Chuyên đề Thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

ại thì đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ, tay nghề cao là điều tất yếu. Tổng số lao động hiện có của nhà máy khoảng 550 người trong đó quản đốc phân xưởng và công nhân là 450 người. Cơ cấu lao động nam và nữ tương đối đồng đều, chiếm tỷ trọng gần ngang nhau do các phân xưởng cơ khí, lắp ghép ép nhựa...phù hợp cả lao động nam và nữ. Lao động của nhà máy hầu hết được đào tạo qua trường vô tuyến viễn thông, trường dạy nghề khác, lao động giản đơn rất ít hầu như không có, đội ngũ quản lý là các kỹ sư vô tuyến điện, tin học điện tử kinh tế. Nhìn chung, trình độ công nhân và kỹ thuật viên của nhà máy khá cao: Số có trình độ đại học và trên đại học chiếm 30% Số có trình độ trung cấp chiếm 40% Số có trình độ sơ cấp chiếm 30% Đặc thù của sản phẩm. -Sản phẩm của nhà máy phục vụ cho ngành bưu điện là chủ yếu nên có hàm lượng công nghệ cao và đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại tiên tiến, thường xuyên cần được đổi mới nâng cấp. -Giá thành sản phẩm thường lớn do có hàm lượng công nghệ cao, do phải khấu hao lớn để nhanh chóng thu hồi vốn và tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ để bắt kịp với sự phát triển của ngành thông tin khu vực và thế giới. -Việc xây dựng uy tín, nhãn mác sản phẩm của nhà máy đối với khách, hàng,thị trường phải cần có một thời gian dài do vòng đời của sản phẩm dài, thường thấp nhất là 5-7 năm. -Sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải kèm theo điều kiện bảo hành cho khách hàng vì sản phẩm kỹ thuật cao, giá bán cao. - Phần lớn thị trường sản phẩm nhà máy hiện nay còn bó hẹp trong ngành, là những sản phẩm thông tin phục vụ đời sống gia đình, hoạt động kinh doanh còn ít. III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua 1. Đánh giá thị trường sản phẩm của nhà máy. Nhà máy có tất cả hơn 300 sản phẩm khác nhau, phần lớn sản phẩm có 2 loại chính: sản phẩm chuyên dụng( gồm nhóm bưu chính và nhóm viễn thông) và sản phẩm dân dụng.Trong đó tất cả các sản phẩm chuyên dụng đều được cấp chứng nhận hợp chuẩn của Tổng cục bưu điện. Một số sản phẩm chính được trình bày trong bảng sau: Biểu 2: Các sản phẩm chính của nhà máy Sản phẩm chuyên dụng Sản phẩm dân dụng Nhóm viễn thông Nhóm bưu chính 1. Máy điện thoại ấn phím 2. PABX 3. Máy Facsilime 4.Thiết bị đấu nối cáp đồng và cáp quang (MDF-ODP) 5. Thiết bị đấu nối IDF và sông cáp 6. Tủ đấu nối 7. Hộp đấu dây 8.Nguồn VIBA và nguồn tổng đài 9.ống cáp viễn thông dạng thẳng và dạng sóng 2 lớp 1. Cabin đàm thoại 2. Các loại dấu bưu chính, dấu nhật ấn, dấu nghiệp vụ 3. Kìm bưu chính, dây buộc túi thư, phôi niêm phong 4. Các thiết bị bưu chính khác như máy xoá tem, máy in cước, cân điện tử chuyên dụng, ô chia thư, xe đẩy bưu chính... 