Chuyên đề Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc – TKV

an nên chỉ cần người lao động có trình độ phổ thông, sức khỏe tốt là có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bảng 2.2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007 Đơn vị Tổng số LĐ Trong đó Đại học(người) % Trung cấp (người) % LĐ phổ thông (người) % C¬ quan C«ng ty 32 27 84,38 1 3,13 4 13 Cty KD than Hµ Néi 94 11 11,70 25 26,60 58 62 Cty KD than Qu¶ng Ninh 88 7 7,95 19 21,59 62 70 Cty KD than H¶i Phßng 80 7 8,75 13 16,25 60 75 Cty KD than B¾c L¹ng 71 5 7,04 11 15,49 55 77 Cty KD than B¾c Th¸i 43 3 6,98 6 13,95 34 79 Cty KD than T©y B¾c 68 5 7,35 8 11,76 55 81 Cty KD than VÜnh Phó 72 6 8,33 9 12,50 57 79 Cty KD than Hµ Nam Ninh 82 5 6,10 14 17,07 63 77 Cty KD than Thanh Ho¸ 57 6 10,53 7 12,28 44 77 Cty KD than NghÖ TÜnh 55 5 9,09 10 18,18 40 73 Trạm KD than bùn Hòn Gai 18 2 11,11 3 16,67 13 72 Tổng 760 89 11,71 126 16,58 545 71,71 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng trên ta thấy Cơ quan Công ty lượng lao động có trình độ cao chiếm số lượng lớn 27 người có trình độ đại học chiếm 84,38%. Điều đó có thể lý giải được vì đây là nơi quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty cũng như toàn bộ 11 Công ty thành viên nên đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn cao. Lao động ở Cơ quan chủ yếu là lao động quản lý, còn ở 11 Công ty thành viên thì lao động có trình độ đại học đảm nhận các vị trí quản lý như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng – phó các phòng ban còn lại là lao động trực tiếp khai thác, chế biến và trực tiếp bán than nên không yêu chỉ cần lao động có trình độ phổ thông với sức khoẻ tốt là thực hiện tốt công việc. Bảng 2.3: Bảng thống kê lao động theo tuổi năm 2007 Chỉ tiêu Số người Độ tuổi <30 % 31 - 45 % 46 - 55 % Lãnh đạo 64 13 20,31 26 40,63 25 39,06 Cán bộ 158 77 48,73 49 31,01 32 20,25 Lao động trực tiếp 538 346 64,31 122 22,68 70 13,01 Tổng số lao động 760 436 57,37 197 25,92 127 16,71 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.3 ta thấy phần lớn lao động trong toàn công ty có tuổi đời còn trẻ, số lượng người trong độ tuổi < 45 chiếm 83,19% tổng số lao động. Điều này cho thấy Công ty có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ người lao động tâm huyết. Đi sâu vào phân tích ta thấy đội ngũ lãnh đạo < 45 tuổi chiếm một số lượng khá lớn 39 người (chiếm 60,94%). Điều đó chứng tỏ Công ty đã chú trọng tới tầng lớp lao động trẻ để có thể khai thác sự nhạy bén cũng như những kiến thức mới của lao động trẻ để có thể nắm bắt được tốc độ phát triển của thời đại. Bên cạnh đó Công ty cũng sử dụng nhiều lao động có dộ tuổi từ 45 đến 55 vào những vị trí lãnh đạo chủ chốt vì đó được coi là độ tuổi giầu kinh nghiệm, có thể đảm đương những công việc có trọng trách lớn. Ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất am hiểu về công ty nên giao cho họ những vị trí lãnh đạo như thế là hoàn toàn phù hợp. Tương tự như thế đội ngũ cán bộ của Công ty là là lao động trẻ cũng chiếm đa số với số lượng lao động dưới 45 tuổi là 126 người (chiếm 78,74%). Công ty đã chú trọng sử dụng những lao động trẻ để tạo ra đội ngũ cán bộ có tri thức mới, nắm bắt nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường để Công ty có thể hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đây cũng là đội ngũ kế cận cho vị trí lãnh đạo chủ chốt sau này. Với lao động trực tiếp, phần lớn nằm ở độ tuổi dưới 30 (436 người chiếm 57,37% so với tổng số). Tỷ lệ này hoàn toàn hợp lý vì ta biết với đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty cần nhiều nhân lực