Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần Thép Bắc Việt

ười lao động làm việc trực tiếp khác: bảo vệ, lái xe, tạp vụ... làm việc theo ca, tuỳ theo yêu cầu công việc cụ thể. Đối với lao động nữ, nếu có thai từ 7 tháng hoặc đang nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi thì sẽ không phải làm việc ban đêm. Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương theo chế độ Nhà nước quy định, theo lương cấp bậc. Giờ làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty được áp dụng như sau: - Đối với khối làm việc theo giờ hành chính sáng từ 7h30 đến 12 h chiều từ 13 h đến 16h30 - Khối theo ca: (bảo vệ, nhà ăn …) + Ca sáng: từ 6 h đến 14 h nghỉ giữa giờ 30phút + Ca chiều : từ 14 h đến 22 h, nghỉ giữa giờ 30 phút. + Ca đêm : từ 22 h đến 6 h sáng hôm sau, nghỉ giữa giờ 45 phút. Một năm được nghỉ 8 ngày vào những ngày lễ, tết, quốc khánh theo quy định của Nhà nước. Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức: NCCĐ = NL (L + T + NC) Trong đó: NCCĐ : ngày làm việc theo chế độ quy định. NL: số ngày theo lịch trong một năm ( 365 ngày). L : số ngày nghỉ lễ trong một năm ( 5ngày) T: số ngày nghỉ tết trong một năm ( 3 ngày) NC: số ngày nghỉ chủ nhật trong năm ( 53 ngày ) Tính toán thời gian làm việc sẽ cho biết những thông tin về quỹ thời gian làm việc có thể và tối đa của doanh nghiệp cũng như của bản thân từng cán bộ công nhân viên trong năm, quý, tháng, tuần, thậm chí là trong ngày. Từ đó có thể so sánh để biết được mức độ sử dụng thời gian thực tế và những nguyên nhân không sử dụng hết thời gian có thể, tối đa. Thời gian làm việc có ảnh hưởng đến năng suất lao động, giá thành sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đề bạt cũng là vấn đề còn khá lúng túng ở Công ty hiện nay, hầu như cán bộ lãnh đạo được đề bạt trong Công ty đều do có mối quan hệ, quen biết. Ở Công ty tuy rằng có nhiều CBCNV có trình độ đại học, tuy nhiên hầu như họ chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng do quen biết họ đã nhanh chóng lên được những vị trí quản lý. Tình trạng này dẫn đến nhiều chỉ thị, chủ trương của cấp trên giao xuống cho cấp dưới không được thực hiện đầy đủ hoặc trên chỉ đạo một đằng dưới làm một nẻo gây cho người lao động tâm lý không tốt và điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh toàn Công ty. 2.3 Hệ thống đánh giá và động viên, khuyến khích người lao động của Công ty Thép Bắc Việt 2.3.1Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được đưa ra từ trước và ra quyết định đánh giá một cách có hệ thống và chính thức, đồng thời có sự thoả thuận với người lao động về sự đánh giá đó. Chúng ta đều biết trong cơ chế thị trường ngày nay có sự cạnh tranh rất quyết liệt, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ cung cấp, giá thành….mà còn cả chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực hiện nay đã trở thành nguồn tài sản vô cùng quý giá, nó phản ánh tính đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp ,chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Vì vậy muốn đánh giá chất lượng lao động tại một doanh nghiệp thì cần phải đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ lao động tại doanh nghiệp đó. Thế nên các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc mà công ty đang áp dụng là rất quan trọng và cần thiết. Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết khả năng có thể hoàn thành công việc của họ so với các tiêu chuẩn đề ra. Từ đó nhân viên trong công ty phát hiện ra những sai sót trong quá trình làm việc. Và họ sẽ tự điều chỉnh để giảm thiểu tối đa nhất những lỗi sai ấy. Bên cạnh đó đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nếu được thực hiện một cách thường xuyên và công bằng sẽ là căn cứ và cơ sở cho công tác thi đua khen thưởng cho người lao động, tạo động lực lớn thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Ở công ty cổ phần thép Bắc Việt công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động được tiến hành theo chu kỳ hàng tháng và cuối năm. Công ty sử dụng những tiêu chí sau để đánh giá năng lực thực