1. Các loại loa điện tử, ampli chất lượng cao 2. Điều khiển quạt từ xa 3. Các đồ dùng bằng nhựa Tương ứng với 3 nhóm sản phẩm này có thể chia thị trường của nhà máy ra làm 3 loại khách hàng chủ yếu sau đây: -Nhóm khách hàng công nghiệp: gồm các bưu điện tỉnh, thành phố, huyện thị xã trên toàn quốc và những công ty trong và ngoài ngành. Những khách hàng thuộc nhóm này thường mua sản phẩm của nhà máy để đáp ứng nhu cầu cho đơn vị mình hoặc phân phối cho đơn vị cấp dưới trong đó chủ yếu là để cho đơn vị mình. Vì thế đặc điểm mua sắm của nhóm này là: thường mua với số lượng lớn song tần suất mua thấp hơn người tiêu dùng cuối cùng, quyết định mua hàng bị chi phối bởi những kế hoạch đầu tư của tổng công ty, mối quan hệ quen biết và chiết khấu bán hàng của người bán... Đây là nhóm khách hàng chiếm tỷ trọng mua hàng lớn nhất của nhà máy, chiếm khoảng 80-90% doanh thu toàn nhà máy với sản phẩm bưu chính (10%) và điện chính (70-80%). Những đơn vị này có khả năng thanh toán tương đối chắc chắn vì cùng trực thuộc Tổng công ty với nhà máy nhưng thời gian thanh toán dài. -Nhóm các trung gian thương mại gồm các cửa hàng đại lý...có mục đích mua sản phẩm của nhà máy để bán lại. Những đối tượng này thường quan tâm tới mức giá thấp, giá trị mỗi lần mua không lớn nhưng tần suất mua hàng cao. Với mục đích mua hàng để bán nên các quyết định mua hàng của nhóm này chịu ảnh hưởng lớn của quan hệ cung cầu trên thị trường và khả năng thanh toán phụ thuộc vào thực tế bán hàng- nhóm này chiếm khoảng 7-8% doanh thu. -Người tiêu dùng cuối cùng (với nhóm sản phẩm máy viễn thông, nhựa dân dụng, điện thanh). Các khách hàng này thường quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, giá bán, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, các dịch vụ sau khi bán... và chịu sự tác động lớn của hoạt động kích thích tiêu thụ. Nhóm này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ của nhà máy, chiếm khoảng 2-3% doanh thu. 2. Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy. Việc điều tra nghiên cứu thị trường được phối hợp tiến hành bởi phòng đầu tư-phát triển và các trung tâm tiếp thị 1,2,3 (thuộc các chi nhánh1,2,3). Trong đó các trung tâm tiếp thị có nhiệm vụ điều tra thăm dò thị trường, tìm kiếm bạn hàng và thông tin kịp thời về những diễn biến của thị trường cho nhà máy. Còn phòng đầu tư-phát triển chủ yếu tiến hành nghiên cứu thị trường bằng phương pháp nghiên cứu tại phòng làm việc. Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ trung tâm tiếp thị và các nguồn khác, phòng tiến hành xỷ lý, phân tích để đưa ra các kết luận, dự báo về những diễn biến của thị trường nhằm tạo điều kiện cho ban lãnh đạo của nhà máy đề ra những biện pháp thích ứng với thị trường. Trong mấy năm gần đây, khách hàng chủ yếu vẫn là các cơ quan bưu điện các tỉnh, huyện thị xã, Tổng cục bưu điện trong đó khách hàng truyền thống là Tổng cục bưu điện, thường có các đơn đặt hàng lớn cho nhà máy để đáp ứng chiến lược phát triển các ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam nên việc nghiên cứu thị trường của nhà máy cũng không phải là những vấn đề cấp bách mà nhà máy chỉ cần dựa vào xu hướng phát triển của ngành bưu chính viễn thông và kế hoạch hàng năm đầu tư phát triển của Tổng công ty để dự báo nhu cầu sản phẩm.Vì vậy nhà máy mới chỉ tập trung phần lớn vào việc xây dựng quan hệ tốt với Tổng công ty, luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, chất lượng mẫu mã, đảm bảo giá cả hợp lý rẻ hơn hàng nhoại nhập. Nhưng trong tương lai, nhà máy đã có kế hoạch sản xuất những mặt hàng dân dụng nhiều hơn nữa vì nhu cầu trong ngành sẽ giảm dần nên hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy bắt đầu được coi trọng để đảm bảo được tính chủ động trong kinh doanh. Hàng năm, các nhân viên trong phòng tiếp thị, phòng marketing trên cơ sở đi chào hàng tại các cơ sở, quan hệ với các bạn hàng đã chủ động tìm hiểu, điều tra qua phiếu thăm dò ý kiến về các sản phẩm của nhà máy so với các đối thủ cạnh tranh nhưng công việc này không được tiến hành thường xuyên và một cách có hệ thống mà chỉ tiến hành một cách rời rạc, nhất thời. Để tìm kiếm mở rộng thị trường, điều tra về đối thủ cạnh tranh, nhà máy giao nhiệm vụ đó cho phòng marketing. Phòng marketing thông qua số liệu thống kê hàng năm của Tổng công ty Bưu chính viễn thông và các cuộc đấu thầu trực tiếp giữa các bên để tìm ra những mặt yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Nhà máy chưa trực tiếp tổ chức, chú trọng đến việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nhà máy xem mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hay yếu kém ở những mặt nào: về cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, giá cả hay dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ ... mà chỉ biết về đối thủ cạnh tranh qua các hình thức gián tiếp. 3.Chính sách sản phẩm của nhà máy. Chính sách sản phẩm là một hoạt động, một công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Đó không chỉ là hoạt động nghiên cứu, triển khai sản phẩm hoàn toàn mới mà còn bao gồm cả việc cải tiến mầu mã, bao bì, kiểu dáng... hay bổ sung hoàn thiện sản phẩm hiện có. Nhận thức được điều này, với phương châm “Phát huy nội lực, đầu tư đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng” nhà máy đã mạnh dạn vay vốn đầu tư đổi mới công nghệ, tiếp cận khai thác công nghệ hiện đại để thường xuyên đưa ra các sản phẩm mới nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Một số sản phẩm mới được tung ra thị trường năm 1999 và năm 2000 có thể kể đến là ống nhựa 3 lớp, tủ nhựa nguồn cho mạng viễn thông, điện tthoại 961, điều khiển từ xa của quạt điện... Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo thuận lợi cho mục tiêu phát triển thị trường tiêu thụ,nhà máy đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Nếu như cho đến những năm đầu của thập kỷ 90, nhà máy chỉ sản xuất các sản phẩm chuyên dụng thì đến nay đã có thêm 2 nhóm sản phẩm mới là công nghiệp và dân dụng. Trong khi nhu cầu về các thiết bị phục vụ và trang bị cho các đơn vị trong ngành đang giảm dần thì việc nghiên cứu và đưa vào sản xuất thành công các thiết bị bảo an như thiết bị chống sét, thiết bị bảo an... đã đem lại kết quả khả quan cho nhà máy. Năm 1999 nhà máy đã cho ra đời 13 sản phẩm mới; năm 2000 sản xuất 16 sản phẩm mới và 4 loại sản phẩm cải tiến. Do nhận thức được vai trò của sản phẩm mới trong chính sách sản phẩm cũng như sự tồn tại và phát triển của nhà máy, hàng năm nhà máy đều đầu tư cho nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Năm 2000 nhà máy đã chi 2,2 tỷ đồng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, dự kiến năm 2001 nhà máy sẽ đầu tư 3 tỷ cho công việc này. Ngân sách này đủ lớn để đón đầu kỹ thuật mới, phản ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường song cũng không quá lấn át