Chuyên đề Thực trạng và giải pháp của hoạt động đầu tư phát triển trong công ty XNK Tổng Hợp I

h hàng và ngày càng phát triển. II. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP I 1. Đánh giá chung Công ty cổ phần XNK Tổng hợp I Việt Nam (GENERALEXIM) được thành lập từ tháng 12/1981 với tên ban đầu là Công ty XNK Tổng hợp I, trực thuộc Bộ Ngoại thương, nay là Bộ Thương mại, với những chức năng chính là: thực hiện XNK ủy thác; tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ nhân đạo của CHDC Đức. Từ chỗ ban đầu chỉ có 50 người làm công tác XNK (thực chất là tiếp nhận hàng viện trợ), vốn lưu động ban đầu chỉ được giao 139 nghìn đồng, bởi quan niệm XNK ủy thác thì không cần vốn mà sử dụng vốn của người ủy thác (hàng hóa) là chính, tới nay, Công ty đã có một nền móng kinh doanh vững chắc với 3 hướng kinh doanh ổn định là XK hàng hóa, kinh doanh dịch vụ và sản xuất-chế biến; hoạt động dưới mô hình cổ phần năng động. 25 năm hoạt động, Công ty liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch, bảo tồn và phát triển được vốn, đời sống người lao động được nâng cao vững chắc và nộp ngân sách ngày càng tăng, Năm 2006, Công ty đạt kim ngạch XNK 57 triệu USD, tổng doanh thu 680,6 tỷ đồng, nộp ngân sách trên 30 tỷ đồng và có tổng lợi nhuận 9,35 tỷ đồng, cổ tức đạt 12% so với mức Đại hội cổ đông đề ra là 8,5%; đặc biệt Công ty đã giành được Giải thưởng Sao vàng đất Việt và được bình chọn là Doanh nhiệp XK có uy tín 3 năm liên tiếp (2004-2006) 25 năm hoạt động, trải qua biết bao biến động của môi trường kinh doanh, Công ty vẫn luôn giữ được thế ổn định đi lên dù có những lúc bước đi trên con đường khai mở, chưa có người đi trước để theo dấu. Tổng kết chặng đường ấy, Công ty đã rút ra 5 bài học kinh nghiệm quý báu. Đó là: -1. Xác định đúng định hướng dài hạn và mục tiêu phấn đấu cụ thể từng thời kỳ, trên cơ sở đó có giải pháp thực hiện phù hợp diễn biến tình hình kinh tế xã hội cũng như thực trạng Công ty. Thực vậy, 25 năm qua, Công ty đã trải qua 3 giai đoạn phát triển, Với giai đoạn I (11 năm), Công ty mới được thành lập, nền kinh tế bắt đầu đi theo định hướng cơ chế thị trường, cơ chế quản lý kinh tế và XNK mới cũ đan xen, chưa hình thành rõ nét. Có thể nói, cả nền kinh tế và Công ty đều vừa làm, vừa mò mẫm, rút kinh nghiệm. Đây là thời kỳ Công ty xây dựng định hướng và đặt nền móng cho hoạt động của mình. Còn giai đoạn II (từ 1993-2004) thì ghi dấu quá trình xây dựng, phát triển Công ty gắn với cơ chế quản lý kinh tế theo kiểu thị trường đã hình thành rõ nét và phát triển theo tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cả nước và giai đoạn 3 (từ 1/1/2005 tới nay) là thời kỳ Công ty phát triển kinh doanh ổn định dưới mô hình mới với tên gọi Công ty cổ phần XNK Tổng hợp I Việt Nam. Cả 3 giai đoạn đều có rất nhiều biến đổi trong môi trường kinh doanh, cơ chế quản lý của Nhà nước và tổ chức của ngành. Thời kỳ đầu, nhiều lần, Công ty đứng trước những thử thách gay gắt, thậm chí đe dọa sự tồn vong. Công ty đã xây dựng định hướng phát triển dài hạn có tầm quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển sau này. Đó là: 1) Xác định nguyên tắc hoạt động: Khi được thành lập với mục đích thử nghiệm cách làm ăn