Chuyên đề Thực trang hoạt động sản xuất kinh doanh và một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xất kinh doanh của công ty cổ phần chè Liên Sơn

hiệu quả kinh doanh Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp Để đánh giá hiệu quả kinh doanh tổng hợp, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu về doanh lợi để đánh giá. Các chỉ tiêu về doanh lợi cho ta biết hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Đây là các chỉ tiêu được các nhà quản trị, các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm chú ý tới nó là mục tiêu theo đuổi của các nhà quản trị. Gồm : Doanh lợi toàn bộ vốn kinh doanh ( doanh lợi toàn bộ cho biết một đồng vốn kinh doanh, doanh nghiệp tạo ra được mấy đồng lợi nhuận và trả lãi vốn vay, doanh lợi toàn bộ vốn kinh doanh càng cao càng tốt ) ; Doanh lợi vốn chủ sở hữu ( hay còn gọi là vốn tự có ) ; Doanh lợi doanh thu bán hàng ( trong một đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế lợi tức ). Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh bộ phận Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận cho phép ta đánh giá được hiệu quả của từng mặt, từng yếu tố đầu vào trong doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả là một yêu cầu tất yếu của các doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn được thể hiện theo các chỉ tiêu sau : Hiệu quả sử dụng toàn bộ vốn cố định ( chỉ tiêu này cho biết số ngày công cần thiết để doanh nghiệp có thể thu hồi được toàn bộ vốn kinh doanh, số ngày càng nhỏ thì càng tốt ) ; Hiệu quả sử dụng vốn lưu động ( chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động doanh nghiệp tạo ra mấy đồng lợi nhuận ) ; Hiệu quả sử dụng vốn cố định ( chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài sản càng có hiệu quả ). Hiệu quả sử dụng lao động Lao động là yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất, hiệu quả sử dụng lao động góp phần nâng cao hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng bao gồm : Sức sinh lời bình quân của lao động; Năng suất lao động; Hiệu suất tiền lương. Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu Sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu : Hiệu suất tiêu hao vật tư và Hệ số đảm nhiệm vật tư cho sản xuất. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố bên ngoài a.Môi trường khu vực và quốc tế : Tình hình chiến tranh, sự mất ổn định của chính trị, tình hình phát triển kinh tế … của các quốc gia trên thế giới sẽ có ảnh hưởng to lớn tới các hoạt động đầu tư, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, cung ứng các đầu vào cho sản xuất. Do vậy mà nó tác động trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, mội trường kinh tế cũng như chính trị trong khu vực cũng như trên thế giới ổn định là cơ sở, là tiền đề thuận lợi giúp các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đạt hiệu quả cao. b.Môi trường nền kinh tế quốc dân - Môi trường chính trị, pháp luật - Môi trường kinh tế - Môi trường văn hoá, xã hội - Trình độ khoa học kĩ thuật công nghệ c. Môi trường ngành - Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành - Khả năng gia nhập mới của các doanh nghiệp khác - Sản phẩm thay thế - Người cung ứng - Khách hàng 3.2 Các nhân tố bên trong - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị - Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ sản xuất - Đặc điểm về sản phẩm và công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm - Tình hình tài chính - Lao động – Tiền lương - Môi trường làm việc 4. Sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Sau nhiều năm đổi mới, hiện nay nền kinh tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự điều chỉnh của Nhà nước. Mọi thành phần kinh tế đều được tự do tiến hành các họat động sản xuất kinh doanh theo pháp luật Tuy nhiên do đặc điểm của nhà nước XHCN, nhiều các DN hoạt động chưa hoặc không hiệu quả, rơi vào tình trạng thua lỗ, trở thành gánh nặng cho Nhà nước. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên song chủ yếu là do hiện nay các DN thiếu vốn trầm trọng trong khi đó hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn rất thấp, bên cạnh đó các DN chậm thay đổi với những biến động của thị trường, cơ chế lương thưởng chưa kích thích tinh thần làm việc của người lao động… Do đó yêu cầu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với DN được đặt ra là rất cần thiết, đặc biệt trong hoàn cảnh nước ta vừa ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, yêu cầu này càng cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặt khác, xuất phát từ tính đa dạng trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tính phức tạp trong cơ cấu tổ chức quản lý, hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn gặp phải một số khó khăn nhất định. Do vậy, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh được xác định là yêu cầu cấp thiết, có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Chương II : Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần chè Liên Sơn. 1. Cơ cấu, Chức nămg nhiệm vụ của từng bộ phận . - Ban kiểm soát : có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của công ty theo kế hoạch định kỳ hoặc bất thường theo yêu cầu của hội đồng quản trị. - Đại hội đồng cổ đông : là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty trong suốt quá trình hoạt động của công ty, có nhiệm vụ quyết định các vấn đề tổ chức nhân sự của công ty. - Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất giữa hai kỳ đại hội đồng cổ đông, nhiệm kỳ của hội đồng quản trị là 3 năm . Có nhiêm vụ chỉ đạo, giám sát công ty thực hiện đúng và nghiêm chỉnh các quyết định mà đại hội đồng cổ đông đưa ra. - Giám đốc công ty : là người phụ trách chung toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty và trực tiếp quản lý các khâu trọng yếu. Giám đốc có quyền ra các quyết định sản xuất kinh doanh, chỉ đạo và lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, dự trữ sản phẩm và nguyên vật liệu. Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong công ty. - Phòng tổ chức-hành chính : Giúp ban giám đốc sắp xếp, tổ chức nhân lực trong công ty, điều hành bộ máy hành chính phục vụ cho hoạt động của công ty tổ chức xây dựng kế hoạch lao đông tiền lương, thực hiện chính sách chế độ đôí với người lao động, bảo vệ an ninh trong công ty. - Phòng kế hoạch vật tư : chịu trách nhiệm lập kế hoạch và cung ứng vật tư cho kịp tiến độ sản xuất sản phẩm. - Phòng kỹ thuật : chịu trách nhiệm theo dõi kiểm tra, giám sát kỹ thuật, chất lượng bảo dưỡng đại tu máy móc thiết bị. Lập quy trình công nghệ, nghiên cứu cônh nghệ mới, sản phẩm mới đồng thời kiểm tra chất lượng mua vào, xây dựng kế hoạch sản xuất, cùng với ban KCS nghiệm thu chất lượng sản phẩm. - Phòng KCS : Có nhiệm vụ là kiểm tra, thao dõi chất lượng toàn bộ sản phẩm sản xuất của công ty theo đúng quy cách, kỹ thuật đạt tiêu chuẩn quy định, kiểm tra chất lượng vật tư nhập kho. - Phòng tiêu thụ: tham mưu cho giám đốc các chính sách tiêu thụ sản phẩm, cung ứng sản phẩm đến các đại lý của công ty, thu nhập thông tin thị trường. Đánh giá về mô hình tổ chức bộ máy của công ty : Nhìn chung mô hình tổ chức của công ty là khá rõ ràng với mối quan hệ giữa Ban kiểm soát, Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành. Giám đốc kỹ thuật và Kế toán trưởng có nhiệm vụ báo cáo tình hình lên Ban giám đốc điều hành về tình hình hoạt động sản xuất sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng kỹ thuật và phòng KCS có nhiệm vụ phối hợp làm việc với nhau và chịu trách nhiệm về chất lượng của hàng hoá sản xuất ra. Các phòng ban chức năng thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể được ghi trong quy chế của Công ty. Các cán bộ quản lý cơ bản phải có chuyên môn bằng cấp, thực hiện nhiệm vụ được giao và được phân công rõ ràng, chịu trách nhiệm ở khâu mình đảm nhiệm. 