Chuyên đề Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội

trình đào tạo về chuyển hướng bán hàng, tái tục hợp đồng và tuyển dụng đại lý. - Đẩy mạnh tiến độ thu phí ngay từ đầu năm, thực hiện kiểm soát hóa đơn chặt chẽ hơn nữa. - Tiếp tục tổ chức thi đua theo hai hình thức định kỳ và đột suất để khuyến khích tăng trưởng khai thác mới và thúc đẩy các mặt hoạt động ưu tiên theo từng thời kỳ. - Tiếp tục đa dạng hóa hình thức tổ chức thi đua và các giải thưởng theo hướng tăng cường các giải thưởng nhằm tạo phong trào sinh hoạt tập thể. - Chủ động giải quyết kịp thời các trường hợp phát sinh. - Đảm bảo đánh giá rủi ro chặt chẽ như đã thực hiện hạn chế chọn lựa và trục lợi bảo hiểm. - Khắc phục những khó khăn vướng mắc trong năm 2007, tiếp tục duy trì cộng tác với các Bệnh viện và Trung tâm y tế. Chương II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ HÀ NỘI. I. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá xác định nhu cầu của nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Trước kia người ta thường chỉ quen với việc kế hoạch hoá về vốn hay các nguồn tài chính, nhưng trong thời gian gần đây việc ý thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đang là một trong những nhiệm vụ chiến lược của không ít những công ty, là nhân tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty. Nếu sở hữu một lực lượng lao động có kỹ năng và tay nghề cao thì đồng nghĩa với việc sở hữu một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Do đó cần phải có kế hoạch cho hoạt động nhân sự. Kế hoạch nguồn nhân lực khi được thực hiện đúng sẽ đem lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho công ty chủ động thấy được những thuận lợi, khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của nhiều cán bộ quản lý vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ được những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có tác động thuận chiều với sự hoàn thiện của tổ chức đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, điều đó phụ thuộc vào sự phù hợp giữa chiến lược nhân sự với chiến lược tổng thể. Do đó khi thực hiện kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực cần xem xét trong sự tương quan với các chiến lược khác như chiến lược tài chính, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược sản xuất… Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng tớ hiệu quả của tổ chức vì nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh, nó là sự chuẩn bị cho tương lai lâu dài những con người có khả năng thực hiên các nhiệm vụ mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là sự chuẩn bị cơ sở cho mọi công tác về nhân sự cho tổ chức trong tương lai như tuyển mộ, tuyển dụng, biên chế, đào tạo và phát triển. Chính nó cũng nhằm mục đích điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói kế hoạch hoá nguồn nhân lực rất cần thiết cho mỗi tổ chức. Xác định được việc đó Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ động xây dựng những kế hoạch nhân sự nhằm luôn đảm bảo cả chất và lượng về lao động cho mọi hoạt động của mình cho thời điểm hiện tại và thời gian dài trong tương lai. Đại lý có vai trò rất quan trọng đối với những công ty bảo hiểm nhân thọ vì những lý do sau: Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Thực chất đó là những sản phẩm vô hình, khách hàng không dễ dàng hiểu và cảm nhận hết được công dụng, tính năng hay ý nghĩa của sản phẩm, cho nên cần có người trực tiếp phân tích sản phẩm cho họ hiểu, đây chính là hoạt động tư vấn trong bảo hiểm mà đại lý phải đảm nhận. Khách hàng cũng không được hưởng kết quả của sản phẩm ngay lập tức hay chỉ trong một thời gian ngắn mà phải đợi chờ trong thời gian dài có thể