trẻ có sức khoẻ để khai thác than trong các hầm lò, chế biến và bán than trực tiếp. Do vậy những người trẻ tuổi có sức khoẻ mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bảng 2.4: Thống kê lao động theo từng đơn vị năm 2007 Tên đơn vị Tổng LĐ LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Tỷ lệ G.t/T.t SL % SL % C¬ quan C«ng ty 32 0 0 32 100 1,00 Cty KD than Hµ Néi 94 72 76,60 22 23,40 0,30 Cty KD than Qu¶ng Ninh 88 67 76,14 21 23,86 0,31 Cty KD than H¶i Phßng 80 61 76,25 19 23,75 0,31 Cty KD than B¾c L¹ng 71 51 71,83 20 28,17 0,39 Cty KD than B¾c Th¸i 43 33 76,74 10 23,26 0,03 Cty KD than T©y B¾c 68 43 63,24 25 36,76 0,58 Cty KD than VÜnh Phó 72 54 75,00 18 25,00 0,33 Cty KD than Hµ Nam Ninh 82 62 75,61 20 24,39 0,32 Cty KD than Thanh Ho¸ 57 38 66,67 19 33,33 0,5 Cty KD than NghÖ TÜnh 55 42 76,36 13 23,64 0,31 Trạm KD than bùn Hòn Gai 18 15 83,33 3 16,67 0,2 Tổng 760 538 70,79 222 29,21 0,41 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Là Công ty chuyên khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng về than do vậy cần một đội ngũ rất lớn lao động ở các hầm, lò để khai thác và chế biến than cũng như lao động ở các trạm để trực tiếp bán than, vận chuyển bốc dỡ than. Với tỷ lệ lao động trực tiếp là 70,79 % tương ứng với 538 người thì xét trên toàn Công ty thì con số này chưa được hợp lý. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty là 0,41 tức là cứ 1 người quản lý 2,5 lao động trực tiếp, với 1 công ty khai thác, chế biến và kinh doanh thì đây là 1 tỷ lệ rất cao. Công ty cần có biện pháp khắc phục trong thời gian tới để giảm tỷ lệ này đi, tăng số lượng lao động trực tiếp mà một người quản lý góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đi vào nghiên cứu tỷ lệ gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty ta thấy còn những đơn vị tỷ lệ này còn bất hợp lý. Điển hình là ở Công ty KD than Tây Bắc với số lượng lao động gián tiếp là 25 người chiếm 36,76%, đây là một tỷ lệ khá cao. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của Công ty là 0,58 tức là cứ 1 người quản lý 1,72 lao động trực tiếp. Điều đó chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty còn quá cồng kềnh so với đặc điểm hoạt động kinh doanh là bán than trực tiếp cho các tổ chức và cá nhân trên địa bàn tỉnh thì tỷ lệ trên rất bất hợp lý, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở Công ty KD than Thanh Hoá tỷ lệ lao động trực tiếp trên gián tiếp cũng rất cao 0,5. Hai Công ty trên cần sớm nghiên cứu và tìm ra biện pháp khắc phục tình trạng này để giảm bớt lượng lao động gián tiếp đi tránh tình trạng cồng kềnh, chồng chéo trong quản lý. Nhưng đối với Cơ quan của Công ty thì tỷ lệ gián tiếp/ trực tiếp là 1 nhưng điều đó lại hoàn toàn hợp lý vì đây là nơi quản lý hoạt động của toàn Công ty nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cũng như kinh nghiệm để có thể thực hiện tốt chức năng của mình. Bảng 2.5: Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lao động trực tiếp 551 549 538 Số lao động gián tiếp 262 205 222 Tổng số lao động 813 754 760 Tỷ lệ định biên (%) 32,23 27,19 29,21 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng số liệu của bảng 2.5 ta thấy, tỷ lệ định biên lao động gián tiếp tại công ty có sự biến động khá lớn qua các năm. Từ năm 2005 đến 2006 tỷ lệ định biên giảm 5,04%, đó là do Công ty chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần nên có sự sắp xếp lại đội ngũ cán bộ và số lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động gián tiếp để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy và Công ty tiến hành một cách