mới, Công ty được Bộ giao 2 nguyên tắc cơ bản: lấy thu bù chi và được thu hoa hồng bằng ngoại tệ, Trên cơ sở đó và tình hình thực tiễn, Công ty đã chủ động, kiên trì thuyết phục các cơ quan quản lý chấp thuận thêm một số phương thức kinh doanh, tích lũy và sử dụng vốn tự có bằng ngoại tệ, lập hàng hóa thông qua vay vốn nước ngoài-những nguyên tắc này ngày nay có thể xem là bình thường, tất yếu trong kinh doanh, song ngày đó đã được xác định bằng biết bao sự chủ động sáng tạo của Công ty, nhằm tạo ra hành lang pháp lý để chủ động phát triển kinh doanh. Cùng đó, Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh tổng hợp: đa dạng hóa mặt hàng và phương thức kinh doanh, từng bước bổ sung, điều chỉnh phạm vi kinh doanh trên nguyên tắc phù hợp cơ chế, chính sách và nhu cầu xã hội từng thời điểm. Chiến lược này được xác định trên cơ sở nhận thức rằng thị trường luôn luôn biến động theo hai chiều thuận và nghịch; việc đa dạng hóa loại hình kinh doanh có những diễn biến xấu. Mặc khác, Công ty chủ động xin nhận thêm các nhiệm vụ khác ngoài nhiệm vụ kinh doanh được Bộ giao để đáp ứng nhu cầu thị trường (lập quỹ hàng hóa; đổi hàng ngoài nghị định thư; NK hàng tiêu dùng phục vụ cải cách giá-lương-tiền của Chính phủ; gia công lắp ráp hàng điện tử; xây dựng kho, văn phòng phục vụ kinh doanh và cho thuê; làm ủy thác hàng gia công may mặc XK; xây dựng xí nghiệp may). Trong giai đoạn này Công ty còn xây dựng phát triển thị trường, đối tác phù hợp phạm vi và quy mô kinh doanh với phương châm bảo vệ chữ tín, hợp tác, bình đẳng và cùng có lợi. Nhờ đó, Công ty đã mở rộng thêm mạng lưới khách hàng, tập kết được những mặt hàng XK lớn (lạc nhân, đay, đậu...); xây dựng được một số bạn hàng nước ngoài tin cậy, sẵn sàng hợp tác tiêu thụ và cung ứng những mặt hàng Công ty kinh doanh. Trong giai đoạn II, nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN nước ta đã được định hướng XHCN nước ta đã được định hình và tiếp tục phát triển mạnh với nhiều thành phần kinh tế tham gia, những ưu đãi cho DNNN dần dần bị thu hẹp, thị trường ngày càng mở và có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt; Công ty lại có biến động lớn (hợp nhất với một số đơn vị khác), số lao động tăng lên gấp 2, có lúc gấp 4 khi kết thúc thời kỳ trước, gây áp lực lên hoạt động Công ty, nhất là khi lợi nhuận có xu hướng thấp dần, trong khi do hình thành từ một đơn vị có 90% hoạt động là lưu thông thương mại thuần túy nên Công ty không có lợi thế về nguồn hàng XK và mạng lưới tiêu thụ hàng XK. Tuy nhiên, giai đoạn này Công ty cũng vẫn thành công bởi giải quyết tốt 3 vấn đề cốt lõi là con người, vốn và lĩnh vực kinh doanh. Về chiến lược kinh doanh, Công ty tiếp tục xây dựng và phát triển theo định hướng kinh doanh tổng hợp với 3 lĩnh vực đã nêu. Danh mục XK của Công ty thời kỳ này rất phong phú với việc phát triển hàng gia công may mặc thành mặt hàng chủ lực dù không đạt hiệu quả cao song là nhân tố tạo sự ổn định quy mô kinh doanh và có ý nghĩa an sinh xã hội; đồng thời xây dựng một số mặt hàng XK lớn khác và tranh thủ cơ hội đẩy mạnh XK. Công ty cũng thành công trong hoạt động NK với những mặt hàng chính: linh kiện xe gắn máy, xi măng sắt thép, vật liệu xây dựng, phân