là nhiều năm, khi họ bỏ ra một lượng tiền lớn để chỉ nhận lấy một bản cam kết như một lời hứa thì không dễ dàng chấp nhận mua sản phẩm, họ cần củng cố niềm tin bằng chính những lời hứa, lời tư vấn có sức thuyết phục và đủ độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn bảo hiểm. Do nhận thức về bảo hiểm của người dân Việt Nam chưa cao. Có nhiều thị trường bảo hiểm ở các nước tiên tiến khi các công ty bảo hiểm cùng phân phối một loại sản phẩm với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thì họ không cần quá chú trọng vào việc thiết lập hệ thống đại lý, vì khách hàng của họ có sự am hiểu nhất định về bảo hiểm nhân thọ, cho nên chỉ cần khai thác bằng những kênh khác như internet, quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng là có thể thực hiện được việc phân phối sản phẩm của mình. Các công ty ở Việt Nam đang gặp khó khăn hơn trong việc phân phối, khách hàng còn chưa hiểu rõ nhiều về bảo hiểm nhân thọ, họ chưa có lòng tin thực sự vào bảo hiểm. Thị trường rộng lớn, càng tăng cường mức độ tiếp xúc với khách hàng bao nhiêu thì khả năng có hợp đồng bảo hiểm càng cao bấy nhiêu. Bởi vậy việc xây dưng hệ thống đại lý là tận dụng các mối quan hệ của đại lý, hay tận dụng các sự tiếp xúc sẵn có của đại lý với khách hàng. Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống đại lý, trong chiến lược nguồn nhân lực của mình các nhà quản lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đặc biệt chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý. Trong quá trình kế hoạch hoá chiến lược nhân lực của mình Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có những thuận lợi nhưng bên cạnh đó còn có những khó khăn. Nhu cầu về lực lượng đại lý Đây là việc xác định được số lượng và cơ cấu về nhân lực cần thiết tham gia vào đội ngũ đại lý để hoàn thành việc phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của công ty. Vì sự cạnh tranh của thị trường bảo hiểm ngày một mạnh mẽ do có sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm trong và ngoài nước vào lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, làm cho thị trường ngày càng thu hẹp. Đồng thời do có sự thay đổi về nhu cầu bảo hiểm của khách hàng trong nước, khách hàng ngày càng có nhận thức về bảo hiểm nhân thọ, xét về mặt này thì nhu cầu ngày một tăng. Các hình thức cất giữ tiền hay đầu tư ngày một đa dạng, khách hàng có nhiều cơ hội làm cho đồng tiền của mình sinh sôi hơn, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không chỉ phải trực tiếp cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành mà còn phải đối đầu với các doanh nghiệp khác ngành. Sự phức tạp về cầu sản phẩm bảo hiểm nhân thọ làm cho công việc dự báo cầu ngày một khó khăn. Hiện nay Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không dự báo về cầu nhân lực của hệ thống đại lý cho một thời kỳ dài mà chỉ dừng ở những khoảng thời gian ngắn, thường là trong một năm. Việc dự báo cầu cũng không được chính xác làm cho việc đáp ứng lượng cầu không chính xác làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống đại lý. Có thời điểm các đại lý phải làm việc khá vất vả do khối lượng khách hàng lớn so với sự đáp ứng của hệ thống đại lý, nhưng có thời điểm các đại lý lại quá thừa thời gian, làm cho nhiều đại lý không hoạt động, thái độ làm việc không nghiêm túc. Theo thống kê của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội về số hợp đồng bảo hiểm nhân thọ trung bình cho một đại lý từ năm 1996 đến năm 2007 như sau. Bảng 2: Số hợp đồng bảo hiểm trung bình một năm cho một đại lý Năm Số hợp đồng khai thác mới (hợp đồng) Số đại lý (Người) Số hợp đồng/Đại lý (Hợp đồng/Người) 1996 480 37 12.973 1997 7275 120 60.625 1998 