khá triệt để nên tỷ lệ định biên giảm đi khá nhiều. Những người giảm đi chủ yếu là lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu được vận động về hưu trước tuổi và những cán bộ không đủ trình độ năng lực thực hiện công việc.Nhưng đến năm 2007 thì tỷ lệ định biên lại có xu hướng tăng lên và lượng lao động tăng thêm 17 lao động gián tiếp và 2 lao động trực tiếp. Đó là những lao động được tuyển vào những vị trí công việc còn trống, trong thời gian tới Công ty cần xem xét, đánh giá lại xem người lao động có đủ năng lực để thực hiện vị trí công việc mà họ đang đảm nhận hay không để có biện pháp điều chỉnh kịp thời như: thuyên chuyển, cho đi đào tạo, tuyển mới, chấm dứt hợp đồng lao động, vận động về hưu sớm…để hoàn thiện hơn đội ngũ nhân lực, giảm tỷ lệ lao động định biên để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ cũng như hoạt động sản xuất của Công ty trong thời gian tới. 2.1.2.4. Đặc điểm thị trường Công ty có nhiệm vụ chế biến và kinh doanh than ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Trong thời kỳ mở cửa thì thị trường của Công ty còn xuất khẩu than sang các nước trong khu vực. Thị phần thị trường kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng và cạnh tranh quyết liệt nên Công ty cần có biện pháp chỉ đạo các Công ty trực thuộc tiếp tục chia nhỏ các các địa điểm bán than thành các cửa hàng thuộc các trạm để có thể cung cấp than theo nhu cầu thị trường nhanh nhất, tạo lợi thế kinh doanh. 2.1.2.5. Nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đối tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực bởi kế hoạch hóa nguồn nhân lực là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Trong năm 2008 ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ cần đạt được: Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế, tăng cường và phát triển các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, giữ chữ “tín” trong kinh doanh. Chú trọng mở rộng thị trường đối với các hộ sản xuất công nghiệp, thị trường bán lẻ vùng sâu vùng xa. Hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch về sản lượng, doanh thu, nộp nghĩa vụ cho Nhà nước và cấp trên. Tăng doanh thu và đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động để người lao động yên tâm cống hiến sức mình cho tổ chức. Tổ chức lại các trạm giao nhận đầu nguồn, phối hợp với các đơn vị sản xuất than để giao nhận đúng quy định của Tập đoàn than VN. Triển khai mở thêm một số trạm than mới ở những nơi chưa có nhu cầu sử dụng than để mở rộng thị trường tiêu thụ như: Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng…Đồng thời, đối với những nơi đã có trạm than rồi thì sẽ mở thêm một số cửa hàng bán lẻ than nhằm tạo ra mạng lưới kinh doanh than rộng khắp, phủ kín thị trường. Tăng cường đầu tư các cơ sở chế biến than nhằm sản xuất than sinh hoạt cung cấp cho vùng sâu, vùng xa để góp phần giảm nạn đốt rừng, nâng cao điều kiện sống cho bà con người dân tộc ít người. Xây dựng các cơ sở chế biến than phục vụ công nghiệp để nâng cao hiệu quả kinh doanh: Sản xuất than đóng bánh phục vụ lò cao hoặc sản xuất phân lân nung chảy, làm than chế biến chất lượng cao không ô nhiễm phục vụ trong các thiết bị lọc nước, đốt sưởi trong sinh hoạt… Làm tốt công tác xuất khẩu than sang một số thị trường mà Tập đoàn phân công và tìm thị trường than mới để báo cáo Tập đoàn than phê duyệt. Phục vụ làm ủy thác xuất nhập khẩu thiết bị do một số công ty sản xuất than yêu cầu và được Tập đoàn than phê duyệt Phát triển kinh doanh ngoài than: Triển khai các ngành nghề theo đăng ký kinh doanh, chú ý tới hiệu quả kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho người lao động và phấn đấu nâng dần tỷ trọng lợi nhuận kinh doanh ngoài than lên 20% đến 30% lợi nhuận của Công ty. 2.1.2.