2. Các yếu tố năng lực sản xuất kinh doanh của công ty 2.1,Vốn Hiện nay vốn kinh doanh của công ty được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau: do ngân sách Nhà nước cấp, vốn vay ngân hàng, vốn bổ xung từ lợi nhuận hàng năm của công ty, huy động vốn trong doanh nghiệp. Do yêu cầu mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh nên trong những năm gần đây, công ty không ngừng tăng cường huy động các nguồn vốn nhằm bổ sung vào lượng vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể: năm 2004 tổng vốn kinh doanh của công ty là 120.050 triệu thì đến năm 2005 tổng vốn kinh doanh đã tăng lên là 165.500 triệu (tăng hơn 37% so với năm 2004) và năm 2005 con số này là 200.000 triệu (tăng hơn 20% so với năm 2005). Toàn bộ số vốn kinh doanh này lại được phân bổ : phần lớn trở thành vốn lưu động để tăng cường cho hoạt động kinh doanh, phần còn lại dùng cho đầu tư mua sắm thiết bị TSCĐ, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, nâng cấp cơ sở hạ tầng… Tuy nhiên, trên thực tế số vốn này chưa đáp ứng được nhu cầu vốn cần thiết để đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, mở rộng qui mô sản xuất hàng hoá của công ty. Bên cạnh đó, mặc dù tổng vốn kinh doanh hàng năm đều tăng nhưng hầu hết trong số này là vốn vay ngân hàng, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 1 số % nhỏ trong tổng số vốn kinh doanh. Sau đây là bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty trong 1 số năm gần đây. Bảng 1 : Cơ cấu vốn kinh doanh (đvt: triệu VND Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Vốn CSH 14.800 12,32 16.000 9,7 18.500 9,25 Vốn ngân sách 14.500 15.500 18.000 Vốn tự bổ sung 300 500 500 Vốn vay 105.250 87,68 149.500 90,3 181.500 90,75 Tổng số 120.050 100 165.500 100 200.000 100 (Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty) Số liệu thống kê cho thấy hiện nay khả năng tài chính thực sự của công ty là rất yếu: vốn chủ sở hữu năm 2004 chỉ chiếm 12,32% trong tổng vốn kinh doanh, con số này năm 2005 chiếm 9,7% và năm 2006 là 11,7%. Đây là 1 tỷ lệ rất thấp so với tổng vốn kinh doanh, hơn nữa đa số vốn chủ sở hữu là vốn ngân sách, vốn bổ sung từ lợi nhuận hàng năm của công ty chiếm tỷ lệ không đáng kể. Từ đó cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào nguồn vốn vay. Đó cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chậm thay đổi trong quá trình hoạt động, góp phần làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty chưa cao. 2.2, Lao động Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, lao động có vai trò hết sức quan trọng. Đây được coi là yếu tố quyết định đến sự hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức được điều này, trong những năm vừa qua công ty cổ phần chè Liên Sơn luôn chú trọng đến việc tổ chức, bố trí, đào tạo lao động sao cho phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng lao động. Do yêu cầu mở rộng qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh, tổng số lao động trong công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Nếu như năm 2004 tổng số lao động trong công ty là 680 người thì đến năm 2005 con số này là 894 người (tăng hơn 31% so với năm 2004) và năm 2006 là 986 người (tăng hơn 10% so với năm 2005). Với sự tăng lên như vậy, hàng năm công ty luôn cố gắng sắp xếp, xây dựng cơ cấu lao động theo tính chất lao động sao cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Cụ thể: Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động (đvt: người). Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % Tổng số lđ 680 100 864 100 986 100 Lao động quản lý 54 8,0 62 7,0 76 7,7 Lao động trực tiếp SX 611 91,1 815 91,1 892 90,4 Lao động phục vụ khác 15 2,2 17 1,9 18 1,9 (Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch) Qua cơ cấu lao động theo tính chất lao động của công ty cho thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty chỉ xấp xỉ 8% so với hơn 90% lao động trực tiếp sản xuất. Đây là 1 tỷ lệ rất thấp trong khi hoạt động chính của công ty là hoạt động kinh doanh-hoạt động đòi hỏi nhiều lao động quản lý có trình độ. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên có kế hoạch tăng cường, bổ sung thêm lao động quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Song song với việc không ngừng gia tăng số lượng lao động, chất lượng lao động trong công ty cũng từng bước được cải thiện. Điều này được biểu hiện qua cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá. Bảng 3 : Cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá ( đvt: người) Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % Trình độ ĐH và trên ĐH 65 9,5 72 8,0 79 8,0 Trình độ CĐ, công nhân lành nghề 126 18,5 155 17,3 164 16,7 Công nhân sản xuất 489 72 667 90,7 743 75,3 Tổng số 680 894 986 (Nguồn: số liệu phòng kế hoạch) Mặc dù số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ văn hoá đại học, trên đại học, cao đẳng và công nhân lành nghề có gia tăng qua các năm song tỷ lệ này so với tổng số lao động trong công ty lại không tăng, thậm chí giảm sút. Đây là điều bất hợp lý, cần được giải quyết bởi vì với hoạt động kinh doanh là chính thì công ty rất cần thiết phải có một đội ngũ đông đảo các cán bộ kinh doanh có trình độ văn hoá cao. Do vậy trong thời gian tới công ty cần có kế hoạch đẩy mạnh hoạt động đào tạo mới và đào tạo lại về văn hoá, chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm gia tăng tỷ lệ lao động có trình độ văn hoá cao, đáp ứng yêu cầu công việc. 2.3, Máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất. Là một doanh nghiệp có qui mô hoạt động rộng đòi hỏi trình độ quản lý rất cao. Cùng với việc nâng cao trình độ chuyên môn của lao động quản lý, công ty còn rất chú trọng đến đầu tư trang thiết bị phục vụ công tác quản lý. Hiện nay hầu hết các phòng ban đều được trang bị máy vi tính và các trang thiết bị cần thiết khác, chính điều này tạo điều kiện rất thuận lợi cho công tác cập nhật thông tin cũng như quản lý số liệu từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý trong công ty. Ngoài ra để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã mạnh dạn mua sắm, đầu tư sửa chữa được một đội 35 xe ô tô vừa phục vụ cho hoạt động chuyên chở hàng hoá, vừa phục vụ cho công tác văn phòng. Bên cạnh đó, trong những năm vừa qua năng lực sản xuất của công ty cũng được cải thiện rất nhiều. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của hoạt động sản xuất, công ty đã tiến hành đầu tư mua sắm một số máy móc thiết bị sản xuất như dây truyền đóng gói công nghệ cao của Đức, máy chế biến của Trung quốc và một số máy móc của các nước khác với giá trị mua sắm rất lớn. Bảng 4 : Các loại máy móc thiết bị chính (đvt: triệu VND) Tên các máy móc Nơi SX Nguyên giá Hao mòn Còn lại(%) Dây truyền đóng gói Đức 10.680 7.500 30 Máy chế biến chè Trung Quốc 3.100 1.550 50 (Nguồn: Số liệu phòng kỹ thuật) Việc đầu tư này đã đem lại kết quả khá tốt. Một số máy