bón...; phương thức hoạt động nhập khẩu chuyển từ ủy thác là chính sang đẩy mạnh tự doanh, tranh thủ làm hàng tự nhập, tái xuất, nhập ODA... có hiệu quả cao. XNK đã thường xuyên chiếm 90% doanh số và là nguồn thu lợi nhuận lớn. Song song với hoạt động XNK, Công ty đã đầu tư rõ nét một hướng kinh doanh trụ cột khác là sản xuất: đầu tư gia công hàng may mặc XK; liên kết tổ chức chế biến quế XK; tổ chức lắp ráp xe máy, tạo sự gắn bó với nguồn hàng và thị trường trong nước. Hướng kinh doanh trụ cột thứ ba được ổn định trong thời kỳ này là hoạt động dịch vụ đã hình thành từ giai đoạn trước. Thời kỳ này Công ty đạt mức lợi nhuận bình quân 7,1 tỷ đồng/năm (thời kỳ trước là 1 tỷ đồng/năm). Giai đoạn III (2005-2006): Công ty đã thực hiện thắng lợi hoạt động kinh doanh và đã thành công trong chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần. Vẫn với chiến lược kinh doanh đã được xây dựng trong hai thời kỳ trước, đến nay, Công ty đã tiếp tục củng cố và có những thay đổi thích hợp trong quản lý theo mô hình hoạt động mới này cũng như cơ chế quản lý mới của đất nước. -2. Thường xuyên xây dựng và phát triển nguồn lực tài chính và lao động. Xác định con người và vốn là hai điều kiện cơ bản cho phát triển kinh doanh, trong suốt 25 năm qua, Công ty luôn có chính sách đồng bộ tạo điều kiện để các cá nhân phát huy năng lực xây dựng và gắn bó với Công ty; thực hiện chủ trương phát triển đi đôi và trên cơ sở bảo toàn vốn để đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững. Nếu như giai đoạn I, Công ty xây dựng bộ máy phù hợp với chức năng nhiệm vụ, đào tạo cán bộ và ổn định lực lượng lao động thông qua thực hiện những chính sách phát triển con người, chăm lo đời sống người lao động, coi trọng và phát huy vai trò tổ chức Đảng, các tổ chức quần chúng trong Công ty nhằm xây dựng cộng đồng người lao động gắn bó với Công ty; quy hoạch đề bạt cán bộ bài bản với phương châm nguồn lao động chính trong Công ty là đối tượng chính xây dựng bộ khung, thì giai đoạn II, các chủ trương này được thực hiện bài bản hơn, cơ chế tạo sự phân công hợp tác nội bộ khuyến khích người lao động tập trung nguồn lãi về Công ty, hạn chế cao nhất các rủi ro bị chiếm dụng, thất thoát vốn; hoạt động các đoàn thể và mối liên hệ phân công, hợp tác với chính quyền được chuẩn hóa bằng các quy định, quy chế; hỗ trợ hoạt động kinh doanh và giải quyết hợp lý quyền lợi người lao động theo kết quả kinh doanh. Ở giai đoạn III, tuy hoạt động theo mô hình CPH song các chủ trương đúng đắn trên vẫn được chú trọng thực hiện. Về tạo vốn và bảo toàn vốn, tuy ngày đầu thành lập, Công ty không được giao vốn kinh doanh mà chỉ được giao cơ chế tạo vốn bằng việc thu 1% hoa hồng bằng ngoại tệ song Công ty đã chủ động xin phép tự doanh hàng NK thu ngoại tệ thông qua lập và xây dựng quỹ hàng hóa từ vay nước ngoài dưới hình thức hàng NK để cung ứng cho thị trường nội địa lấy hàng XK; sau này, khi hoạt động kinh doanh trên không còn phù hợp Công ty chuyển sang lắp ráp hàng điện tử, NK hàng phục vụ nhu cầu phi mậu dịch, đầu tư tài chính vào tham gia thành lập Ngân hàng Eximbank..., với mục đích phát triển vốn. Để bảo toàn vốn, Công ty lấy gốc ngoại tệ là cơ sở tính toán, hạch toán nội bộ tránh