17758 209 84.966 1999 16062 392 40.974 2000 17076 800 21.345 2001 19252 901 21.367 2002 17580 1210 14.529 2003 16937 1350 12.472 2004 12948 1500 8.632 2005 11910 1654 7.2 2006 9741 1780 5.472 2007 10196 1932 5.277 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Biểu đồ 1: Năm 1998, một đại lý phải thực hiện tới 85 hợp đồng, đây là một con số quá lớn so với 2.77 hợp đồng năm 2007. Ở các năm 1997 và 1999, một đại lý phải thực hiện số hợp đồng cũng rất cao. Đây là giai đoạn đầu của sự xuất hiện bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam và cũng là thời kỳ chưa có sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài tại Việt Nam, thị trường còn rộng, số lượng hợp đồng cao. Cho đến những năm gần đây, số lượng hợp đồng bảo hiểm mà một đại lý thực hiện là rất thấp, do thị trường bị thu hẹp. Tuy thị trường bị thu hẹp nhưng Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không khống chế lại số lượng đại lý, vì nếu khống chế số lượng đại lý thì sẽ phạm vào quy luật bỏ trứng vào một giỏ, các mối tiếp xúc thị trường theo đó mà giảm đi. Nhu cầu nhân lực không chỉ được xem xét trên phương diện số lượng mà còn phải xem xét trên phương diện chất lượng. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất đề cao yêu cầu về chất lượng đại lý, vì công ty xác định được rằng đại lý là người đại diện cho công ty trong việc tiếp xúc với khách hàng, đội ngũ đại lý là bộ mặt của công ty. Đây là công việc mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã làm rất tốt, vì đây cũng là một công tác trong chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp của công ty. Thống kê về trình độ đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tại thời đỉêm diện nay như sau. Bảng 3: Tỷ lệ đại lý theo trình độ học vấn. Trình độ Tỷ lệ Đại học 27% Cao đẳng 41% Trung cấp 23% Tốt nghiệp PTTH 9% Tỷ lệ đại lý có trình độ là khá cao, chỉ có 9% trong tổng số đại lý chỉ tốt nghiệp PTTH. Như vậy ta có thể thấy có khá nhiều yếu tố tác động tới việc xác định cầu nhân lực. Cần phải có những phương pháp cụ thể và hiệu quả. Nguồn cung lực lượng đại lý Dự đoán cung nhân lực cho hệ thống đại lý là việc xác định xem có thể có bao nhiêu người sẵn sàng và có khả năng tham gia vào đội ngũ đại lý. Việc xác định này nhằm có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của đại lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nguồn cung nhân lực nói chung thường được chia thành hai nguồn chính, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong Là lực lượng đại lý vẫn hoạt động trong công ty trong thời kỳ kế hoạch. Số lượng đại lý cuối mỗi năm được tổng kết sau mỗi năm của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Bảng 4: Số đại lý cuối mỗi năm Năm Số đại lý đầu năm Số đại lý nghỉ Số đại lý cuối năm 1996 37 5 32 1997 120 13 107 1998 209 22 187 1999 392 15 377 2000 800 25 775 2001 901 23 878 2002 1210 32 1178 2003 1350 9 1341 2004 1500 11 1489 2005 1654 33 1621 2006 1780 14 1766 2007 1932 9 1923 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội ) Số lượng đại lý ngừng hoạt động mỗi năm cũng không đáng kể, do đó số lượng tuyển dụng thêm từ nguồn bên ngoài chủ yếu do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty chứ hầu như không có mục đích bù đắp vào lượng đại lý ngừng hoạt động. Số lượng đại lý còn lại trong kỳ kế hoạch không thay đổi là mấy so với kỳ thực hiện. Nguồn bên ngoài: Nguồn nhân lực bên ngoài rất quan trọng đối với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Nguồn này đáp ứng nhu cầu tăng thêm về lượng đại lý trong kỳ kế hoạch. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất thuận lợi trong xác định nguồn nhân lực bên ngoài với 3.4 triệu người đang sinh sống tại Hà Nội (kể cả người có hộ khẩu và người không có hộ khẩu). Đặc điểm của công việc làm đại lý cho một công ty bảo hiểm không yêu cầu người làm phải có mặt tại công ty trong giờ làm việc, có thể làm một công việc khác đan xen với việc làm đại lý. Yêu cầu về học vấn của công việc đại lý cũng không cao, đồng thời cũng không phân biệt nhiều về tuổi tác, chỉ yêu cầu người tham gia vào đội ngũ đại lý của công ty đủ 18 tuổi trở lên. Như vậy, nguồn cung về nhân lực có thể làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là rất dồi dào. Tuy nhiên, bất kỳ một công ty nào cũng đòi hỏi ở người làm công cho mình những tố chất tốt, phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu. Để tuyển một người trở thành một đại lý, mỗi ứng viên mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội mong muốn là nên có những tố chất như giao tiếp tốt, biết thuyết phục người khác, trung thực, có khả năng làm việc độc lập, dẻo dai về tinh thần, có sự chịu đựng được áp lực công việc,…do đó, có sự hạn chế hơn về số lượng người có khả năng làm đại lý. Hiện nay các chế độ dành cho đại lý của công ty có thể nói là tốt, có sự cải thiện đáng kể nhưng so với những công ty nước ngoài thì còn hạn chế, điều đó đặt Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vào sự cạnh tranh về nguồn nhân lực có khả năng làm đại lý. Theo thống kê của AIA năm 2006, khi hỏi 200 người có mong muốn làm đại lý cho một công ty bảo hiểm thì số liệu thống kê thu được như sau. Biểu đồ 2: (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Số lượng người mong muốn làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là thấp nhất so với các công ty còn lại. Cân đối cung cầu So sánh giữa cầu nhân lực và cung nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý có thể xảy ra ba trường hợp, thừa cầu, thừa cung hoặc cung cầu bằng nhau. Hầu như ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội hiện tượng thừa cung là phổ biến, hầu như trong các năm việc dự báo về lượng cung cũng vượt lên trên so với lượng cầu mặc dù lượng cầu nhân lực đại lý mỗi năm kế hoạch đều tăng hơn so với năm thưc hiện. Nhìn chung việc dự báo cung nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không gặp nhiều khó khăn. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý Tuyển mộ. Tuyển mộ là việc thu hút những người xin việc có khả năng từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Việc tuyển mộ có tác động lớn tới hoạt động tuyển chọn, có thể có những lao động có trình độ, tay nghề và có mong muốn làm việc tại công ty thực sự nhưng lại không tham gia vào quá trình tuyển chọn, do những người này thiếu thông tin về việc tuyển chọn, đây là thiếu xót do quá trình tuyển mộ để lại. Ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội quá trình tuyển mộ được thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả. Việc xác định nguồn tuyển mộ, công ty không lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên trong mà chủ yếu từ bên ngoài. 1.1 Các phương pháp tuyển mộ: Phương pháp tuyển mộ hiệu quả nhất mà hầu hết các công ty bảo hiểm có sự phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý đều thực hiện là thông qua chính những đại lý của mình, đây còn gọi là phương pháp đại lý tuyển đại lý. Đây là cách được nhiều công ty bảo hiểm áp dụng, cách này có nhiều ưu điểm như nhanh, ít tốn kém mà lại hiệu quả. Người làm đại lý cho công ty bảo hiểm có thể trực tiếp giới thiệu một người nào đó là người thân hay do quen biết vào dự buổi phỏng vấn kiểm tra của công ty để trở thành một đại lý là việc làm không gây tốn kém về thời gian hay làm mất thời gian của các nhân viên nhân sự của công ty bảo hiểm. Bằng kinh nghiệm tư vấn và sự hiểu