móc thiết bị sản xuất chính của công ty có công nghệ sản xuất cao do đó sản phẩm che do công ty sản xuất có chất lượng rất tốt. sản phẩm chè do công ty sản xuất đã bắt đầu tìm được chỗ đứng trên thị trường, được người tiêu dùng đánh giá cao .Tuy nhiên trong thời gian tới, công ty cần có kế hoạch chuẩn bị vốn để chuẩn bị mua sắm máy móc, thiết bị cho hoạt động sản xuất của một số nhà máy sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, chất lượng ổn định hơn mà công ty sắp hoàn thành xây dựng cũng như để mua sắm bổ sung hoặc thay thế những máy móc đã khấu hao hết. . Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần chè Liên Sơn qua các năm 2004-2006. Sau khi công ty trở thành công ty cổ phần, trong những năm vừa qua công ty chè Liên Sơn đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Bảng 5 : Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 1 số năm gần đây (2004-2006) Chỉ tiêu đvt 2004 2005 2006 Tổng sản lượng Triệu VND 1.462.000 2.200.000 2.430.000 Tổng doanh thu bán hàng Triệu VND 1.300.000 2.053.437 2.327.200 Lợi nhuận ròng Triệu VND 806,2 1.210,57 1.500 Lãi vay Triệu VND 6.450 9.200 12.362 Nộp ngân sách Nhà nước Triệu VND 15.260 15.911 17.293 Tổng lao động bình quân Triệu VND 680 894 986 Thu nhập bình quân Nghìn VND 1.000 1.050 1.126 Đầu tư XDCB Triệu VND 2.457 5.760 10.211 (Nguồn : Số liệu phòng kế hoạch) Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, ta thấy hầu hết các chỉ tiêu chính như lợi nhuận ròng, thu nhập bình quân, đầu tư xây dựng cơ bản đều tăng, năm sau cao hơn năm trước. Với phương châm đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, hoạt động kinh doanh hàng hoá của công ty luôn được coi là hoạt động chính, chủ yếu của công ty. Qua các năm doanh thu từ hoạt động kinh doanh luôn chiếm phần lớn trong tổng doanh thu từ tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chương III : Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần chè Liên Sơn I. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2008. 1. Định hướng chung Với phương châm sản xuất mặt hàng chè đóng gói chất lượng cao đáp ứng kinh doanh và mở rộng qui mô sản xuất, hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2003-2008 phát triển theo 1 số định hướng chủ yếu sau: Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng truyền thống, mũi nhọn. Đó là: Chè thô và chè đóng gói chất lượng cao… Phát triển, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, mở rộng thị trường xuất khẩu, tích cực tìm kiếm bạn hàng mới-mặt hàng mới, tăng khối lượng hàng hoá kinh doanh để tăng doanh thu tiêu thụ nội địa và kim nghạch xuất khẩu. Tiếp tục đầu tư để mở rộng qui mô sản xuất hiện có. Đầu tư mới để sản xuất các mặt hàng hiện có sức tiêu thụ rất lớn như : chè thô và chè bao gói. 2. Một số chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm (2003 - 2008) Dựa trên các định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trong giai đoạn 2003-2008 tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty cổ phần chè Liên Sơn phấn đấu đạt 1 số chỉ tiêu chủ yếu sau: Tổng doanh thu đến năm 2008 đạt 2800-3000 tỷ VND trong đó doanh thu từ hoạt động sản xuất đạt 250-300 tỷ VND. Kim nghạch xuất nhập khẩu tăng 15% mỗi năm, đến năm 2008 đạt giá trị 50 triệu USD. Phấn đấu đạt mức lợi nhuận đến năm 2008 từ 3-3,5 tỷ. Đầu tư bổ sung, đầu tư mới 150 tỷ VND, đưa tổng vốn kinh doanh đến năm 2008 đạt hơn 350 tỷ, đưa năng lực sản xuất lên gấp 3-4 lần. Về các mặt hàng kinh doanh: ngoài các mặt hàng kinh doanh truyền thống công ty tích cực mở rộng hoạt động kinh doanh các mặt hàng che` khác. Phấn đấu đến năm 2008 trị giá các mặt hàng kinh doanh này đạt 600-700 tỷ VND. Về thị trường kinh doanh