các hoạt động bình thường khác của nhà máy nhằm giữ cho nhà máy không lâm vào tình thế khó khăn về tài chính nếu như việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới không đạt kết quả như mong muốn. Nhìn chung hoạt động phát triển sản phẩm đã chiếm một vị trí khá quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy. 4.Công tác xác định giá tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Trong thời kỳ bao cấp, giá tiêu thụ sản phẩm do các cơ quan chức năng của Nhà nước quy định làm cho giá cả chưa thể hiện được quan hệ lợi ích giữa bên mua và bên bán, giữa nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng, không thực sự có hiệu quả, lãi nhà máy thu còn lỗ Nhà nước chịu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm cũng như việc định giá bán sản phẩm đều được giao cho các doanh nghiệp. Nhà máy định giá tiêu thụ sản phẩm dự trên các căn cứ sau: - Giá thành sản phẩm - Chu kỳ sống của sản phẩm - Quy luật cung,cầu thị trường - Căn cứ vào chiến lược tiêu thụ và chiến lược cạnh tranh Giá của đối thủ canh tranh và giá của các sản phẩm thay thế Trên cơ sở tổng doanh thu phải bù đắp tổng chi phí và có lãi, nhà máy đã xây dựng quy trình định giá như sau: Sơ đồ: Quy trình định giá của nhà máy Xác định nhu cầu thị trường mục tiêu Xác định giá thành sản phẩm Lựa chọn phương pháp tính giá Xác định mức giá cuối cùng Trong quá trình tính giá trên thì việc xác định nhu cầu thị trường mục tiêu là quan trọng nhất đòi hỏi việc nghiên cứu thị trường phải tương đối chính xác. Khi xác định nhu cầu thị trường mục tiêu phải có sự kết hợp của nhiều phòng ban cùng tham gia như phòng marketing, phòng kế toán, phòng đầu tư–phát triển, các trrung tâm tiếp thị...Để xác định mức giá cuối cùng cho linh hoạt, các bộ phận này phải làm những công việc sau: - Nắm mức giá của những sản phẩm cùng loại trên thị trường. - Xác đinh mối quan hệ giữa giá cả với số lượng và chất lượng. - Thử nghiệm trên thị trường về sản phẩm đó. Dự toán bán hàng (khối lượng doanh số ) đối với sản phẩm tương ứng với mức giá bán dự tính. Dự tính các khoản chiết khấu phát sinh trong khâu lưu thông hàng hoá và các chi phí cho hoạt động marketing. Tiến hành đối chiếu, rà soát lại quá trình thực tế về giá cả đã diẽn ra trên thị trường để điều chỉnh giá bán sản phẩm trên cơ sở tiếp tục nghiên cứu các khâu trong sản xuất kinh doanh để có thể giảm được giá thành, giảm được chi phí lưu thông, giảm bảo cho giá bán sản phẩm dự tính đủ để trang trải mọi chi phí sản xuất- kinh doanh và có lãi đồng thời góp phần tạo lập thị thị trường cho sản phẩm hay đẩy mạnh tốc độ sản phẩm . Hàng quí qua báo cáo bán hàng của các cửa hàng hoặc các chi nhánh của nhà máy, sẽ điều chỉnh giá sao cho phù hợp với tình hình tiêu thụ ngoài thị trường. Nhà máy thường áp dụng một hệ thống giá linh hoạt cho từng loại sản phẩm căn cứ vào đối tượng khách hàng, thị trường, khối lượng mua, phương thức mua, phương thức thanh toán ... Hiện nay, nhà máy tiêu thụ hàng hoá rất nhiều qua hình thức đấu thầu với tư cách là nhà thầu. Tuỳ theo mức độ quan trọng của gói thầu , mối quan hệ với bên mời thầu mà nhà máy đưa ra mức giá hợp lý, có thể áp dụng chiến lược định giá thấp (chịu lãi ít) khi tham gia