rủi ro từ biến động tỷ giá, đồng thời hết sức hạn chế việc bị chiếm dụng vốn, thất thoát vốn. Vì thế, giai đoạn này, Công ty đã tăng được vốn từ trên 913 nghìn đồng (năm 1981) lên 18 tỷ đồng (năm 1992). Giai đoạn II và III, song song với áp dụng những kinh nghiệm trên, Công ty đã tranh thủ mọi cơ hội để làm được các dịch vụ có lời cao và chú trọng kết hợp sử dụng vốn, tỷ giá trong hoạt động như một công cụ để bảo toàn và phát triển vốn. -3. Trong mọi hoạt động, Công ty luôn có ý thức tuân thủ và lấy chính sách pháp luật làm cơ sở ra quyết định điều hành, quản lý và tiến hành sản xuất kinh doanh. -4. Phải có chính sách xây dựng và phát triển thị trường, đối tác... để có mạng lưới bán hàng tin cậy, bền vững. Nhờ chính sách này nên Công ty đã đứng vững qua nhiều lần thay đổi cơ chế, đứng trước những thử thách khắc nghiệt. -5. Luôn quan tâm tạo điều kiện cho các đoàn thể hoạt động đúng vai trò, chức năng để hỗ trợ hoạt động chuyên môn và xây dựng đoàn kết nội bộ, tạo ra sự gắn kết bền vững và tích cực trong hoạt động Công ty. Bước vào năm 2007, năm cả nước hội nhập đầy đủ với nền kinh tế thế giới và Công ty có sự thay đổi về chất trong mô hình hoạt động, Đại hội cổ đông của Công ty từ đầu năm 2006 đã thống nhất tiếp tục phát triển Công ty với 3 lĩnh vực chính là kinh doanh thương mại (XNK), sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Trong đó đẩy mạnh mảng sản xuất và dịch vụ để đảm bảo mỗi mảng chiếm 20-30% tổng doanh thu, tạo thế phát triển bền vững cho Công ty. Dịch vụ sẽ được đẩy mạnh, ngoài việc phát triển dịch vụ cho thuê kho, bãi, văn phòng, trong giai đoạn mới, Công ty sẽ đẩy mạnh hoạt động ở các lĩnh vực còn mới của nền kinh tế nước ta như: đầu tư mua cổ phiếu, các loại chứng khoán và các hình thức kinh doanh tài chính khác. Mặt khác, Công ty sẽ cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng giảm tỷ lệ vốn vay từ các nguồn khác, nhất là từ cổ đông; có lộ trình xin phép bán bớt phần vốn Nhà nước trong doanh nghiệp và có lộ trình điều chỉnh vốn điều lệ trong các năm tiếp theo, chuẩn bị mọi mặt và chủ động lựa chọn thời điểm thích hợp đăng ký niêm yết hoặc giao dịch cổ phiếu của Công ty tại trung tâm chứng khoán. 2. Những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động đầu tư phát triển ở Công ty Xuất Nhập Khẩu Tổng Hợp I Hà Nội 2.1 Phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và rủi ro- Điểm mạnh: Năm 2006 sẽ là năm khởi đầu kỳ kế hoạch 5 năm mới và cũng là thời kỳ đất nước ta tham gia sâu và rộng hơn vào hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế - Đây vừa là thuận lợi vừa là thách thức với doanh nghiệp trong đó thách thức về cạnh tranh và chuẩn hoá mọi mặt hoạt động theo các tiêu chuẩn phù hợp với mặt bằng được thừa nhận rộng rãi trong môi trường kinh doanh quốc tế... là những sức ép rất lớn. Công ty sẽ có thuận lợi hơn do tính linh động cao của mô hình công ty cổ phần nhưng lại có khó khăn vì thu hẹp quy mô vốn, người lao động chưa quen với hình thức hoạt động và quản trị mới có thể sẽ mang theo cách suy nghĩ và làm việc cũ không phù hợp nhất là thời kỳ đầu sau cổ phần, do vậy sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung của công ty. Bên cạnh đó, Công ty CP