nội địa: củng cố và phát triển thị trường truyền thống, mở rộng hoạt động sang các khu vực thị trường mới. Phấn đấu đến năm 2008 có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các tỉnh, thành phố trọng điểm trong cả nước. Về thị trường xuất khẩu: bên cạnh việc tiếp tục khai thác thị trường xuất khẩu hiện tại như Trung Quốc, Nga...sẽ mở rộng thị trường xuất khẩu hiện có tiềm năng như Châu Âu, Châu Mỹ… 3. Một số chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty đến năm 2008. Hệ số doanh lợi vốn kinh doanh đạt 9-10%. Hệ số doanh lợi doanh thu bán hàng đạt 0,12-0,14%. Số vòng quay của vốn kinh doanh đạt 8-9 vòng. Mức sinh lời bình quân của lao động đạt hơn 2,5 triệu/người. Năng suất lao động bình quân tăng hơn 2500 triệu/người. II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần chè Liên Sơn. 1. Tăng cường khả năng huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả Thứ nhất về huy động vốn. 1.1 Công ty cần huy động tối đa các nguồn vốn vay ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng để tăng cường bổ sung cho nguồn vốn lưu động đồng thời có điều kiện đầu tư, mua sắm máy móc thiết bị để tăng năng lực sản xuất. Để làm được điều này công ty cần mở rộng các quan hệ với các ngân hàng, thực hiện trả lãi vay và vốn vay đúng hạn để các ngân hàng tin tưởng gia tăng nguồn vốn vay và gia hạn vốn vay. A.- Tăng cường khả năng đầu tư trở lại từ lợi nhuận hàng năm của công ty. Muốn thế cần tăng cường hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, sử dụng tiết kiệm các chi phí đầu vào nhằm thu được lợi nhuận cao hơn, từ đó có điều kiện để đầu tư quay lại. B- .Huy động tối đa nguồn vốn vay từ cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty có thể thực hiện biện pháp này thông qua các hình thức như: phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty… Thứ hai về sử dụng vốn. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng vốn, công ty cần: Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ của công ty, qua đó làm tăng số vòng quay của vốn kinh doanh, giảm lượng hàng tồn kho, giảm chi phí tăng lợi nhuận. Tăng cường sử dụng tối đa công suất thiết kế của các máy móc phục vụ hoạt động sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị tuy nhiên cũng phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường. A- Tăng cường đầu tư mua sắm máy móc, trang thiết bị phục vụ sản xuất để một mặt tăng cường năng lực sản xuất hiện có, mặt khác chuẩn bị phục vụ cho hoạt động sản xuất tại một số cơ sở chế biến sắp hoàn thành xây dựng vào năm tới. B- Đầu tư xây dựng thêm các nhà máy sản xuất hàng hoá phục vụ cho nhu cầu của hoạt động kinh doanh tại một số tỉnh trọng điểm, nơi sẽ cung cấp các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đầu tư, xây dựng thêm nhiều kho bãi để phục vụ cho hoạt động dự trữ, bảo quản hàng hóa bởi vì nhu cầu tích trữ hàng hoá hàng năm phục vụ cho sản xuất, kinh doanh nội địa và xuất khẩu của công ty rất lớn. Nghiên cứu để mở rộng hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh sang một số mặt hàng kinh doanh mới có khả năng tăng lợi nhuận như sản xuất một số mặt hàng chè có chất lượng cao đảm bảo chất lượng tốt nhất. Gắn việc giao vốn cho các đơn vị thành viên với trách nhiệm sử dụng vốn. Cần có các hình thức xử lý đối với các đơn vị sử dụng vốn không hiệu quả - Tăng cường hoạt động thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động sử dụng vốn trong toàn công ty cũng như các đơn vị thành viên để kịp thời phát hiện, xử lý đối với những trường hợp làm thất thoát vốn và sử dụng vốn không hiệu quả. 2. Hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm Tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ có hiệu quả. Công ty cổ phần chè Liên Sơn có mạng lưới tiêu thụ khá rộng lớn gồm hơn 20 chi nhánh, cửa hàng kinh doanh và hơn 150 đại lý tiêu thụ tại các tỉnh thành khu vực miền Bắc đặc biệt là từ Quảng Bình trở ra. Hiện nay để phục vụ cho hoạt động tiêu thụ hàng hoá, công ty sử dụng 3 loại kênh tiêu thụ sau: Kênh 1 Khách hàng Công ty Kênh 2 Khách hàng Công ty Chi nhánh, đại lý Công ty Cửa hàng G.thiệu S.phẩm Khách hàng Kênh 3 Trong số các kênh tiêu thụ trên thì hiện nay kênh 1 được sử dụng là kênh tiêu thụ chính của công ty, được thực hiện chủ yếu qua hình thức bán buôn. thực hiện công việc này là các cán bộ kinh doanh, các đại diện của công ty tại các tỉnh thành trong và ngoài nước theo hình thức chào hàng trực tiếp. Hiện nay kênh này hoạt động khá hiệu quả, doanh thu từ kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Các cán bộ kinh doanh của công ty đều có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm trong việc chào hàng. Tuy nhiên hiện nay đội ngũ cán bộ kinh doanh còn bị hạn chế về số lượng, chưa được sự quản lý thống nhất do đó hiệu quả phối hợp chưa cao. Vì vậy, trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như hiệu quả phối hợp, công ty cần: - Tăng cường các hoạt động tiếp xúc khách hàng. Công ty có thể thực hiện qua chào hàng trực tiếp, chào hàng qua mạng Internet… - Tổ chức lại hoạt động kinh doanh của công ty, thống nhất các hoạt động kinh doanh dưới sự quản lý của một phòng kinh doanh thống nhất nhằm nâng cao hiệu quả phối hợp. Tuyển dụng, bổ sung thêm đội ngũ cán bộ kinh doanh có trình độ nghiệp vụ. Có chế độ khuyến khích đối với cá nhân các cán bộ kinh doanh có thành tích tốt trong việc tiêu thụ được nhiều hàng hoá cho công ty để động viên, khuyến khích mọi người lao động hết mình vì lợi ích của công ty cũng như bản thân mỗi người. Kênh phân phối thứ 2 công ty sử dụng là thông qua các chi nhánh, đại lý, cửa hàng của công ty tại các tỉnh. Với hình thức này, các chi nhánh, đại lý trên được độc lập trọng hoạt động tiêu thụ, tìm kiếm bạn hàng, hoạt động dưới hình thức bán buôn và bán lẻ. Trong thời gian qua, bên cạnh nhiều đơn vị hoạt động hiệu quả thì vẫn còn nhiều chi nhánh, đại lý, cửa hàng còn rơi vào tình trạng kinh doanh thua lỗ, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty. Do vậy để củng có phát triển loại hình kênh phân phối này, công ty nên: Tăng cường đội ngũ cán bộ có năng lực kinh doanh và chuyên môn quản lý cho các chi nhánh, trung tâm kinh doanh. 2.1 Ngoài các biện pháp hành chính, công ty nên có chế độ ưu đãi một cách linh hoạt đối với các chi nhánh, đại lý kinh doanh nhằm khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Trong một số trường hợp có thể uỷ quyền cho các chi nhánh trong việc xử lý các tình huống kinh doanh của họ sao cho có lợi cho công ty. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các chi nhánh, các đơn vị-tổ chức-cá nhân xin làm đại lý về các mặt như: tài chính, năng lực phân phối sản phẩm... 2.2 Bên cạnh việc quản lý tốt mạng lưới tiêu thụ này tại các tỉnh thành phố lân cận, công ty nên khuyến khích phát triển các đại lý, cửa hàng tại các vùng nông thôn, nơi mà hiện nay nhu cầu về sản phẩm của công ty bắt đầu tăng cao. Ngoài hai kênh phân phối trên công ty còn sử dụng kênh tiêu thụ sản phẩm qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Kênh tiêu thụ này cho phép tiết kiệm được chi phí trung gian, tạo điều kiện bán trực tiếp cho khách hàng và có điều kiện thu thập thông tin nhanh nhất về sự phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Kênh này chủ yếu thực hiện bán lẻ. Tuy nhiên hoạt động của kênh này hiện nay là kém hiệu quả nhất trong số các kênh tiêu thụ do hệ thống các cửa hàng ch