Chuyên đề Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng

là quá trình liên kết hay phối hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng như các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu kinh doanh và đạt hiệu qủa kinh tế cao nhất. 2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiẹn, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt công việc của người quản lý. Gồm có: Đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề, đào tạo dụng cụ mô phỏng. - Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. 2.2.5. Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất –kinh doanh có ảnh hưởng sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. 2.2.6. Tạo động lực trong lao động Đây là yêu cầu đặt ra đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao. Nó được thể hiện ở việc khuyến khích lợi ích vật chất cho cán bộ công nhân viên – lao động. Vì lợi ích vật chất là động lực kích thích khả năng lao động và năng suất của người lao động, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế nâng cao được các biện pháp cải tiến và tiết kiệm trong kinh doanh. II. Mục tiêu và những phương pháp của QTNL 1. Mục tiêu 1.1. Mục tiêu xã hội - Tất cả các doanh nghiệp được sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho người lao động và quản lý, khuyến khích họ cống hiến sức lực của mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng như của chính họ. 1.2. Mục tiêu của tổ chức QTNL là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp. QTNL không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình. 1.3. Mục tiêu của cá nhân Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm công việc không được hoàn thành như mong đợi và có thể dẫn tới sự phá sản của công ty. 2. Những phương pháp quản trị nhân lực 2.1. Phương pháp kinh tế Công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao động. Người ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi cho họ. Cũng có thể, thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lương và thưởng thích hợp cho người lao động người ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức. 2.2. Phương pháp hành chính Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp dưới, giữa nhà quản trị và người quản lý để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dung mệnh lệnh hiện nay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc người nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó. Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất định. 2.3. Phương pháp tâm lý Đây là phương pháp nhìn chung rất hiệu quả có tác dụng rất lâu dài trong quá trình quản trị nhân lực. Đó là phương pháp mà người ta dùng uy tín, triết lý hay làm gương và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nước, công ty. Về bản chất, phương pháp này vừa dựa trên khung là phương pháp hành chính và phát triển thiêm về phương pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Tóm lại, để công tác QTNL có hiệu quả từ đó, thúc đẩy được sản xuất – kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phương pháp nhưng nhà quản trị phải kết hợp linh hoạt, mền dẻo, khôn ngoan thì công tác QTNL mới có hiệu qủa, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và người lao động. III. Quá trình hình thành và phát triển của QTNL và sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 1. Quá trình phát triển - Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bước nữa, những người lao động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phương hội. Tự tổ chức lao động trong nhóm - đứng đầu thợ cả hay tổ trưởng. - Đến giai đoạn công trường thủ công thì người ta đã biết kết hợp các xưởng thủ công độc lập và đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất – kinh doanh và quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa người thống trị và người bị thống trị. Vì người thống trị có tư liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê mướn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho người lao động. Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất về thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động. Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân lực theo kiểu truyền thống. Đó là, tách lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xưởng. Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phương pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo hướng tập chung hoá sản xuất. Độc quyền hoá tư bản ở các nước lớn trên thế giới đã làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tiếp theo phân xưởng nhỏ hẹp trở lên khó khăn. Rất nhiều nghiên cứu về các trường phái quản trị ra đời, tiêu biểu như trường phái lý luận TayLor Gilbyet, Emorxon và nó định hướng lãnh đạo cho các doanh nghiẹp lúc bấy giờ. Năm 1930 – 1940 vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế. Phương pháp chủ yếu sản xuất là theo dây chuyền. Do đó, công nhân là yếu tố quan trọng do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề nhân viên là yếu tố quan trọng. Do đó, mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị đó là “ quan hệ con người”. Những năm 1950 – 1960 có một sự đổi mới trong công tác quản trị. Đó là sự tham gia tích cực bàn bạc quyết định có đóng góp và ý kiến của người lao động với bộ máy quản trị và làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản trị chú ý đến người lao động. Những năm 1960 – 1970 đã chữ đọng đến phát triển chiến lược “ nguồn tiềm năng của con người”. Những hình thức như hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian làm việc hợp lý. Xuất hiện hình thức “hợp đồng tập thể”, “ Hội đồng xí nghiệp” và “ Uỷ ban nhà máy” đã dần đến những thoả thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy. Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giao dục, học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao. Người ta đang tìm cách giải phóng con người khỏi sự lao động mệt nhọc, chân tay. Do vậy, các nhà quản trị tăng cường chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của người lao động. 2. Một số học thuyết về QTNL Một số học thuyết có quan niệm và nhìn nhận, đánh giá về người lao động là khác nhau. Và thông qua sự khác nhau này các nhà quản trị xây dựng lên những biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo người lao động. 2.1. Học thuyết * Quan niệm - Nhìn chung những người bình thường bản chất là lười biếng không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể được. - Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc và con người rất sự trách nhiệm Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân lực theo thuyết như sau: - Đó là phân chia công việc ra các thao tác, động tác, đơn giản lập đi lặp lại một cách đơn giản. Và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và giám sát chặt chẽ người lao động. - áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ rõ dàng và chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc. Học thuyết này đưa ra một hệ thống là hà khắc, người lao động bị ví như một chiếc máy tạo ra sự nhàm chán, lo sợ, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho người công nhân. Do đó hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể được lâu dài 2.2. Học thuyết Y * Quan niệm - Con người là khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cương vị nào đều có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc. - Con người muốn thấy mình được tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và được khẳng định mình * Hệ thống quản lý học thuyết Y - Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để người lao động tự kiểm tra hết công việc của mình - Tin tưởng vào chủ chương lôi cuốn họ vào công việc quản lý - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên - Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của người lao động 2.3. Học thuyết Z * Quan niệm của các xí nghiệp Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại. - Người lao động sung sướng được là chìa khoá dẫn tới năng xuất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối sự tế nhị trong cư sử và phối hợp chặt chẽ là yếu tố quyết định tới quản trị nhân sự. * Hệ thống quản lý theo học thuyết Z - Nhà quản trị tạo ra môi trường lao động cho nhân viên như đang ở trong gia đình mình. Nhà quản trị là nhân viên thương yêu lo lắng lẫn nhau và tạo ra sự gắn bó suốt đời của người lao động với nơi làm việc của mình bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo thâm niên làm việc. Đồng thời, phân chia hết hiệu quả của lao động công bằng. Thích đáng và giao cho nó công việc phù hợp khả năng của họ. Học thuyết này tác động mạnh mẽ đến tinh thầnlàm việc và lòng chung thành của người lao động đến Công ty. Tạo cho họ sự phấn đấu đóng góp hết sức mình một cách hăng say không mệt mỏi. Tóm lại học thuyết X và học thuyết Y có quan hện ngược nhau. Nhưng khi trình độ người lao độngngày càng cao và quyền lao động ngày càng được chú ý đến thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng được áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao vá lâu dài hơn nhưng cũng vẫn còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích của học thuyết này ngay cả ở thời kỳ hiện tại. 3. Sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển các hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tao cơ hội cho người lao động phát triển hết khả năng của mình. Quản trị nhân lực là một trong những nguyên nhân thành công hay thất bại nhất trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó bao gồm tổng thể mối quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất. Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động này là khâu tiêu dùng sức lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ) nguyên, nhiên vật liệu...) với các tiêu hao con người (năng lượng, sức khoẻ, trí tuệ). Ngay nay các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và chịu tác động của môi trường đầy cạnh tranh và thách đố, để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải quản trị tài nguyên nhân lực có hiệu qủa. Mà nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy các doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển nhân lực. IV. Các phương pháp đánh giá thành tích Hầu hết các tổ chức tư nhân hoặc Nhà nước đều có quá trình đánh giá công việc, việc đánh giá được dùng để đưa vào các quyết định về việc: + Khuyến mại + Thuyên chuyển + Kết thúc + Nhu cầu phát triển đào tạo + Tăng tiền thưởng và các khoản khuyến khích 1. Khái niệm đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là công việc là hệ thống chính thức duyệt sét đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi người lao động theo định kỳ. Từ khái niệm trên ta thấy đánh giá thành tích là một tiến trình có “bài bản” và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất của công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá thành tích còn phụ thuộc vào đối tượng lao động. Tức là tuỳ đối tượng lao động để tìm ra phương pháp thích hợp đối với lao động sản xuất làm việc theo mức lao động có thể đánh giá đơn giản bằng cách căn cứ vào % thực hiện mức lao động sản phẩm... còn đối với lao động làm việc hành chính, làm công việc trí óc thì việc đánh giá phức tạp hơn và khó đánh giá chính xác hơn rất nhiều. 