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh Như chúng ta đã biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động như thế nào phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó. Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp chúng ta xác định được số lượng lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc đã đề ra, số lượng lao động mỗi loại như nào và chất lượng lao động ra sao? Đó là những vấn đề mà nhà quản lý phải rât quan tâm nếu muốn đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy việc nghiên cứu, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm trước là rất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới và thông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp điều chỉnh phát huy những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực. Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời kỳ 2005 – 2007 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 Tốc độ tăng trưởng (%) 2006/2005 2007/2006 Sản lượng mua tấn 4.300.300 3.034.923 3.618.556 -29,42 19,23 Sản lượng bán 4.400.000 3.222.992 6.514.110 -26,75 102,11 Dịch vụ hộ lớn 5.847.000 6.215.377 6.878.415 4,76 10,67 Doanh thu tỷ đồng 1.632 1.930,597 2.009,945 18,30 4,11 Nộp ngân sách tỷ đồng 8 7.351 7.552 8,11 2,73 Lợi nhuận tỷ đồng 8,2 12 21,9 46,34 75,82 Thu nhập BQ 1 người đ/tháng 2.720.000 3.840.837 4.210.965 41,21 9,64 Nguồn: Phòng Kế toán kiểm toán Để đánh giá một cách chính xác nhất tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của ta phải xem xét đến chỉ tiêu lợi nhuận. Nhìn vào bảng 2.6 ta thấy : Năm 2005 sang năm 2006 sản lượng mua và bán đều giảm. Sản lượng mua từ 4.300.300 tấn xuống 3.034.923 tấn còn sản lượng bán giảm từ 4.400.000 tấn xuống 3.222.992 tấn. Nhưng dịch vụ than hộ lớn lại tăng lên nhiều từ 5.847.000 tấn lên 6.215.377 tấn (tăng 4,76%) đây là nguồn thu chủ yếu của Công ty và làm cho doanh thu vẫn tăng lên từ 1.632.000 tỷ đồng lên 1.930.597 tỷ đồng (tăng 18,3%). Lợi nhuận tăng từ 8,2 tỷ đồng lên 12 tỷ đồng và thu nhập bình quân đầu người tăng từ 2.720.000 đồng/tháng lên3.840.837 đồng/tháng tăng 41,21% đây là tỷ lệ tăng lương khá lớn nó kích thích nỗ lực làm việc và cống hiến cho Công ty của người lao động. Sang năm 2007 tất cả các chỉ tiêu đều tăng lên vì đã được 1 năm sau khi Công ty chuyển từ Công ty nhà nước sang Công ty Cổ phần nên mọi hoạt động đã đi vào ổn định hơn. Sản lượng bán tăng nhanh nhất từ 3.222.992 tấn lên 6.514.110 tấn tăng 102,11 %, doanh thu tăng từ 1.930,597 tỷ đồng lên 2.009,945 tỷ đồng tăng 4,11 %. Do số lượng lao động giảm đi nên làm giảm chi phí lao động sống khiến cho lợi nhuận tăng mạnh từ 12 tỷ lên 21,9 tỷ tăng thêm 75,82%. Thu nhập bình quân đầu người 1 tháng được 4.210.965 đồng/ tháng, đây cũng là mức thu nhập khá cao nó giúp người lao động đảm bảo đời sống sinh hoạt, tái sản xuất sức lao động và giúp họ yên tâm công tác. Nhìn chung qua 3 năm kinh doanh Công ty đã đạt được những thành kết quả nhất định tuy có biến động nhưng điều đó chứng tỏ sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Công ty cũng như sự quan tâm chỉ đạo của Tập đoàn than Việt Nam. 2.2. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. 