biết của mình về người mà mình định giới thiệu, mỗi đại lý sẽ lựa chọn cho công ty những người có khả năng nhất. Vì những ưu điểm đó mà cách này đang được áp dụng rộng rãi không chỉ ở công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội mà còn ở nhiều công ty khác như Prudential hay AIA. Nhược điểm của cách này là nhiều khi sự giới thiệu không xuất phát từ khả năng của người được giới thiệu mà xuất phát từ sự muốn giúp đỡ nhau. Như vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội phải mất một chi phí để loại những đối tượng có năng lực kém, có khi việc loại là rất khó vì sự cả nể giữa những cán bộ tuyển dụng với đại lý. Đồng thời theo cách này còn có một vấn đề là khi các đại lý giới thiệu các ứng viên thì có thể tăng thêm lượng đại lý mà thị trường thì theo các đại lý lại không tăng lên, như vậy sẽ có tâm lý “được phần chú mất phần anh” nên sẽ có nhiều người sẽ không được giới thiệu, công ty có thể sẽ bị hạn chế nguồn tuyển dụng vì lý do này. Thu hút nguồn tài nguyên tuyển mộ qua quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông. Đây là cách truyền thống nhất nhưng cũng là cách hiệu quả nhất bởi vì tính rộng rãi của nó, cách này sẽ tập hợp được nhiều ứng viên tham gia. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội thường đăng tuyển trên một số tờ báo, (thời gian gần đây còn có đăng trên một số báo điện tử). Tuy nhiên cách này có những hạn chế nhất định như chi phí quảng cáo lớn, chất lượng ứng viên không xác định được nên việc kiểm tra đầu vào phải kỹ lưỡng và gây tốn kém. Chi phí cho quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng được tổng kết hằng năm như sau. Bảng 5: Chi phí quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đơn vị: Triệu đồng Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 CP QC tuyển mộ 5 7 11 23 25 30 33 45 48 50 51 56 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Chi phí cho quảng cáo tăng dần theo thời gian từ 5 triệu năm 1996 đến 56 triệu năm 2007. Chi phí tăng lên có thể giải thích do sự mất giá của đồng tiền, tuy nhiên bên cạnh đó còn do trước năm 1999 công ty chỉ quảng cáo trên báo in, từ năm 1999 công ty tăng cường kênh quảng cáo thông qua báo điện tử.Việc tăng chi phí cho quảng cáo lên làm cho số ứng viên nộp hồ sơ cũng gia tăng. Thỏa thuận hợp tác với cơ quan, ban ngành có lực lượng lao động nhàn rỗi, dư thừa để có đại lý bán chuyên nghiệp. Hình thức này là việc tận dụng các nhân viên nhàn rỗi và dư thừa từ các công ty khác để làm cộng tác viên bán chuyên nghiệp cho mình. Lực lượng này có thể là từ các ngành giáo dục, lao động, thương binh, xã hội. Những người từ những ngành này có nhiều mối quan hệ nên sẽ có khả năng thành công cao trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra công ty còn tuyển dụng các thành viên của các đơn vị, hội, tổ chức như đoàn thanh niên, hội phụ nữ, hội cựu chiến binh, hội hưu trí bằng cách thông báo cho đơn vị hội, tổ chức này về việc tuyển dụng. Tuyển dụng qua các trung tâm việc làm, hội chợ việc làm Đây là hình thức khá phổ biến trong thời kỳ gần đây, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thường tổ chức các hội chợ việc làm cho riêng mình hoặc tham gia vào các hội chợ việc làm cùng các công ty khác. Bằng cách này có thể tuyển dụng một lượng lớn mà chỉ trong thời gian ngắn. Tuy nhiên cách này cũng có những hạn chế như chi phí tham gia vào một buổi hội chợ là khá cao, năm 2006 và 2007 Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tham gia hai ngày hội chợ việc làm đầu mỗi năm chi phí phải bỏ ra cho mỗi lần là 45 triệu đồng. Nhưng số người từ kênh này thực sự quan tâm đến công việc tư vấn không nhiều, số nhiều trong họ chỉ xem công việc này là tạm