cũng có rất nhiều công việc phải làm để đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nền nếp, trong đó công việc trước mắt là xây dựng hệ thống các quy chế quản lý nội bộ bao gồm quy chế tài chính, quy chế phân phối, quy chế sử dụng và đào tạo cán bộ... Nền kinh tế quốc gia tăng trưởng với tỷ lệ khá cao và sự ổn định về chính trị - xã hội cùng với các cải cách về hành chính của nhà nước, cũng như việc ban hành và áp dụng các chính sách điều hành-quản lý kinh tế hướng đến các chuẩn mực quốc tế thông dụng ngày càng được mở rộng trên nhiều lĩnh vực để tham gia sâu hơn vào hội nhập kinh tế quốc tế..., đồng thời việc ký kết các cam kết quốc tế về hợp tác kinh tế-thương mại song phương và đa phương giữa nước ta với nhiều nước và tổ chức thương mại thế giới đã tạo ra môi trường kinh doanh cởi mở và thuận lợi chung cho các doanh nghiệp trong đó có Công ty XNK Tổng hợp I. Sau CPH Công ty XNK Tổng hợp I sẽ chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần có đầu tư vốn của Nhà nước, Công ty vẫn tiếp tục nhận được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của Bộ Thương mại và có sẵn các mối quan hệ đã hình thành từ trước với các đơn vị và bạn hàng trong và ngoài nước khác. Đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty từ cấp quản lý phòng, chi nhánh và đa số CBCNV có tâm huyết và kinh nghiệm nhiều năm trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tiếp tục làm việc và đóng góp công sức cho Công ty. Tập thể Công ty có truyền thống đoàn kết gắn bó và thái độ nghiêm túc trong mọi mặt hoạt động là vốn quý mà Công ty được kế thừa sau khi cổ phần hoá. Hơn nữa, đội ngũ cán bộ công nhân viên sắp tới sẽ là những cổ đông của Công ty nên sự gắn bó và trách nhiệm với Công ty sẽ càng thêm chặt chẽ. Tất yếu sẽ là nhân tố phát huy cao hơn sự tự giác và tính tích cực nâng cao năng lực làm việc, cũng như khả năng sáng tạo, năng động của mỗi cá nhân đối với sự phát triển chung của Công ty. Đồng thời việc chuyển đổi hình thức sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần sẽ tạo thêm nhiều điều kiện thuận lợi giúp Công ty năng động hơn trong cơ chế huy động mọi nguồn lực (vốn và lao động) đáp ứng nhu cầu tổ chức và mở rộng sản xuất kinh doanh và cũng tạo ra cơ sở pháp lý linh động và phù hợp để Công ty xây dựng cơ chế quản lý nội bộ với mục tiêu vừa đảm bảo mọi hoạt động của Công ty phù hợp với chính sách pháp luật của nhà nước vừa phát huy được tính năng động sáng tạo của đội ngũ người lao động trong Công ty. Qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và đầu tư - là cơ sở để nâng cao đóng góp cho xã hội và cải thiện thích đáng đời sống của CBCNV. Điểm yếu: Công ty XNK Tổng hợp I mới chỉ mạnh về kinh doanh thương mại, mà chủ yếu là XNK. Giai đoạn đầu hoạt động Công ty sẽ gặp không ít khó khăn trong điều hành do sự chuyển đổi hình thức. Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiều lĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu của thị trường. Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt còn chưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ nguồn khác để bù vào nguồn chi trả cổ tức cho cổ đông. Công ty cũng rất cần nâng cao trình độ đội ngũ lao động do nhu cầu trẻ hóa đội ngũ cán bộ đào tạo lại để tiếp tục sử dụng được một lượng lớn lao động. Các yếu tố mới về môi trường với doanh nghiệp cổ phần hóa vừa là thuận lợi vừa là khó khăn đối với công ty trong giai đoạn đầu cổ phần hóa. Cơ hội: Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, nhu cầu xuất nhập khẩu đang gia tăng nhanh nhất là khi Việt nam đang chuẩn bị tiến trình ra nhập WTO. Sự ổn định về kinh tế, chính trị, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài đã tạo động lực phát triển cho doanh nghiệp trong nước trong đó có Công ty. Các hoạt động hội nhập kinh tế quốc tế tiếp tục được đẩy mạnh. Chính phủ Việt Nam đã tạo ra cơ chế thông thoáng cho các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá và gia nhập thị trường chứng khoán, điều này sẽ tạo nhiều thuận lợi cho công ty trong quá trình huy động vốn mở rộng kinh doanh. Việc liên doanh liên kết với các đối tác chiến lược mở ra cho công ty những cơ hội mới để quảng bá sản phẩm, nâng cao thị phần trong và ngoài nước. Nguy cơ: Hoạt động của Công ty đòi hỏi nhu cầu vốn lớn và các hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ có nguy cơ thiếu vốn nếu như không tìm kiếm được nguồn vốn đáp ứng nhu cầu. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. *.Các nhân tố rủi ro. -Rủi ro biến động kinh tế. Xuất nhập khẩu là lĩnh vực chịu ảnh hưởng và chi phối rất lớn bởi nền kinh tế đất nước. Nền kinh tế trong thời kỳ phát triển, hoạt động xuất nhập khẩu ngày càng sôi động và phát triển; trong trường hợp nền kinh tế suy thoái hoặc chịu tác động của khủng hoảng kinh tế, đầu tư nước ngoài cũng như nhu cầu tiêu dùng trong nước sụt giảm, thị trường xuất nhập khẩu khả năng cũng sẽ bị thu hẹp. Mặt khác, điều kiện kinh tế trong nước thuận lợi là nhân tố quan trọng thu hút đầu tư nước ngoài, tạo cơ hội hợp tác kinh doanh, mua bán trao đổi hàng hoá xuất nhập khẩu; một nền kinh tế trì trệ có thể tác động ngược lại làm ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng trưởng và phát triển của ngành cũng như của Công ty. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm vừa qua luôn ổn định ở mức cao, với chính sách và quyết tâm cải cách nền kinh tế của Chính phủ, các chuyên gia kinh tế thế giới đánh giá tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm tới của Việt Nam có thể vẫn sẽ được duy trì ổn định ở mức cao, cùng với chính sách hội nhập, cơ hội đang mở ra cho các đơn vị hoạt động kinh doanh XNK hàng hoá là khá lớn. -Rủi ro chính sách. Trong hoạt động xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp thường khó lường trước được những thay đổi về chính sách, quan hệ ngoại giao... làm thay đổi các kế hoạch của công ty, gây khó khăn cho hoạt động xuất nhập khẩu. Ví dụ quan hệ ngoại giao giữa hai nước có biến động sẽ gây trở ngại tới việc xuất nhập khẩu hàng hoá, hay việc ban hành văn bản pháp lý cấm xuất hoặc cấm nhập một mặt hàng nào đó, nước này tẩy chay hàng hoá của nước kia... Tuy nhiên, tình hình chính trị trong nước hiện nay đang ổn định, Chính phủ đã ban hành nhiều quy định áp dụng cho họat động xuất nhập khẩu theo hướng hội nhập với thị trường khu vực và quốc tê - Chính điều nay cũng góp phần giúp cho Công ty có định hướng tốt để