vào gói thầu có tính quan trọng nhằm nâng cao uy tín và tạo dựng niềm tin từ khách hàng . Như vậy, chính sách giá của nhà máy được xây dựng tương đối linh hoạt và có hiệu quả. Khi xác định giá bán trên giá thành, cần tính kỹ được giá thành sản phẩm dựa trên kết quả tìm hiểu rà soát kỹ các khoản chi cụ thể nhưng nhà máy chư chú trọng trong khâu này do còn bỏ sót hoặc thiếu thông tin về định mức công nghệ, định mức vật tư làm cho nhiều khi tính giá thành sản phẩm chưa chính xác. 5.Chính sách phân phối sản phẩm. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ trên toàn quốc thông qua mạng lưới phân phối rộng khắp gồm: cửa hàng đại lý, bưu điện tỉnh, huyện...Có thể mô tả tổng quát kênh phân phối của nhà máy qua sơ đồ sau: Sơ đồ: Các kênh phân phối của nhà máy Người tiêu dùng Nhà Máy Cửa hàng,đại lý Bưu điện huyện Bưu điện tỉnh Dòng vận động của hàng hoá Dòng vận động của thông tin phản hồi Người tiêu dùng (khách hàng) của nhà máy gồm các hộ gia đình, các cơ quan tổ chức trong và ngoài ngành. Các hộ gia đình thường mua các sản phẩm của nhà máy như máy điện thoại, loa, các đồ dùng bằng nhựa. Những khách hàng ở gần các khu đô thị thường mua hàng qua kênh 1(qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của nhà máy) và kênh 2. Đối với các sản phẩm loa, đồ dùng bằng nhựa chủ yếu được phân phối qua kênh 2, còn máy điện thoại ngoài 2 kênh trên còn được phân phối qua kênh3. Giá trị hàng hoá tiêu thụ qua đối tượng tiêu dùng này khá nhỏ so với với tổng doanh thu (2-3% doanh thu) vì các sản phẩm mà các đối tượng này mua ngoài điện thoại ra các sản phẩm khác chỉ là sản phẩm bổ trợ cho nhóm sản phẩm chính. Đối tượng thứ hai là các tổ chức trong ngành-đây là đối tượng phục vụ chủ yếu-thường mua với số lượng lớn.Hiện nay nhà máy cung cấp sản phẩm cho đối tượng này qua kênh 1và kênh3. Các cửa hàng, đại lý tham gia phân phối sản phẩm của nhà máy với mục đích kiếm lời qua các khoản hoa hồng hay các khoản chênh lệch. Những cửa hàng, đại lý này đã được nhà máy lựa chọn kỹ dựa vào khả năng hiểu biết của từng cửa hàng bán lẻ đó về chuyên môn kỹ thuật và dịch vụ đối với từng mặt hàng được phân phối để bán. Những cửa hàng đó chủ yếu là cửa hàng chuyên doanh. Các bưu điện tỉnh, huyện vừa là người tiêu dùng vừa tham gia vào kênh phân phối-kênh3. Vì là đơn vị trong ngành nên mục đích của họ không phải vì mục tiêu lợi nhuận mà là mục tiêu chiến lược phát triển của ngành nên khối lượng hàng hoá cung cấp cho đối tượng này rất lớn (khoảng 80% doanh thu). Họ là khách hàng chính, truyền thống của nhà máy. Bưu điện tỉnh, huyện mua hàng với mục đích để sử dụng cho cơ sở mình thì thường mua hàng dưới hình thức đấu thầu nên càng tăng thêm tính cạnh tranh. Nhằm thực hiện chiến lược mở rộng thị trường và để thuận lợi cho công tác tiêu thụ, nhà máy đã xây dựng 3 chi nhánh: Chi nhánh 1: ở Hà Nội Chi nhánh 2: ở Đà Nẵng Chi nhánh 3: ở TP HCM Các chi nhánh này hoạt động độc lập với nhau, hạch toán độc lập so với nhà máy. Nhà máy chỉ quản lý chung, từng tháng từng quý đưa ra các kế hoạch chung mà các chi nhánh phải thực hiện (về doanh thu) còn các chi nhánh thực hiện như thế nào để có hiệu quả nhất thì các chi nhánh tự quyết định. Tuỳ thuộc vào từng khu vực mà