năm, 5 năm…thì kế hoạch hàng năm lại là sự kế hoạch lập ra nhằm cụ thể hoá những nhiệm vụ và mục tiêu của kế hoạch dài hạn và trung hạn cho từng năm. Vì vậy nó mang tính chất toàn diện và cụ thể hơn về các mặt sản xuất, kỹ thuật, tài chính và đời sống xã hội của công nhân viên chức. Nếu như kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng nhằm xác định những nhiệm vụ, mục tiêu làm cơ sở cho sự phấn đấu của toàn doanh nghiệp nói chung thì kế hoạch tác nghiệp lại là sự cụ thể hoá và bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ cả năm của toàn doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các bộ phận, các phân xưởng, các nhà máy của doanh nghiệp và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn. 2.Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Nó bao gồm bốn nội dung chủ yếu sau: 2.1.Phân công xây dựng kế hoạch: Thật vậy, phải có sự phân công về công việc, trách nhiệm cho từng phòng ban vì kết quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh( là các mục tiêu) được xây dựng dựa trên các thông tin, số liệu rất đa dạng và phong phú được thu thập và lưu trữ tại nhiều phòng ban khác nhau. Vì vậy muốn có được những cơ sở dữ liệu cần thiết trong việc tính toán và xây dựng nên các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải có sự phối hợp giữa các phòng ban. 2.2.Xác định các căn cứ để xây dựng kế hoạch. Thật vậy, việc xác định đúng đắn các căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh là một nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng và tính khả thi của các mục tiêu trong bản kế hoạch đó. Các căn cứ chủ yếu cần được tính đến khi chúng ta tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: Kết quả phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kì báo cáo. Khả năng thực tế của doanh nghiệp hiện tại: khả năng liên doanh liên kết, hướng đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp… Kết quả từ các nguồn dự báo khách quan bên ngoài. Kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường mới nhất. Hệ thống định mức kĩ thuật. …… Các căn cứ sử dụng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải được lượng hoá đến mức tối đa, và phải đảm bảo tính chính xác, tính khách quan. Có như vậy mới góp phần xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh có chất lượng và tính khả thi. 2.3.Tuân thủ trình tự xây dựng kế hoạch: Trình tự xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo ba bước là: Bước chuẩn bị xây dựng kế hoạch( bao gồm các phương tiện, công cụ cần thiết phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch như: hệ thống số liệu, thông tin, hệ thống phần mềm sử lý…) Bước xây dựng kế hoạch dự thảo. Bước xây dựng kế hoạch chính thức( bước xây dựng này phải hoàn thành chậm nhất là vào cuối tháng 12 của năm báo cáo). 2.4.Phân chia các kế hoạch năm ra các quý các tháng các tuần và cho các phân xưởng: Đây thực chất là bước xây dựng bản kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp. Điều này sẽ đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty được tiến hành bình thường và đảm bảo hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty. 3.Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạt động dự báo và hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, có hai cách tiếp cận dự báo chính và cũng là hai con đường đề cập đến cách lập mô hình dự báo. Đó là phân tích định tính dựa vào sự suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự báo. Hai là phương pháp phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được. Dưới đây là một số phương pháp định lượng: 3.1.Phương pháp bình quân giản đơn. Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó có các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau: Ft = Trong đó: Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i n: Là số giai đoạn quan sát( số giai đoạn có nhu cầu thực) Cụ thể: Ta có tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn từ năm 2000 -2007 như sau: Bảng 8. Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2002-2007: Thời gian Sản lượng ( mét vải ) Doanh thu ( Tỷ đồng ) Tổng doanh thu (tỷ đồng ) tỉ lệ (%) Năm 2002 3.623.631 46.28 60 77,2% Năm 2003 3.718.963 47.5 70,5 67,4% Năm 2004 4.090.548 52.21 92 56,75% Năm 2005 4.704.130 68,25 105 65% Năm 2006 5.409.749 81,6 120 68% Năm 2007 6.221.212 94,5 140 67,5% (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng số liệu trên, áp dụng phương pháp bình quân giản đơn, ta sẽ dự báo được nhu cầu về các sản phẩm vải của công ty trong năm tới là: F(2008) = (3.623.631+3.781.963+4.090.548+4.704.130+5.409.749+6.221.212)/6 = 4.628.038 (mét vải) 3.2.Phương pháp bình quân di động. Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì mức độ ảnh hưởng càng nhỏ. Khi đó, ta nên áp dụng phương pháp bình quân di động. Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo: Ft = Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát. Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Thời gian Sản lượng tiêu thụ thực tế ( mét vải ) Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vải theo bình quân di động 3năm (mét v