thời, không có ý định gắn bó với nó. Tuy nhược điểm lớn như vậy nhưng công ty vẫn tham gia vì mục đích quảng cáo hình ảnh của mình. Xây dựng chiến lược tuyển mộ đại đại lý: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nhân lực phải tham mưu cho các cấp lãnh đạo về hoạch tuyển mộ: Xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ và các chỉ tiêu chủ yếu trong tuyển mộ. Quản trị quá trình tuyển mộ cũng chính là công việc của phòng nhân lực. Phòng này phải chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, xây dựng các chính sách tuyển mộ, thông báo, thu thập thông tin các ứng viên, lựa chọn sàng lọc các ứng viên để làm nền tảng cho quá trình tuyển chọn sau này. Chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: Lập kế hoạch tuyển mộ Trong bước lập kế hoạch thì phải trả lời được các câu hỏi như cần tuyển mộ bao nhiêu người cụ thể cho từng vị trí cần tuyển, các tỷ lệ sàng lọc của từng bước hay cả quá trình tuyển dụng là bao nhiêu nhằm xác định số ứng viên ban đầu và số ứng viên cuối cùng hay sau mỗi vòng tuyển. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Cần xác định các nguồn bên trong hay bên ngoài là phù hợp với công việc, hay tình hình thực tế của công ty. Nếu là bên trong thì cụ thể sẽ lấy từ bộ phận nào, nếu là bên ngoài thì nguồn nào, có trình độ như thế nào là phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty. Từ đó đưa ra các phương pháp tuyển mộ phù hợp với từng nguồn khác nhau. Xác định được tầm quan trọng của hệ thống đại lý đối với hoạt động kinh doanh của mình Bảo Việt nhân thọ Hà Nội luôn chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho hệ thống đại lý, trong đó chiến lược tuyển mộ cũng được đặt lên vị trí hàng đầu. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược tuyển mộ của mình công ty có một yếu điểm mà hầu hết các công ty ở Việt Nam hiện nay đều gặp phải, đó là việc xây dựng tỷ lệ sàng lọc không dựa trên những cơ sở khoa học mà chủ yếu dựa trên những ý kiến chủ quan của người lãnh đạo. Hiện nay ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tỷ lệ sàng lọc còn khá lớn, số lượng ứng viên trở thành đại lý trong số những người nộp đơn là lớn. Để tỷ lệ sàng lọc cao sẽ gây ảnh hưởng tới chất lượng đại lý, nếu đại lý thu được có chất lượng thấp sẽ ảnh hưởng tới những hiệu quả của hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng ảnh hưởng tới hình ảnh của công ty. Hằng năm công ty có thể đặt tỷ lệ sàng lọc chung cho quá trình tuyển mộ lên tới 3/2, chỉ loại một người trong số 3 người tham gia thi tuyển. 1.3 Các phương pháp thu hút lực lượng đại lý Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là công ty có lịch sử lâu đời nhất trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam, hình ảnh, uy tín công ty đã được người Việt Nam ghi nhận. Để cho sự ghi nhận được mạnh mẽ hơn trong quá trình tuyển mộ nhân sự của mình trước sự cạnh tranh đáng kể của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài trong thị trường lao động thì công ty cũng dùng các biện pháp tuyên truyền hình ảnh của mình bằng các kênh báo chí. Không có sự tô hồng trong các thông tin về công ty được truyền tải đi. Tính trung thực được những người làm chiến lược nhân sự trong công ty chú trọng. Chính vì vậy mà hiện số lượng đại lý ngừng hoạt động trong mỗi năm là không đáng kể. 1.4 Cán bộ tuyển mộ Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ yếu sử dụng các cán bộ thuộc phòng quản lý và phát triển đại lý để làm cán bộ tuyển mộ. Những người này là những người sát sao nhất với hệ thống đại lý của công ty nên họ là những người có hiểu biết rõ nhất về những điều cần thiết trong quá trình tuyển mộ, có kỹ thuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về