hiện công việc của những người lao động và cán bộ CNV trong công ty : Hoàn thành nhiệm vụ được giao và hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo số lượng chất lượng và hiệu quả công việc, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế của công ty. Kết quả đánh giá cũng chính là thành tích công tác của người lao động, là căn cứ để công ty có thể trả lương trả thưởng và bình bầu lao động giỏi. Các kết quả này đồng thời cũng được sử dụng vào việc đánh giá người lao động cho cả năm. Những tiêu chí đánh giá mà công ty sử dụng ở trên khó có thể đánh giá được mức độ hoàn thành công việc thực sự của người lao động vì môi trường làm việc là một môi trường tập thể, gồm nhiều người, kết quả công việc của mỗi cá nhân đều có ảnh hưởng đến kết quả chung của cả tập thể. Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của những người lao động và cán bộ CNV, công ty đưa ra các mức thời gian để hoàn thành công việc và khối lượng công việc mà các phòng ban phải hoàn thành. Tùy vào từng chức năng và nhiệm vụ mà mỗi phòng ban có các mức thời gian và khối lượng công việc khác nhau. Dựa trên các mức này để công ty tính tỷ lệ phần trăm hoàn thành công việc của những người lao động và cán bộ CNV. Bảng 11: Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban tại công ty Đơn vị (%) Tên phòng ban Tỷ lệ phần trăm hoàn thành nhiệm vụ 2006 2007 2008 Phòng Tổ chức lao động 92 91.5 93 Phòng Kế hoạch sản xuất 90 91 90.5 Phòng kinh doanh XNK 92 90 89 Phòng tài chính kế toán 88 87,5 94 Phòng quản lý kế hoạch KT và đầu tư 89 89 90 (Nguồn : phòng tổ chức lao động) Qua kết quả đánh giá tại các phòng ban tại công ty cho thấy, các phòng ban đều chưa hoàn thành công việc được giao. Phòng tài chính kế toán là nơi mà tỷ lệ hoàn thành công việc trong năm 2006 và 2007 là thấp nhất, tuy nhiên đến năm 2008 phòng lại đạt tỷ lệ hoàn thành cao nhất so với các phòng ban khác trong công ty. Qua thực tê trên lãnh đạo công ty cần phải đưa ra các biện pháp để chấn chỉnh tư duy làm việc, và sự lỗ lực làm việc để các phòng ban đều hoàn thành công việc được giao. 2.3.1. Tiền lương là động lực lớn thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty cổ phần thép Bắc Việt sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (800.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 800.000 x 4,1 = 3.280.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 800.000 đồng). Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm Tăng cường hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trên cơ sở nâng cao thu nhập bình quân của họ là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty. Công ty tiến hành trả lương đúng, đủ và kịp thời cho người lao động, mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty ngày một được nâng cao. Điều đó được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 12: MỨC THU NHẬP BÌNH QUÂN CHO MỘT CBCNV ĐVT: đồng/người/tháng Năm 2004 2005 2006 2007 2008 TNBQ 1.456.989 1.936.467 2.273.286 2.473.158 2.694.647 Tốc độ tăng BQ 32,9% 17,4% 8,79% 8,95% (Nguồn : phòng tổ chức lao động) Biểu đồ 1: Thu nhập bình quân qua các năm Qua bảng trên ta thấy từ năm 2004 đến năm 2008 mức thu nhập bình quân đã tăng tương đối đồng đều qua các năm, năm 2004 mức thu nhập bình quân chỉ là khoảng 1.456.898 đồng/người/tháng, đến năm 2007 thì mức thu nhập đã đạt gần 2.500.000 đồng/người/tháng và đến năm 2008 thì mức thu nhập của người lao động (kế hoạch ) đã tăng lên khá cao, giống như nhiều công ty phát triển khác trên thị trường. Như vậy, mỗi năm thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên tăng khoảng từ 10% đến 15%, tuy không có sự nhảy vọt nào, nhưng đây cũng là một thành công của Công ty trong việc cải thiện đời sống, tạo ra một tâm lý ổn định cho người lao động tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3.2. Các hình thức trả thưởng với người lao động Thưởng cho kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh: Khi công ty làm ăn có hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi nhuận lớn, phần lớn lợi nhuận để lại sau khi nộp ngân sách