mỗi chi nhánh sẽ xây dựng cho mình những chính sách phân phối khác nhau như chi nhánh 1 chủ yếu phân phối theo kênh 1 và kênh 3, qua kênh 1 theo phương thức đấu thầu; chi nhánh 2 chủ yếu qua kênh 2,3 do khu vực này có địa hình phức tạp. Hai khu vực này chiếm khoảng 50% tổng doanh thu: chi nhánh1 là 35%; chi nhánh 2 là 15%. Còn chi nhánh 3 chủ yếu phân phối theo kênh 1 và kênh 2 với đa số là các sản phẩm nhập khẩu do vậy hàng năm chi nhánh này đem về cho nhà máy khoảng 50% tổng doanh thu. Biểu 3 : Doanh thu ở các chi nhánh Năm Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh3 1999 48,0 9,3 56,6 2000 42,3 15,0 74,0 ( Đơn vị : tỷ đồng ) Bằng việc sử dụng kết hợp linh hoạt 3 kênh phân phối ở các chi nhánh mà chính sách phân phối nhà máy áp dụng đạt hiệu quả. Tỷ trọng các kênh trong hệ thống phân phối khác nhau, trong đó kênh 3 thu được hiệu quả cao nhất chiếm phần lớn doanh thu của nhà máy cụ thể: - Kênh 1 chiếm 15% tổng doanh thu Kênh 2 chiếm 5% tổng doanh thu Kênh 3 chiếm 80% tổng doanh thu 6.Đánh giá các biện pháp hỗ trợ công tác tiêu thụ Trong thời đại ngày nay, các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến tiêu thụ là những hoạt động không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nhằm kích thích và phát hiện nhu cầu thị trường, thậm chí giữa các doanh nghiệp còn sử dụng các biện pháp hỗ trợ như là những công cụ cạnh tranh. Hiểu rõ tầm quan trọng của vấn đề này, nhà máy đã vận dụng một cách sáng tạo lý thuyết marketing và kiến thức thị trường, đặc điểm riêng của nhà máy để áp dụng các biện pháp hỗ trợ sau: *) Tiến hành các hoạt động quảng cáo qua báo trí, tạp chí, qua truyền hình, tham gia hội trợ triển lãm để trưng bày và giới thiệu sản phẩm: -Năm 1999, nhà máy đã mời chuyên gia cùng với phòng tổ chức làm phóng sự “Nội lực sản xuất của nhà máy Thiết bị bưu điện” và được phát trên sóng toàn quốc qua kênh VTV1 của đài truyền hình Việt Nam. Đây là hình thức quảng cáo gây tiếng vang nhằm xây dựng hình ảnh đẹp về nhà máy trước khách hàng mục tiêu. -Thực hiện quảng cáo sản phẩm trên các báo, tạp chí như: tạp chí Bưu chính viễn thông, tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm toán, tạp chí Văn nghệ quân đội, đăng ảnh và viết bài về nhà máy trên báo ảnh Việt Nam, quảng cáo máy điện thoại trên lịch năm 2000,2001. -Hình thức giới thiệu sản phẩm được thực hiện qua 2 biện pháp: thứ nhất là tổ chức hội thảo về sản phẩm tại nhà máy hoặc tại hội thảo của ngành với mục đích chính là giới thiệu sản phẩm mới. Thứ hai là gửi thư kèm cataloge tới khách hàng quen biết (các bưu điện ) nhằm giới thiệu sản phẩm và những ưu đãi của nhà máy. -Tổ chức triễn lãm về các sản phẩm của nhà máy tại trung tâm hội trợ triển lãm Giảng Võ- EXPO ’99, Telecom 2000 và đã được trao tặng huy chương vàng của hội trợ được lãnh đạo ngành biểu dương. Hàng năm nhà máy cũng chi một khoản tiền không nhỏ vào hoạt động này, điều này chứng tỏ nhà máy cũng quan tâm tới hoạt động xúc tiến của nhà máy cụ thể: Biểu 4 : Một số chi phí xúc tiến của nhà máy Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quảng cáo 424,8 470,1 1038,9 1271,8 1301,8 Hội trợ, triển lãm 354 367,3 750,4 868,5 903,2 Bán hàng cá nhân 495,6 484,5 923,5 745,5 