tâm lý xã hội, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn. Quá trình tuyển chọn. Nó là một quá trình có nhiều bước khác nhau, dùng những công cụ tiêu chuẩn nhằm sàng lọc những người có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc mà mỗi người được tuyển vào sẽ làm. Quá trình tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi công ty vì tuyển chọn giúp cho nhà quản lý có những quyết định đúng đắn về tuyển dụng để có những nhân lực thực sự đảm bảo sự phát triển của công ty trong tương lai. Tuyển chọn có chất lượng có thể làm giảm chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cho công ty. Để đạt được quá trình tuyển chọn tốt thì phải thực hiện theo các phương pháp khoa học như cần có những bước tuyển chọn phù hợp, phương pháp thu thập thông tin chính xác, thông tin được đánh giá một cách hợp lý. Quá trình tuyển chọn ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Vòng 1: Sàng lọc theo hồ sơ. Hồ sơ đầy đủ theo yêu cầu. Có phương tiện đi lại Sức khoẻ tốt. Tốt nghiệp PTTH Tuổi từ 18 đến 65. Sinh sống tại Hà Nội. Vòng 2:Phỏng vấn Mục đích của vòng này là kiểm tra các kỹ năng cần thiết cho một đại lý như khả năng giao tiếp, ứng xử trong những tình huống phức tạp trong đối thoại, kiểm tra mức độ trung thực, hiểu biết vê xã hội,… Vòng3: Tham gia lớp đào tạo lần 1 Tuy chưa được chính thức làm đại lý chính thức nhưng các ứng viên vẫn được công ty tổ chức một lớp đào tạo những hiểu biết về bảo hiểm nhân thọ (hiểu biết chung, các gói dịch vụ bảo hiểm nhân thọ ), những hiểu biết về đại lý (vai trò, nhiệm vụ, các tố chất cần thiết,…), đồng thời cũng được đào tạo các kỹ năng tư vấn cơ bản. Các khoá đào tạo này thường có thời gian dài 5 ngày (trong 1 tuần) tương ứng với 10 buổi. Sau khoá đào tạo này các ứng viên tham gia vòng thi tuyển. Nội dung thi tuyển về các kiến thức trong khoá đào tạo lần 1, đề thi bao gồm các câu hỏi kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, tình huống thực tế về ứng xử, tình huống thực tế về hợp đồng. Kết thúc vòng này các ứng viên được ký kết một hợp đồng lao động tạm thời trong vong hai tháng. Vòng 4: Thử việc Đây là một thử thách trong thực tế của các tân đại lý. Mỗi đại lý trong vòng hai tháng phải có tối thiểu 2 hợp đồng bảo hiểm nhân thọ (hay 2 khách hàng). Tác dụng của bước này rất lớn, thúc đẩy các đại lý mới phải nỗ lực hết mình, qua đó đánh giá được các tố chất thực sự mà mỗi ứng viên thể hiện trong các bước trước, sẽ loại đi các ứng viên không có sự dẻo dai trong công việc. Bảng 6: Tình hình tuyển chọn nhân lực vào hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội qua các năm. Năm Số ứng viên trước mỗi vòng của quá trình tuyển chọn Đại lý chính thức Tỷ lệ sàng lọc Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Vòng 4 1996 1997 1998 1999 280 268 191 191 183 0.65 2000 630 626 423 420 408 0.65 2001 149 142 115 112 101 0.68 2002 470 465 325 318 309 0.66 2003 209 202 154 151 140 0.67 2004 256 253 162 155 150 0.58 2005 239 237 170 169 154 0.64 2006 180 176 131 131 126 0.7 2007 221 220 165 162 152 0.69 Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Trong các năm đầu thành lập Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không thực hiện việc tuyển chọn theo quá trình tuyển chọn như trên. Từ năm 1999 công ty chính thức thực hiện tuyển chọn theo quá trình trên. Nhìn chung tỷ lệ sàng lọc của quá trình còn khá cao, lượng ứng viên bị loại nhiều nhất ở vòng 2, ta có thể thấy điều này qua sự chênh lệch số ứng viên đầu vòng 2 với số ứng viên đầu vòng 3 là rất lớn (so với các chênh lệch giữa các vòng liên tiếp khác trong bảng). Giữa vòng 1 và vòng 2 chênh lệch không là bao nhiêu vì ở vòng 1 chỉ là sự kiểm