phát triển trong tương lai. -Rủi ro tỷ giá. Hoạt động chính của Công ty là xuất nhập khẩu, các hoạt động này đều được thanh toán và nhận thanh toán bằng ngoại tệ, cụ thể đối với Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp I là bằng USD. Qua theo dõi tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty các năm qua và dự báo sau khi cổ phần hóa cho thấy kim ngạch nhập khẩu lớn hơn rất nhiều so với kim ngạch xuất khẩu - Do đó, số chi ra bằng ngoại tệ lớn hơn rất nhiều số thu về; vì vậy, những biến động tỷ giá có thể sẽ ảnh hưởng lớn đến lợi nhụân và tình hình tài chính của Công ty. -Rủi ro khác. Hoạt động kinh doanh của Công ty có thể chịu ảnh hưởng của những rủi ro khác như rủi ro do hoả hoạn, rủi ro do biến động giá cả các yếu tố đầu vào, rủi ro trong quá trình chào hàng, đàm phán và ký kết hợp đồng... những rủi ro này cũng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty. CHƯƠNG II MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN Ở CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP I HÀ NỘI I. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 1. Chiến lược phát triển chung của ngành xuất nhập khẩu Việt Nam Gia nhập WTO, xuất khẩu (XK) của Việt Nam có thêm nhiều cơ hội tăng trưởng nhưng cũng gặp không ít khó khăn, thách thức do sự cạnh tranh cao. Định hướng của Bộ Thương mại như thế nào và các doanh nghiệp cần phải làm gì để đẩy mạnh XK trong thời gian tới là nội dung của diễn đàn Xúc tiến Xuất khẩu Quốc gia, do Thời báo Kinh tế Việt Nam và Cục xúc tiến Thương mại tổ chức, diễn ra hôm qua (5/4) tại Hà Nội. Tham dự diễn đàn có sự góp mặt và đóng góp ý kiến của Thứ trưởng Bộ Thương mại Lương Văn Tự và các chuyên gia kinh tế như: TS. Lê Đăng Doanh, GS. Võ Tòng Xuân, bà Phạm Chi Lan... cùng các đại diện doanh nghiệp tham dự VietNam Expo 2007. 1.1 Doanh nghiệp Việt Nam phải khắc phục được "bệnh giảm giá" Hiện, mức tăng XK của Việt Nam là tương đối nhanh, có năm 19%, có năm 23%. Năm 2006, kim ngạch đạt khoảng 40 tỷ USD, con số này đã đưa Việt Nam lên hàng thứ 6 về XK trên tổng số 11 nước Đông Nam Á. Tuy nhiên, so với một số nước trong khu vực như Thái Lan, Philippines kết quả này còn khá khiêm tốn, chưa phản ánh đúng tiềm năng và thế mạnh XK của nước ta.  Theo Thứ trưởng Bộ Thương mại Lương Văn Tự, vào WTO, XK sẽ có nhiều thuận lợi hơn. Nếu Việt Nam vẫn giữ được mức tăng trưởng XK khoảng 20% trong các năm tới, thì đến năm 2010, 2011, nước ta sẽ đạt được kim ngạch XK 100 tỷ USD. Cơ sở để đưa ra mục tiêu này, Thứ trưởng phân tích, thứ nhất là môi trường đầu tư ở Việt Nam hiện rất thuận lợi. Việc bình thường hoá quan hệ và có được PNTR với Hoa Kỳ vừa qua, đồng nghĩa với việc Việt Nam bình thường hoá quan hệ với tất cả quốc gia trên thế giới. Thứ hai, việc hạn chế về hạn ngạch đã được huỷ bỏ. Thứ ba là hệ thống pháp luật của nước ta đã được cải cách nhanh chóng, thông thoáng và được các nước đánh giá cao. Bên cạnh đó, hiện uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế cao hơn bao giờ hết. Về tiềm năng phát triển kinh tế của nước ta, Thứ trưởng dẫn lời đánh giá ngài đại sứ Mỹ, cho rằng: "Ở Việt Nam, người ta (các doanh nghiệp Mỹ) muốn làm gì đều làm được". Còn Tổng thống Mỹ Bush trong chuyến thăm