853,5 Các hoạt động khác 141,6 147,1 173,2 216,2 212,5 Tổng cộng 1416 1469 2886 3201 3271 Cùng với các hoạt động quảng cáo, nhà máy cũng đã tiến hành hình thức thăm hỏi đối với các khách hàng lớn nhằm củng cố mối quan hệ bạn hàng thông qua việc cán bộ nhà máy đi công tác (cùng những chuyến hàng lớn và để giải quyết những vấn đề có thể xảy ra đối với sản phẩm ). Thông qua hoạt động này sẽ thu thập được những thông tin quý báu từ khách hàng. Ngoài những cuộc viếng thăm trực tiếp ban lãnh đạo nhà máy thường xuyên gửi thư, thiếp chúc mừng tới khách hàng nhân những dịp đặc biệt. Hoạt động quảng cáo được tiến hành nhiều nhưng một số phương tiện lựa chọn chưa hợp lý như quảng cáo trên tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm toán, tạp chí Văn nghệ quân đội. Những đối tượng của loại báo này không phải là đối tượng chủ yếu của nhà máy phục vụ và quảng cáo trên báo này không rộng rãi trên công chúng. Do vậy gây lãng phí không đem lại mấy hiệu quả. Còn quảng cáo trên những tạp chí của ngành, phóng sự trên truyền hình, hội trợ triển lãm... lại không được tiến hành thường xuyên, thỉnh thoảng mới được thực hiện nên nhiều khi ngoài khách hàng truyền thống ra còn công chúng thì ít biết đến. Nhà máy thường tổ chức những buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm và tham gia hội thảo ngành nhưng lợi ích đem lại chưa được nhiều. Trong hoạt đọng xúc tiến thương mại và marketing trực tiếp thì hoạt động marketing tỏ ra có ưu thế hơn, và hiệu quả nhất như gửi thư, cataloge, marketing qua điện thoại... *) Dịch vụ sau bán: Ngoài các hoạt động quảng cáo, củng cố niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm của nhà máy thì hoạt động dịch vụ sau khi bán cũng là một nhiệm vụ cần bàn tới. Đặc biệt đối với sản phẩm bưu chính viễn thông có hàm lượng chất xám kết tinh cao, có thời gian sử dụng dài, giá trị lớn càng đòi hỏi một hệ thống dịch vụ hoàn hảo hỗ trợ trong quá trình dịch vụ thì mới đảm bảo tiêu thụ được. Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện rất chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán. Các dịch vụ này gồm có: Thứ nhất là vận chuyển. Phần lớn hàng hoá được vận chuyển tới nơi khách hàng yêu cầu, có các nhân viên kỹ thuật đi lắp đặt và hướng dẫn sử dụng.Trong nhà máy có đội ngũ chuyên chở riêng do các chi nhánh quản lý. Thứ hai là bảo hành. Tất cả các sản phẩm của nhà máy được bảo hành với thời gian ít nhất là 2 năm do trung tâm bảo hành của nhà máy thực hiện. Và cuối cùng là phương thức thanh toán-đây cũng có thể coi là dịch vụ sau khi bán. Với những khách hàng quen, truyền thống của nhà máy đều áp dụng phương thức trả chậm nhưng thông thường không quá một tháng khách hàng phải thanh toán đầy đủ theo hợp đồng đã được ký kết. Trong trường hợp này, nhà máy có tính đến phần trăm lãi vay ngân hàng trong giá bán. Nếu trong thời gian khách hàng chưa thanh toán mà có sự biến động về giá cả thị trường, về tỷ giá hay có rủi ro tài chính thì hai bên sẽ cùng nhau thảo luận để giải quyết. Hình thức thanh toán ngay thường áp dụng cho khách hàng mới hay không có tư cách pháp nhân và giá trị mua hàng nhỏ. Biểu 5: Các chi phí cho địch vụ sau bán và các khoản phải