Chuyên đề Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long

sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng, đối tác. Trước tình hình đó, lãnh đạo của xí nghiệp may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ, tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tháng 6/1992 xí nghiệp được bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ xí nghiệp may Thăng Long thành công ty may Thăng Long. Cho đến nay, công ty đã liên tục giành được nhiều huân chương lao động, huân chương độc lập cao quý. Gần đây nhất là năm 2002 công ty được nhà nước trao tặng Huân chương độc lập hạng nhì. Năm 2004 công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Công ty may Thăng Long chuyển thành công ty cổ phần may Thăng Long, Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ. 1.2 Chức năng hoạt động chính của công ty: Sản xuất và kinh doanh trong nước cũng như xuất khẩu hàng dệt may sang các nước khác trên thế giới và trong khu vực. Kinh doanh các vật liệu thuộc về ngành may mặc, thời trang… Tổ chức đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh hoặc đấu thầu các dự án thuộc về may mặc của các công ty, các tập đoàn khác. 1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban: Tại Cụng ty cổ phần may Thăng long , bộ mỏy quản lý được tổ chức theo mụ hỡnh trực tuyến. - Đại hội đồng cổ đụng (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Cụng ty , quyết định cỏc vấn đề liờn quan đến chiến lược phỏt triển dài hạn của Cụng ty . Cỏc vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thụng qua biểu quyết. Nghị quyết được thụng qua khi cú trờn 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý. ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soỏt của Cụng ty. - Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Cụng ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT. Thay mặt HĐQT điều hành Cụng ty là Tổng giỏm đốc . HĐQT hoạt động tuõn thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Cụng ty. - Ban kiểm soỏt: Là cơ quan giỏm sỏt hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soỏt. Khối quản lý: Là những phũng ban tham gia giỏm sỏt và tổ chức sản xuất. Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận cú trỏch nhiệm giỳp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cú dạng tổng quỏt như sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐễNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT KHỐI SẢN XUẤT KHỐI KINH DOANH BÁN HÀNG KẾ TOÁN NGÂN QUỸ TIỀN LƯƠNG BAN GIÁM ĐỐC Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của công ty Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp, cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra. 1.3.1. Cấp công ty: Bao gồm ban giám đốc của công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp, ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty. Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho Tổng giám đốc có các phó Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các phó Tổng giám đốc sau: Phó Tổng giám đốc điều hành sản xuất và kĩ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kĩ thuật sản xuất và thiết kế của công ty. Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh của công ty. Phó Tổng giám đốc điều hành nội chính: Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dịch vụ đời sống. - Các phòng ban chức năng gồm có: Văn phòng công ty: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ chức của công ty: Quan hệ đối ngoại, giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. Phòng kĩ thuật chất lượng: Quản lý, phác thảo, tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của công ty, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra nhập kho thành phẩm. Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước, đảm bảo nguồn vốn có đủ để sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của công ty, phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của công ty có hiệu quả. Phòng kho: Tổ chức tiếp nhận, bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển, cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng, chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất. Xí nghiệp dịch vụ đời sống: Làm công tác dịch vụ, phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên, quản lý lớp mẫu giáo, trông xe, nhà ăn… Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính, ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường. Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm: Trưng bày, giới thiệu và bán các loại sản phẩm của công ty, đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi từ người tiêu dùng. Phòng kinh doanh nội địa: Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng, các đại lý bán hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp, báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý. 1.3.2. Cấp xí nghiệp: Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm: Giám đốc xí nghiệp, các phó giám đốc xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng. Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất, nhân viên tiền lương, cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu. Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng. Cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý sản xuất kinh doanh của Cụng ty được thể hiện qua sơ đồ: TỔNG GIÁM ĐỐC P.tổng giỏm đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ cỏc xớ nghiệp thành viờn Nhõn viờn thống kờ cỏc xớ nghiệp Nhõn viờn thống kờ phõn xưởng P.tổng giỏm đốc điều hành TC và kinh doanh P. tổng giỏm đốc điều hành nội chớnh P. kế toỏn P. kế hoạch P. kỹ thuật Phũng kho TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phũng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIấU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Văn phũng Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty  1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TT Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 2005 2006 1 Doanh thu Triệu đồng 220.000 235.000 250.000 262.000 2 Lợi nhuận Triệu đồng 2.720 3.400 3.876 4.460 3 Nộp ngân sách Triêu đồng 1280 1.600 1824 2040 4 Thu nhập bình quân (người/tháng) Ngàn đồng 1.100 1.350 1.560 1.600 (Nguồn số liệu: Phòng kế toán công ty) Nhìn vào bảng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy doanh thu của công ty không ngừng tăng qua các năm. Cùng với tốc độ tăng của doanh thu lợi nhuận của công ty cũng vì thế mà tăng mạnh, năm 2003 lợi nhuận của công ty là 2.720 triệu đồng nhưng đến năm 2006 công ty đã đạt lợi nhuận là 4.460 triệu đồng. Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên vì thế mức đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng tăng lên rõ rệt, đồng thời cải thiện được mức thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty. Năm 2003 thu nhập bình quân đầu người là 1.100 ngđ/tháng đến năm 2006 đã tăng lên 1.600 ngđ/tháng. Ta thấy trong thời gian qua, đứng trước những khó khăn của toàn nền kinh tế nói chung, của ngành dệt may nói riêng nhưng công ty vẫn không ngừng phát triển, đóng góp vào công cuộc phát triển đất nước đồng thời nâng cao mức sống cho người lao động. 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty: Những năm gần đây Công ty cổ phần may Thăng Long đã thực hiện công tác đánh giá cán bộ, nhân viên của Công ty hàng quý, đã có "qui chế phân loại thi đua khen thưởng những nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hàng quý" hiện đang thực hiện theo các nội dung sau : 2.1 Đối tượng phân loại thi đua hàng quý và xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ : Tất cả cán bộ, nhân viên của Công ty đang tham ra làm việc, quản lý hoặc làm hành chính nằm trong số nhân viên có hợp đồng dài hạn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, được tập thể, đơn vị bình xét, phân hạng thi đua hàng quý là đối tượng xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ. 2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Để thuận tiện cho công tác đánh giá thực hiện công việc công ty đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Những người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn để đánh giá mà công ty đang sử dụng dựa theo hai tiêu thức chính là: - Các tiêu chuẩn định tính: Khả năng sáng tạo, tác phong làm việc độc lập và khả năng phối hợp với các lao động khác. - Các tiêu chuẩn định lượng: Các chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm được giao và trình độ chuyên môn cần thiết. Các quy định, các chế độ khen thưởng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã thể hiện rõ điều này . Cụ thể như sau: * Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với cá nhân viên chức: - Lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn: + Thời gian làm việc, công tác tại công ty phải đủ 220 ngày trở lên trong một năm, ngày công làm việc bình quân phải đạt 22 ngày/tháng. + Những nhiệm vụ được giao phải hoàn thành rất tốt, đúng thời gian, đạt hiệu quả chất lượng cao. + Tích cực tham gia đóng góp ý kiến nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty. + Nghiêm chỉnh chấp hành mọi chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. - Chiến sĩ thi đua phải đạt các tiêu chuẩn: + Thời gian làm việc tại công ty phải đủ 20 ngày/ tháng trong cả 12 tháng. + Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao, có sáng kiến cải tiến hợp lý hoá được áp dụng trong công tác nghiệp vụ quản lý hoặc sản xuất kinh doanh, + Chấp hành mọi chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Tích cực tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ chính trị * Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với tập thể: - Tập thể lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn: + Hoàn thành tốt nhhiệm vụ và kế hoạch được công ty giao. + Trong tập thể phải có ít nhất 35% trở lên cá nhân công nhân viên chức đạt lao động giỏi và khong có cá nhân công nhân viên chức nào bị kỷ luật ở mức độ phải chuyển công tác khác hoặc hạ bậc lương sa thải. + Chấp hành tốt chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Tập thể phải đoàn kết cùng nhâu làm việc. - Tập thể lao động xuất sắc phải đạt các tiêu chuẩn: + Luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện, chấp hành đường lối của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ và kế hoạch được giao động thời có khả năng phối kết hợp với phòng ban khác trong công ty nhằm giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. + Trong tập thể phải có ít nhất 60% công nhân viên chức được xét công nhận danh hiệu lao động giỏi và phải có thành viên được xét danh hiệu chiến sĩ thi đua. Qua việc xem xét các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty may Thăng Long ta thấy nhìn chung các tiêu chẩn này đã phản ánh được phần nào ý thức tổ chức kỷ luật cũng như ý thức đối với công việc của người lao động. Bên cạnh đó các tiêu chuẩn định lượng đã phản ánh được chất lượng công việc của người lao động, còn về khối lượng công việc thì chưa được đề cập cụ thể. Các danh hiệu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể phải dựa vào mức độ hoàn thành công việc so sánh bản tiêu chuẩn công việc của công ty. Tuy nhiên bản tiêu chẩn của công ty hiện nay chỉ xây dựng chung chung cho mọi người chứ không phải cho từng vị trí công việc. Vì vậy việc đánh giá khen thưởng khó có thể chính xác được. Bên cạnh đó bản tiêu chuẩn của công ty mới chỉ ra người lao động cần phải đạt mục tiêu đó nhưng lại không chỉ cho họ thấy cần phải làm những gì để đạt được mục tiêu, bản tiêu chuẩn cũng chưa phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu vè số lượng và chất lượng của từng công việc . 2.3 Đo lường sự thực hiện công việc: Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho người lao động, phòng nhân sự đảm nhận trách nhiệm này. Kết thúc mỗi tháng cán bộ nhân sự sẽ xem xét quá trình làm việc của người lao động để từ đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ. Các tiêu thức được công ty lựa chọn cho người lao động là: khối lượng công việc, chất lượng công việc, sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc…Các tiêu thức cho người cán bộ trong công ty là tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo, tinh thần hợp tác…Qua các tiêu thức này giúp người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá theo các loại: Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao với chất lượng cao, chấp hành đúng chủ trương chính sách của Đảng, nhà nước, nội quy của công ty. Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức trung bình. Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ hoặc đã hoàn thành nhiệm vụ xong còn có những vi phạm phải xử lý kỷ luật. Số điểm cho các loại này theo hướng giảm dần. Loại A:3điểm, loại B: 2 điểm, loại C: 1 điểm. Người đánh giá sẽ xem xét mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức và sẽ tiến hành cho điểm. Nhìn chung các tiêu thức được lựa chọn phần nào đã phản ánh được mối liên hệ giữa quá trình làm việc của người lao động với yếu tố công việc. Tuy nhiên việc đo lường các tiêu thức trên bị chi phối bởi yếu tố chủ quan theo kinh nghiệm của người đánh giá. Kết quả đánh giá của nhân viên ảnh hưởng tới cả tập thể vì vậy người lãnh đạo phụ trách đơn vị thường đánh giá cho nhân viên trong đơn vị mình tốt hơn so với kết quả thực hiện công việc của họ. Thực tế ở công ty hiện nay một nhân viên không bị mắc các lỗi nặng gây ảnh hưởng xấu đến đơn vị thì hầu hết được xếp loại A bất kể người đó hoàn thành công việc như thế nào. Chỉ có một số lượng không nhiều được xếp loại B và C. Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính trong quý I năm 2006 của công ty cổ phần may Thăng Long: Các tiêu thức Tên nhân viên Thắng Lan Toàn Quân Hoà Nguyệt Chất lượng công việc Khối lượng công việc Tinh thần hợp tác Khả năng hiểu biết Tính tin cậy 3 4 3 4 4 3 3 4 2 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 Tổng điểm 18 16 18 17 17 19 Qua bảng phân loại lao động cán bộ phòng kế hoạch tài chính trong công ty ta thấy người nào cũng đạt được số điểm rất cao, người thấp nhất cũng đạt được 16 điểm trên tổng số 20 điểm. Với cách đánh giá như vậy thì toàn bộ 6 cán bộ của phòng đều được xếp loại A. Suy từ kết quả đánh giá này thì các thành viên trong phòng kế hoạch - tài chính đều là những người có trình độ chuyên môn khá cao, có tinh thần làm việc tốt,có khả năng hiểu biết rộng. Tuy nhiên qua tìm hiểu thực tế