TP.HCM vừa qua đã nhận định: "Nếu tôi còn trẻ, đây là nơi tôi đến để kinh doanh. Nếu tôi già, đây là nơi tôi đến để du lịch". Trước những thách thức khi vào sân chơi toàn cầu WTO, Thứ trưởng nhắc nhở, các doanh nghiệp phải hiểu được WTO, phải nắm vững tác động của các cam kết WTO đối với lĩnh vực hoạt động của mình. Muốn kinh doanh mặt hàng nào, phải tính được cung, cầu của khu vực và thế giới, điều chỉnh theo giá thế giới chứ không phải mạnh ai nấy làm. Trong hội nhập, doanh nghiệp phải chú trọng liên kết với nhau để tạo nên sức mạnh cạnh tranh, thiết lập và tăng cường hợp tác với các hiệp hội, các cơ quan chức năng để đảm bảo lợi ích của mình. Đặc biệt, "bệnh giảm giá" để giành khách hàng của doanh nghiệp phải được khắc phục. Thứ trưởng cho rằng, các doanh nghiệp, hiệp hội phải thống nhất để giữ giá. "Khi mới xâm nhập thị trường, nên giảm giá để giành thị phần nhưng khi vào được rồi phải có kế hoạch, chiến lược nâng giá dần dần. Cụ thể như không ngừng cải tiến bao bì, đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, đa dạng hơn chứ không nên giành khách hàng bằng cách giảm giá". Để hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua các rào cản thương mại, các biện pháp kỹ thuật thường được các nước áp dụng để hạn chế hàng nước ngoài nhập khẩu như vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, môi trường Bộ Thương mại sẽ xây dựng hệ thống phân tích, cảnh báo các thông tin về sự biến động giá cả và cảnh báo đối với các mặt hàng XK của Việt Nam có kim ngạch lớn để chống lại nguy cơ bị kiện bán phá giá. Bên cạnh đó, Bộ cũng nghiên cứu để xây dựng hệ thống rào cản thương mại trong nước nhằm bảo vệ lợi ích chính đáng của Nhà nước và doanh nghiệp phù hợp với các định chế của WTO. 1.2 Chiến lược vừa hợp tác vừa cạnh tranh Trong tham luận Hợp tác và cạnh tranh của XK Việt Nam với thị trường châu Á, TS. Lê Đăng Doanh đã chỉ ra rằng, cán cân thương mại của Việt Nam với nhiều nước trong khu vực này hiện đang là âm. Theo đó, Việt Nam không chỉ nhập siêu cao mà trong cơ cấu hàng hoá xuất đi, chủ yếu là các nguyên vật liệu, sản phẩm thô, giá trị gia tăng thấp. Điều này là một nghịch lý khi mà Việt Nam lại nhập khẩu các sản phẩm chế biến, công nghiệp, trang thiết bị, máy móc có hàm lượng công nghệ, giá trị gia tăng cao. Điều này biểu hiện rõ trong mối quan hệ xuất nhập khẩu giữa Việt Nam và Trung Quốc. Trước sức ép cạnh tranh của các sản phẩm Việt Nam trên các thị trường xuất khẩu ngày càng gay gắt, TS. Lê Đăng Doanh cho rằng, các doanh nghiệp Việt Nam không thể áp dụng chiến lược cạnh tranh về giá cả được cũng như không nên cạnh tranh theo thế đối đầu bằng bất kỳ giá nào. Ông nói thêm, có khả năng giảm giá thì không từ chối nhưng không phải lĩnh vực nào, trong một thời gian ngắn cũng có thể giảm giá được, bởi một số lĩnh vực như dệt may, trong khi sản phẩm của Trung Quốc có giá rất rẻ do nguyên vật liệu trong nước tự sản xuất được, thì Việt Nam vẫn phải nhập từ A - Z. Chính vì vậy, Việt Nam nên cạnh tranh ở những mặt hàng khác, có giá trị cao hơn. Để làm được điều này, TS. Lê Đăng Doanh nêu bật: "Các doanh nghiệp Việt Nam phải vận dụng chiến lược vừa hợp tác, vừa cạnh tranh đối với từng mặt hàng và từng thị trường thích