2. Một số chỉ tiêu phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc: Với công nhân sản xuất - Kiến thức về nghề nghiệp - Khả năng trí tuệ: Thông minh trí tuệ, đầu óc phân tích, phương pháp làm việc - Các khả năg khác: ý chí, sự chín chắn, khả năng hoà hợp với người khác - Năng suất lao động so với định mức (có căn cứ khoa học) đã được đề ra từng chỉ tiêu trên có thể phân theo từng thang bậc đánh giá khác nhau như: Giỏi, khá, trung bình, kém, đạt hay không đạt. * Phương pháp xếp hạng: - Xếp hạng luân phiên: Đây là cách sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như số tiêu chuẩn như số lượng công việc, chất lượng công việc, thái độ làm việc để thấy nhân viên nào lao động tốt hơn. Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Đánh giá mức độ hoàn thành Xem xét công việc được thực hiện ấn định kỳ vọng công việc (P phân tích công việc Xác định mục tiêu đánh giá công việc * Tiến trình đánh giá thành tích công việc Việc đánh giá thành tích thường được tổ chức cho định kỳ, thường là 6 tháng một lần hay vào cuối năm. riêng đối với nhân viên tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi thời giantập sự kết thúc, việc đánh giá nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên 3. Mục đích đánh giá thành tích của người lao động + Đánh giá thành tích đề đề bạt - Danh mục đề bạc Khen thường kịp thời Khuyến khích người lao động Củng cố lòng trung thành và lòng tin của người lao động Duy trì phát triển nguồn nhân lực hiện có và thu hút “chất xám” từ môi trường bên ngoài + Đánh gía để thuyên chuyển Nhằm mục đích tránh dư thừa và khuyết thiếu lao động Bảo vệ sức khoẻ an toàn cho người lao động V. Một số kinh nghiệm trong công tác QTNL ở các doanh nghiệp nước ta và nước ngoài. Trong một thập kỷ trở lại đây, nhật bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳmặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều các doanh nghiệp trên thế giới. Nhiều nhà kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này đã đưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực ở Nhật Bản 1. Về tuyển chọn nhân sự Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau: * Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt nhạy bén và linh hoạt * Phải biết làm việc (am hiểu công việc), có tinh thần cộng tác với đồng đội * Phải căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh công ty luôn ưu tiên những người làm tại xí nghiệp vệ tinh và những sinh viênmới tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành tự chọn. 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong các công ty nhật bản, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của công ty đó là hai giai đoạn sau: + Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng + Giai đoạn chuyên môn: kéo dài trong suốt thời gian làm việc + Phát huy nhân tố con người trong công ty - Chế độ thu dụng suốt đời - Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác + Sự điều chỉnh giữa nhân viên và ông chủ trong quá trình phân phối lợi nhuận của công ty. - Cách đối sử giữa công nhân và ông chủ như những người thân trong gia đình - Hoạt động của nhóm không chính thức của công ty Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà Chương II Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực hải phòng I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty điện lực Hải Phòng là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam, một trong công ty độc lớn của nước ta. Trụ sở chính của Công ty điện lực Hải Phòng 54 Minh Khai – Quận Hồng Bàng Thành phố Hải phòng Điện thoại: 031. 745463 FAX 031. 745405 - Ngày 24/4/1999 theo văn bản số 112 EVN /HĐQT – TCKT của tổng Công ty Điện Lực Việt Nam đôi tên sở điện lực Hải Phòng thành công ty Điện lực Hải Phòng, công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập. Công ty có nhiệm vụ chính là kinh doanh (bán) điện, ngoài ra còn mắc mới sửa chữa lưới điện hiện có. Thành công lớn nhất của công ty là năm 2001 công ty điện lực Hải Phònglà đơn vị suất sắc nhất trong cả nước đưa tỷ lệ tổn thất điện năng xuống rất thấp, chỉ còn 6,43% công ty đang thực hiện dự án AĐB với tổng vốn đầu tư 29,4 (triệu USD) và 2năm liền công ty kinh doanh luôn có lãi và đạt được nhiều bằng khen của thành phố và của Nhà nước II. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty điện lực Hải Phòng ảnh hưởng tới việc tổ chức sản xuất – kinh doanh, bố trí sử dụng lao động, chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên của công ty 1. Chức năng, nhiệm vụ, quy mô sản xuất của công ty điện lực Hải Phòng 2. Đặc điểm về sản phẩm, khách hàng của công ty 3. Đặc điểm về nguyên vật liệu 4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất của Công ty 5. Đặc điểm về tài chính của công ty 6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 7. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 8. Đặc điểm về lao động III. Thực trạng của công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng 1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực Cho đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch kinh doanh trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do dó, công tác xắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối năm công ty thường dựa vào kế hoạch của năm tới để cân đối lại lực lượng lao động sẫn có và xác định xem mức độ phải đào tạo và tuyển dụng thêm là bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Nhiều phòng ban, bộ phận đang ở tình trạng thừa lao động nhưng việc cắt giảm bớt là công tác rất khó khăn. 2.Về công tác tuyển dụng * Nguồn tuyển dụng chính của Công ty: Nguồn tuyển dụng chính là nguồn nội bộ của Công ty đó là con em cán bộ công nhân viên trong công ty đã qua đào tạo tại các trường chuyên ngành điện đó là các trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học. * Phương pháp tuyển dụng Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo: do việc tuyển dụng là nguồn nội bộ nên việc ưu tiên con em, người thân trong công ty là yêu cầu đầu tiên và hết sức quan trọng trong công tác tuyển dụng. * Phân công lao động đã được tuyển dụng Trong những năm gần đây, cùng với xu hướng phát triển chung của công ty cũng thực hiện chuyên môn hoá sản xuất ở tất cả các phòng ban và xí nghiệp của Công ty. * Tạo động lực cho người lao động Lợi ích tạo động lực cho người lao động do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu qủa chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất, nội dung lao động, các chế độ chính sách đó với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động - Về tiền lương Phần lương chính phụ thuộc vào cấp bậc của công việc và cấp bậc của công nhân, tính ra bậc lương cho cán bộ công nhân viên đó. Phần lương mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con người. Lương cấp bậc bản thân được giữa nguyên để làm căn cứ tính lương những ngày công thời gian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ, bảo hiểm xã hội và công khác phát sinh trong quá trình làm việc do cấp trên giao cho ngoài ra, còn làm căn cứ trích nộp bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế cho người lao động Quỹ lương được chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý, phụ vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành. Tổng quỹ lương trong tháng được phân chia như sau: 90 % được phân phối cho người lao động theo hình thức trả lương hiện hành của công ty, 8% để làm quỹ thì đưa trong tháng, 2% để làm quỹ dự phòng cuối năm phân bổ cho người lao động - Về tiền thưởng -Về kỷ luật - Thuyền chuyển đề bạt và sa thải người lao động Hàng năm công ty có tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho công nhân. hình thức này vừa để nâng cao thu nhập cho người công nhân tiến bộ trong công ty đồng thời cũng để xác định chất lượng chung của công ty từ đó có chế độ đào tạo, bổ sung kịp thời. Việc tổ chức thi nâng bậc rất chặt chẽ, dưới sự kiểm tra giám sát của các cán bộ phòng tổ chức phòng kỹ thuật và đại diện cho giám đốc điều này sẽ làm cho công nhân hăng say hơn, cố gắng hơn trong sản xuất. Đồng thời họ cố gắng làm việc để nâng cao tay nghề, tăng thu nhập đảm bảo ổn định cho công việc của mình. - Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn đời sống vật chất cho người lao động Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội: Ưu tiên và thực hiện chế độ trong các trường hợp: ốm đau, thai sản. Trợ cấp và phụ cấp: độc hại, thợ giỏi, thêm giờ IV. Những nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực Hải Phòng 1. Thành tích đạt được 2. Những hạn chế * Hạn chế trong công tác tuyển dụng Do tuyển dung chủ yếu là con em trong công ty nên tạo ra sự cứng nhắc và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới tình trạng thiên vị, chủ quan khó tránh khỏi. Mặt khác do chi ưu tiên cho người thân của nhân viên trong công ty nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng đủ yêu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng còn những người có năng lực thực sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Một hạn chế nữa là phương pháp tuyển dụng quá sơ sài, chưa đủ điều kiện cần thiết tối thiểu để có thề đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc. * Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động công ty đã sử dụng biện pháp tạo động lực cho người lao động nhưng thực hiện một cách chưa triệt để do đó hiệu quả sử dụng hiệu quả nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty điện lực hải phòng I. Các mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực thời kỳ 2001 - 2005 1. Phương hướng chung của công ty đến 2005 2. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động 3. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty II. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty 1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay, nó đảm bảo công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn và hoàn thành đúng tiến độ công việc. Giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng và thời gian giao hàng hoá. 2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng Do công tác kiểm tra hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu đề phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể * Đối với công tác tuyển dụng - Công ty phải thực hiện theo một số nguyên tắc sau: Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong công ty. Trong quá trình phỏng vấn, người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. * Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn phải thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được năng lực và khả năng của mình. 3. Thư