2.2.1. Tình hình thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Từ khi chuyển từ Công ty Nhà nước sang công ty Cổ phần Công ty đã chú trọng hơn tới công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác này nên việc thực hiện còn đại khái, mang tính hình thức nhiều hơn và chưa gắn với thực tế. Công ty chưa có sự đầu tư cho việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực về cả nguồn lực con người và vật chất nên kết quả thu được còn nhiều hạn chế. Các phương pháp dự báo cầu nhân lực còn mang nặng tính hình thức nên không có hiệu quả trong thực tế vì dự báo cầu nhân lực trực tiếp chỉ dựa trên phương pháp tính theo năng suất lao động mà chưa tính tới các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên dẫn đến dự báo cầu nhân lực không chính xác và không gắn với thực tiễn. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến tình trạng lưu chuyển lao động. Khi dự báo cầu lao động chủ yếu dựa trên kế hoạch doanh thu mà không tính đến sự thay đổi của các yếu tố khác như: khả năng đáp ứng như cầu công việc của người lao động, khả năng thăng tiến, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, tỷ lệ nghỉ việc… Trong việc bố trí sắp xếp người lao động vào các vị trí công việc còn nhiều bất hợp lý nên dẫn tới nơi thừa lao động, nơi thiếu lao động khiến cho người làm không hết việc còn người thì ngồi chơi. Sắp xếp lao động còn chưa đúng người đúng việc nên không ít những lao động được bố trí vào những công việc không phù hợp với trình độ, khả năng nên không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra gây ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của toàn Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty kết hợp với quá trình tìm hiểu về bộ máy làm việc của Cơ quan Công ty tôi nhận thấy việc sắp xếp lao động còn chưa đúng với trình độ đào tạo của người lao động Bảng 2.7: Danh sách cán bộ công nhân viên Cơ quan Công ty than Miền Bắc - TKV STT Họ và tên Trình độ đào tạo Chức danh Ghi chú I Phòng Tổ chức cán bộ 1 Trần Văn Doãn ĐH Thái Nguyên-Kỹ sư điện Trưởng phòng 2 Bùi Thị HồngGiang ĐH KTQD-KT lao động Chuyên viên II Phòng LĐ tiền lương 1 Nguyễn Văn Hợp ĐH KTQD-KT lao động Trưởng phòng Tại chức 2 Nguyễn Đức Đoàn ĐH Luật Hà Nội-Luật KTQT Chuyên viên 3 Nguyễn Ngọc Tuấn ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên Tại chức III Phòng TC kế toán 1 Đoàn HữuThung Cử nhân luật Giám đốc 2 Nguyễn Minh Hải ĐH TCKT-Kế toán Kế toán trưởng 3 Nguyễn Thị Bích Liên ĐH KTQD-Kế toán Phó phòng Tại chức 4 Trần Diễm Hằng ĐHDL Đông Đô-Kế toán Chuyên viên 5 Trần Vân Anh ĐH Thương mại-Kế toán Chuyên viên IV Phòng Kiểm toán và thanh tra 1 Đặng Thị Hải Hà ĐH KTQD-Kế toán Trưởng phòng Tại chức 2 Đinh Bá Lượng ĐH TCKT-Kế toán Chuyên viên 3 Vũ Minh Chiến ĐH KTQD-Kiểm toán Chuyên viên V Phòng Đầu tư vật tư 1 Nguyễn Sỹ Tuyến ĐH Bách Khoa- Hóa Trưởng phòng 2 Lê Trần Hiếu Nam ĐHXD-XDcông trình dân dụng Chuyên viên VI Phòng Kế hoạch thị trường Chuyên viên 1 Lê Anh Tuấn ĐH KTQD-QTKD Trưởng phòng 2 Lê Thị Vân Ngà ĐH Tổng hợp-KT đối ngoại Chuyên viên 3 Trương Anh Tuấn ĐH TCKT-Tài chính kế toán Phó phòng VII Văn phòng 1 Trần Văn Đình ĐH KTQD-Kinh tế vật tư Chuyên viên 2 Trần Vân Anh ĐH Nông nghiệp 1-Trồng trọt Chuyên viên 3 Nguyễn Xuân Cương ĐH Thương mại-QTKD Phó phòng Tại chức 4 Hà Đức Hoàn ĐH Luật-Thạc sỹ Phó phòng 5 Hoàng Hữu Tuấn Lái xe Lái xe 6 Nguyễn Quang Sáng Lái xe Lái xe 7 Nguyễn Văn Tính Lái xe Lái xe 8 Nguyễn Minh Thông Trung cấp Kế toán Lái xe 9 Cao Thị Nhung ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên 10 Đồng Văn Lợi Lái xe Lái xe VIII Trung tâm Xuất nhập khẩu 1 Phan Tiến Hải ĐH TCKT-Kế toán Phó G.