còn có cán bộ có trình độ chuyên môn không cao, còn thiếu tinh thần làm việc tập thể, chưa tuân thủ giờ giấc làm việc theo quy định của công ty nhưng vì họ không vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc nên vẫn được xếp loại cao. Tình hình trên nếu cứ tiếp diễn thì việc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động sẽ mắc phải các lỗi thường gặp trong đánh giá dẫn tới kết quả đánh giá không còn công bằng và chính xác nữa. Việc đánh giá và cho điểm dựa vào tính chủ quan của người lãnh đạo mà không căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc của người được đánh giá, làm ảnh hưởng đến thái độ và phong cách làm việc của nhân viên. Vì vậy cần phải xác định một phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho người lao động một cách phù hợp và phải được thực hiện nghiêm túc nhằm đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của họ. Từ đó khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều hơn. 2.4 Chu kỳ đánh giá: Hiện nay ở công ty cứ 3 tháng lại tổ chức đánh giá một lần. Sau 3 tháng lãnh đạo tổ chức cuộc họp để xem xét tình hình thực hiện công việc của từng cán bộ công nhân viên nhằm tìm ra những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của họ trong quá trình thực hiện công việc. Đối với mỗi nhân viên, người đánh giá đã vận dụng các tiêu thức đánh giá gắn với công việc của họ, tuy nhiên chu kỳ 3 tháng được áp dụng để đánh giá cho tất cả các công việc của công ty mà không căn cứ vào đặc điểm của từng loại công việc. Có một số công việc đòi hỏi cần phải có nhiều thời gian mới có thể tiến hành đánh giá. Vì vậy sẽ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác, thiếu công bằng cho người lao động. 2.5 Người đánh giá: Với quy mô như công ty hiện nay đòi hỏi cần một số lượng lớn hơn người làm công tác đánh giá. Trong những năm gần đây công ty đã chú trọng hơn đến công tác này, tuy nhiên nhiều cán bộ lãnh đạo vẫn chưa được đánh giá hoặc đánh giá chỉ mang tính hình thức, mang tính tượng trưng là chủ yếu, hầu như người nào cũng được xếp loại A và B. Bên cạnh đó đội ngũ làm công tác đánh giá vẫn còn hạn chế về năng lực và kinh nghiệm, vì vậy cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho họ để có thể tiến hành công tác đánh giá hiệu quả hơn. 2.6 Thông tin phản hồi: Công ty đang áp dụng chu kỳ 3 tháng tổ chức đánh giá một lần. Sau mỗi lần đánh giá, người lãnh đạo tổ chức cuộc họp để thông báo kết quả tới người lao động. Tuy nhiên như phần trên đã nói, hầu hết kết quả đánh giá người lao động đều cao hơn mức độ hoàn thành công việc của họ. Vì vậy người lãnh đạo phụ trách mỗi đơn vị hầu như chỉ thông báo kết quả đánh giá tới nhân viên mình mà không lắng nghe ý kiến phản hồi của họ, chỉ đưa ra cho họ những mục tiêu cần đạt được mà không định hướng cho họ cần phải làm cụ thể những gì để đạt được những mục tiêu ấy, vì thế những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc không được họ biết đến, không nhận được những chỉ dẫn cụ thể để khắc phục những khó khăn, vướng mắc đó, làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của họ. 3. Hoạt động quản trị nhân sự tại công ty: Hoạt động tuyển dụng nhân lực: Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Với quy mô như hiện nay, mỗi năm công ty cổ phần may Thăng Long tuyển thêm khoảng hơn 100 lao động, chủ yếu là lao động chân tay. Tuy nhiên hoạt động tuyển dụng nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức. Một thực tế đang xảy ra ở công ty là những người đến xin việc chỉ cần có thân hình bình thường, đủ tuổi theo quy định của công ty, có sức khoẻ sau khi nộp hồ sơ và một số thủ tục cần thiết, có thể nhờ mối quan hệ xin cho là đã có thể được vào làm việc. Nhà tuyển dụng chưa kiểm tra kỹ đầu vào, chưa chú trọng tới yếu tố chất lượng, tay nghề lao động trong khi lao động trong nghành may mặc yêu cầu về tay nghề tương đối cao vì hàng may mặc của Việt Nam nói chung hay công ty cổ phần may Thăng Long nói riêng đang ra sức tạo ưu thế để cạnh tranh trên thị trường thế giới do vậy việc tuyển dụng công nhân có tay nghề tốt cần được quan tâm đúng mức. 3.2 Hoạt động bố trí nhân sự: Công ty cổ phần may Thăng Long là công ty đã được thành lập cách đây 49 năm, uy tín của công ty đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và đang hướng mạnh ra thị trường thế giới. Hiện nay công ty đã có bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc, việc phân công lao động cho các cán bộ và nhân viên chủ yếu dựa theo bản này. Từ khi xây dựng được bản mô tả công việc cho mình, việc bố trí nhân sự vào từng công việc cụ thể nhanh gọn và hợp lý hơn, hiệu quả làm việc cũng vì thế mà tăng lên. Tuy nhiên ở giai đoạn hiện nay khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang phát triển nhanh, yêu cầu công việc càng đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, đồng thời xuất hiện thêm những vị trí công việc mới đòi hỏi bản mô tả công việc luôn phải được xây dựng cho hoàn chỉnh và phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, mặc dù đã có bản mô tả công việc khá đầy đủ và chi tiết xong lại chưa được các cán bộ quản lý vận dụng một cách triệt để, việc phân công công việc hiện nay cho cán bộ công nhân viên tại các vị trí còn chưa rõ ràng, thậm chí có những người kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau và không làm đúng chuyên ngành được đào tạo. 3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty tổ chức nhiều lớp đào tạo với nhiều loại hình đào tạo khác nhau như: Đào tạo tại chỗ, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn…. + Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công ty chú trọng hình thức đào tạo tại chỗ nhằm giúp cho người lao động được tiếp xúc, được thực hành công việc của mình. Bên cạnh đó công ty còn bồi dưỡng ngay tại các lớp học do công ty tự mở để truyền đạt những cách thức, những kinh nghiệm cho họ. + Đối với lao động trí óc: Công ty liên tục gửi các cán bộ đảm nhiệm các vị trí cao trong công ty đi đào tạo thêm từ các chuyên gia trong nước và quốc tế. Năm 2006 vừa qua công ty đã nhiều lần cử cán bộ sang các công ty may mặc có uy tín của Trung Quốc để nâng cao trình độ chuyên môn cơ bản để có thể làm việc ở các vị trí mới hoặc vẫn làm ở vị trí cũ nhưng phải đáp ứng được yêu cầu cao hơn của công ty. Nhìn chung do nắm bắt được vai trò của yếu tố con người trong công ty cho nên hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trong công ty rất được quan tâm. Với quyết tâm vươn lên thành một công ty đầu ngành trong nước và xa hơn là tạo được thương hiệu trên trường quốc tế, công ty đã đầu tư rất nhiều cho hoạt động này. Tuy nhiên kết quả của việc đào tạo thu được chưa là bao, chưa xứng với chi phí bỏ ra, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đòi hỏi. Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ còn thiên về hình thức, chú trọng đào tạo bằng cấp hơn là đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp. Lao động trực tiếp sản xuất chủ yếu bắt chước theo những gì mình đã được học, dập khuôn máy móc, không có khả năng sáng tạo trong công việc. Lao động quản lý vẫn còn một bộ phận thiếu năng lực chuyên môn, chưa đủ khả năng để có thể hoàn thành những nhiệm vụ ở vị trí công việc của mình. 4. Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng trên: Nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long đã thu được những kết quả đáng ghi nhận đó là: Nâng cao được hiệu quả lao động của tổ chức và giúp cho việc ra quyết định được chính xác và công bằng hơn. Người lao động yên tâm làm việc hơn và nỗ lực cống hiến sức mình cho sự phát triển của công ty. Trong những lần đánh giá đều phát hiện ra những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giành được các danh hiệu giỏi, chiến sĩ thi đua. Điều này tạo ra được bầu không khí thi đua làm việc cho người lao động. Qua kết quả đánh giá, các cán bộ phòng nhân sự có căn cứ để trả lương, thưởng, các vấn đề thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, sự gắn bó giữa người lao độngvà tổ chức đã được tăng cường, qua đó người lãnh đạo nắm được phần nào các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân và tổ chức đang phải đối mặt và cùng nhau bàn bạc để đưa ra giải pháp giải quyết những khó khăn, thách thức đó. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đạt được đó còn rất nhiều những vấn đề tiêu cực trong đánh giá của công ty mà chúng ta đã phân tích trong phần trên. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là: Nguyên nhân trong nội bộ công ty: Như chúng ta đã biết, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO. Đất nước bước sang một thời kỳ lịch sử mới, thời kỳ mở cửa hội nhập hợp tác với quốc tế. Cùng chung với thời khắc lịch sử đó, công ty may Thăng Long cũng đang bước sang một giai đoạn mới mà ở đó hội tụ những yếu tố sau: Thứ nhất: Cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn do không chỉ cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt đó là các nước lớn như Trung Quốc, Mỹ, EU… Thứ hai: Hàng rào thuế quan được xoá bỏ. Thứ ba: Hạn ngạch dệt may cũng được xoá bỏ. Thứ tư: Công nghệ may mặc của Việt Nam đã có những xu thế lạc hậu so với thế giới. Thứ năm: Cơ cấu tổ chức quản lý còn có nhiều điểm yếu kém, mang tính cồng kềnh và chồng chéo lẫn nhau, thiếu hiệu quả trong công việc, tham ô tham nhũng thì diễn ra thường xuyên. Thứ sáu: Công nhân lao động trong công ty có trình độ và tay nghề chưa cao. Trước những khó khăn, thách thức đó đòi hỏi công ty phải tiến hành đồng bộ nhiều vấn đề, không thể tập trung chuyên sâu vào một vấn đề cụ thể nào được. Do đó dù công tác đánh giá