thu Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 1. Chi phí vận chuyển 920 954 1935 1950 1978 2. Chi phí bảo hành 352 266 656 650 683 3. Các khoản phải thu 10 269 14 149 44 250 105 207 97 262 4. Tài sản lưu động 43 368 54 262 84 871 143 031 135 087 5. Tỷ lệ phải thu/ TSLĐ 24% 26% 52% 74% 72% ( Đơn vị tính: triệu đồng ) Các khoản phải thu của nhà máy khá lớn đặc biệt là năm 1999 chiếm 74% tổng số TSLĐ. Thông thường con số này phản ánh mức độ rủi ro rất cao nhưng đối với nhà máy thì khả năng thanh toán của khách hàng rất chắc chắn bởi vì hầu hết họ là các bưu điện, các công ty thuộc khối phụ thuộc cho Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam. 7. Đánh giá công tác tạo nguồn hàng (vật tư) Khi đề cập đến vấn đề tiêu thụ nhiều người chỉ chú trọng đến hoạt động bán hàng mà ít chú ý đến nguồn hàng. Vì vậy đã có nhiều trường hợp làm ăn bị thua lỗ vì khâu nguồn hàng, có chú trọng đến vấn đề này thì công tác tiêu thụ sản phẩm mới yên tâm được. Trong thời gian qua nhà máy đã nhập nguyên vật liệu cả trong và ngoài nước. Do đặc thù của sản phẩm nên phần lớn nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài về như Hồng Kông, Thái Lan, hãng Krone (Đức), hãng Pouyet (Pháp)... việc nhập khẩu nguyên vật liệu bao giờ cũng được tiên hành thông qua hợp đồng ngoại thương chặt chẽ, hàng bao giờ cũng được giao đúng chất lượng, mẫu mã, đúng thời gian để đảm bảo cho quá trình sản xuất diẽn ra liên tục. Những vật tư dễ tìm, luôn sẵn có thì nhà máy dùng tới đâu nhập tới đó để tránh dự trữ nhiều sẽ gây ứ đọng vốn. Những vật tư khan hiếm, cần thiết nhà máy nhập nhiều, có dự trữ để hoạt động sản xuất liên tục nhưng với điều kiện thanh toán có lợi như trả làm nhiều đợt, tránh gây sốc về vốn ngoại tệ chi ra quá nhiều cùng một lúc. Do dự trữ vật tư để đảm bảo sản xuất được liên tục nên chi phí cho hoạt động lưu kho, lưu bãi nhiều khi cao. Phòng vật tư có trách nhiệm bảo quản cung ứng vật tư, phòng luôn căn cứ vào kế hoạch sản xuất để lập kế hoạch nhập, dự trữ cung ứng tư cho sản xuất. Các biện pháp mà phòng vật tư áp dụng nhằm sử dụng hợp lý, vật tư nào cần dự trữ để tránh lãng phí vốn, tiết kiệm vốn là: -Xây dựng kế hoạch dự trữ hợp lý, xác định đúng vật tư nào là cần dự trữ nhiều, vật tư nào cần dự trữ ít. Thời vụ dự trữ nhiều hay ít phụ thuộc vào định mức tiêu dùng vật tư đó và nhu cầu đối với vật tư đó. -Mua vật tư ở những nguồn hàng có giá rẻ, hợp lý, có chất lượng đảm bảo -Kiến nghị đổi mới công nghệ sử dụng tiết kiệm vật tư -Bảo quản tốt vật tư, tránh lãng phí hư hỏng III. Đánh giá Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ của nhà máy trong năm 1999, 2000. Sau mỗi chu kỳ nhất định (tháng, quý, năm) phòng kế toán thống kê tập hợp các số liệu ở các chi nhánh, trung tâm kết hợp với phòng kế hoạch để đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm trong chu kỳ đó từ đó rút ra những ưu, nhược điểm và tìm ra nguyên nhân của nó để khắc phục. Biểu 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 1999,2000 Nhóm sản phẩm Năm 1999 Năm 2000 KH TH KH TH 1.Sản phẩm bưu chính sản xuất 2.Sản phẩm bưu chính xuất khẩu 3.Nhóm tủ, hộp đấu nối các loại 4.Thiết bị đấu nối MDF 5.Máy điện thoại các loại 6.ống nhựa dẫn cáp 7.Thiết bị chống sét và đo m