đốc 2 Trương Thị Gấm ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Phó phòng 3 Nguyễn Xuân Thủy ĐH mỏ công nghệ Trung Quốc Chuyên viên 4 Nguyễn Thị Diệp ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Chuyên viên Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.7 ta thấy một số vị trí chủ chốt của Công ty được đảm nhiệm bởi người lao động có trình độ chuyên môn không phù hợp như vị trí Trưởng phòng Tổ chức cán bộ là người lao động tốt nghiệp khoa Điện trường ĐH Thái Nguyên đảm nhiệm nên sẽ không được trang bị những kiến thức căn bản về quản lý nhân lực nên khiến cho hiệu quả công việc không cao và khả năng làm việc chủ yếu qua kinh nghiệm làm việc nhiều năm tích lũy chứ không được đào tạo căn bản. Trong thời gian thực tập tại phòng Lao động tiền lương tôi thấy công việc chủ yếu là do chuyên viên Nguyễn Đức Đoàn thực hiện còn chuyên viên Nguyễn Văn Tuấn chỉ làm những công việc rất đơn giản, dù học đại học tại chức ra nhưng những kĩ năng cơ bản về tin học văn phòng và kiến thức về quản trị nhân lực hầu như không có. Dẫn đến người thì làm không hết việc mà người thì ngồi chơi vì không thể làm nổi những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn. Công ty có tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho từng cá nhân người lao động cũng như giữa các phòng ban trong Công ty nhưng việc đánh giá đó còn đại khái và theo xu hướng trung bình nên chưa đánh giá đúng được người lao động nào hoàn thành công việc, người lao động nào chưa hoàn thành công việc…Không phân loại được lao động trong Công ty. Đó cũng là 1 trở ngại làm ảnh hưởng lớn hiệu quả của công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 2.2.2. Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tập đoàn than Việt Nam căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm trước của Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc và dự đoán tình hình biến động về thị trường rồi giao nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý một số phương hướng để thực hiện nhiệm vụ. Ban giám đốc Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ lập kế hoạch chung và giao nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ phận. Trưởng các phòng ban căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể của mình cũng như nhu cầu và khả năng cung nhân lực xem xét và lập một báo cáo đề xuất lên Giám đốc để xin ý kiến chỉ đạo. Ban Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức cán bộ tổng hợp lại nhu cầu của các bộ phận và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể. Sau đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ đưa ra các giải pháp để thực hiện trong từng trường hợp cụ thể về nhu cầu lao động. Các phòng ban căn cứ vào đặc điểm cũng như tình hình thực tế của mình để áp dụng các giải pháp do Công ty đưa ra một cách hợp lý nhất. 2.2.3. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc - TKV 2.2.3.1. Xác định cầu nhân lực Với nhiệm vụ chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng than nên chúng ta xác định lao động gián tiếp là lao động ở Cơ quan Công ty, khối văn phòng, ban Giám đốc các đơn vị trực thuộc, trạm trưởng, trạm phó và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp khai thác, chế biến, bán than, giao nhận than ở trạm và các cửa hàng thuộc trạm. Công ty tiến hành xác định cầu nhân lực để dự đoán được trong tương lai nhu cầu về lao động tại Công ty tăng hay giảm, những biến động đó là do nguyên nhân nào và các biện pháp nào dùng để xác định cầu. Xác định cầu nhân lực ngắn hạn Trong ngắn hạn, công ty dự báo cầu nhân lực với mục đích xác định được nhu cầu lao động ở từng vị trí, từng bộ phận căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn. Với bộ phận lao động trực tiếp Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và được tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân Trong đó: D: nhu cầu lao động trực tiếp Q: doanh thu dự tính dựa trên doanh thu của năm trước W: năng suất lao động kỳ kế hoạch được lấy theo năng suất lao động năm báo cáo Ưu điểm: dễ tính toán các số liệu, nhanh chóng và dễ hiểu. Nhược điểm: không tính trước được nhưng thay đổi của các điều kiện khác quan của môi trường có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động thực tế và doanh thu dùng để tính toán là doanh thu không loại bỏ yếu tố lạm phát. Điều đó dẫn đến việc tính toán không chính xác. Năm 2007, Công ty dự báo cầu lao động trực tiếp như sau: Năng suất lao động năm 2007 được tính theo năm 2006 Khi đó cầu lao động trực tiếp năm 2007 là: Như vậy theo dự báo của năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty sẽ cần 572 người tăng 33 người so với năm 2006. Nhưng trên thực tế năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty là 538 người có nghĩa là so với năm 2006 đã giảm đi 11 người. Có hiện tượng này là do khi tính cầu lao động trực tiếp Công ty không tính theo năng suất lao động năm trước mà không tính đến tốc độ tăng năng suất lao động nên hiển nhiên nếu dự kiến doanh thu tăng, năng suất lao động không đổi thì số lao động cần thiết phải tăng tương ứng. Nhưng do đổi mới trong việc sắp xếp bố trí lao động nên dù cho số lượng lao động giảm đi nhưng do năng suất lao động tăng lên nên làm cho doanh thu tăng lên. Điều đó chứng tỏ Công ty đang từng bước bố trí lao động 1 cách hợp lý hơn cả về số lượng cũng như chất lượng. Bên cạnh đó bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của Cơ quan triển khai phương pháp ước lượng cầu nhân lực cho bộ phận phụ trách nguồn nhân lực ở các Công ty thành viên tiến hành dự đoán cầu nhân lực cho từng bộ phận dựa trên khối lượng công việc được giao trong kế hoạch kỳ tới. Rõ ràng phương pháp dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn của Công ty không hiệu quả vì sai số quá lớn so với thực tế. Nếu trong thời gian tới mà công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực không được thay đổi thì tất yếu là công tác này sẽ không có hiệu quả gì đối với Công ty. Với bộ phận lao động gián tiếp: Công ty tiến hành dự báo căn cứ theo tuổi, tình trạng tự thôi việc, sa thải, tỷ lệ định biên lao động gián tiếp. Năm 2006 Công ty tiến hành cổ phần hóa nên giảm bớt lao động để cho bộ máy gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả hơn và lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động gián tiếp (giảm 57 người) theo Nghị định 41 của Chính phủ. Theo bảng 2.5 ta thấy tỷ lệ định biên có những thay biến động đáng kể qua 3 năm. Năm 2005 – 2006 thì giảm đi còn từ 2006 – 2007 thì lại tăng lên nhưng tỷ lệ tăng ít hơn tỷ lệ giảm. Điều đó cho thấy Công ty đang từng bước hoàn thiện bộ máy hoạt động của mình để đạt hiệu quả cao nhất. Vì lao động gián tiếp là lao động biên chế không thời hạn nên để thay đổi là tương đối khó vì thế Công ty dự báo cầu nhân lực chủ yếu dựa vào độ tuổi của người lao động. Khi đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động để xác định năm tới có bao nhiêu người về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu lao động Bảng 2.8: Thống kê lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006 toàn Công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu Độ tuổi <30 31 - 45 46 - 55 56 - 59 60 Tổng Lãnh đạo 13 26 15 7 3 58 Cán bộ 32 38 42 22 13 147 Tổng số LĐ 45 64 57 29 16 205 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Theo quy định của Công ty, độ tuổi nghỉ hưu với nam là tròn 60 tuổi còn với nữ là tròn 55 tuổi. Như vậy trong năm 2007 Công ty cần phải bổ xung 45 lao động vì có 45 người