và phân phối vào các quỹ sẽ được bổ sung quỹ lương, bổ sung lương cho người lao động theo hệ số. Hình thức này được công ty áp dụng thực hiện vào cuối mỗi quý. Thưởng do hoàn thành công việc: Là hình thức thưởng bên cạnh tiền lương được áp dụng để khuyến khích CBCNV làm việc tốt hơn. Thưởng do hoàn thành công việc căn cứ vào tình hình làm việc cụ thể của từng nhân viên và căn cứ vào tình hình tài chính hiện tại của công ty để tính thêm phần thưởng cho CBCNV dưới các hình thức sau. Thưởng hoàn thành đúng kế hoạch đề ra. Thưởng chất lượng công việc được thực hiện. Thưởng cho cá nhân xuất sắc Thưởng theo đề xuất của ban giám đốc Thưởng cho các cá nhân, phòng ban có những phương pháp, cách thức làm việc mới, sáng tạo ra những ý tưởng mới tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí cho công ty. Thưởng cho những cá nhân tìm kiếm được các khách hang mới, có tiềm năng…. Tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà công nhân viên đem lại cho công ty. Ngoài ra thưởng tiền cho CBCNV vào các dịp lễ, tết... Về nguồn hình thành : Tiền thưởng được hình thành từ hai quỹ đó là quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng. Hằng năm căn cứ vào lãi sau thuế, công ty phân phối như sau: Quỹ đầu tư phát triển:50%. Quỹ dự phòng tài chính:10% Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc làm; 5% Quỹ phúc lợi: 20%. Quỹ khen thưởng; 15% Như vậy nguồn tiền thưởng chiếm 35% lợi nhuận sau thuế. Vào cuối mỗi đợt thi đua, trưởng các phòng ban tổng kêt đánh giá tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành của các nhân viên trong phòng rồi gửi đến văn phòng phối hợp với TCLĐ, Công đoàn cơ quan công ty nhận xét và tổng hợp báo cáo Giám đốc phê duyệt. Từ đó đưa ra các quyết định khen thưởng cuối cùng cho từng người. Công ty có 2 hình thức tính tiền thưởng hoàn thành nhiệm vụ cho CBCNV và người lao động. Cách 1: Dựa vào hệ số của từng CBCNV Tổng số tiền quỹ phúc lợi Số tiền của từng CBCNV Hệ số của từng CBCNV X Tổng hệ số = Cách 2: Dựa vào ngày công làm việc thực tế Ví dụ : Nhân dịp Tết Nguyên Đán năm 2008Công ty quyết định chi thưởng cho mỗi người lao động 2.000.000 đồng/người cho 261 ngày công thực tế trong năm 2007. Thực hiện quyết định trên Doanh nghiệp chi tiền thưởng cho toàn thể người lao động như sau : Tiền thưởng cho một ngày công làm việc thực tế = 2.000.000đ/261 ngày = 7.662đ/ ngày. Bảng 13: Chi tiền thưởng nhân dịp Tết nguyên đán 2008 Đơn vị tính : đồng STT Họ và tên Ngày công Mức thưởng Thành tiền(đồng) 1 2 3 4 5=3*4 1 Nguyễn Ngọc Hà 261 7.662 2.000.000 2 Phạm Anh Tú 260 7.662 1.992.000 3 Trần Mạnh Khả 250 7.662 1.915.500 420 ---------------------- -------------- -------------- Cộng 500.000.000 (Nguồn: Biên bản chi tiền thưởng của Công ty) Dựa trên 2 hình thức thưởng như trên công ty sẽ có căn cứ để chia tiền thưởng công bằng, đúng với công sức lao động, những đóng góp của các CBCNV và người lao động đối với sự phát triển của công ty. Việc duy trì nguồn tiền thưởng thường xuyên của công ty thực sự có tác dụng rất lớn, là động lực lớn thúc đẩy người lao động không ngừng phấn đấu trong hoàn thành công việc. Qua đó cũng cho thấy sự quan tâm, động viên của công ty với người lao động, giúp họ có thêm nhiều niềm hứng khởi khi làm việc. 2.3.3. Các hình thức khuyến khích về tinh thần Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là những động lực vật chất ảnh hưởng nhiều đến người lao động thì Công ty hiện cũng đang triển khai một số biện pháp khuyến khích khác. - Công ty luôn chú trọng đến đời sống người lao động, lo chỗ ở nội trú và khu nhà ăn trên 500m2 cho công nhân ở xa ngoài ra công ty còn hỗ trợ tiền thuốc men ốm đau. - Hằng năm Ban giám đốc cùng với Ban chấp hành Công đoàn tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, hành hương đầu xuân. Ngoài ra Công ty còn khuyến khích CBCNV tham gia các hoạt động Văn hóa – Thể dục thể thao. Năm 2008 được sự quan tâm và tạo điều kiện của Ban giám đốc cùng Ban chấp hành Công đoàn CBCNV được tham gia giải bóng bàn và cầu lông do Công đoàn ngành Công nghiệp tổ chức, được thi đấu giao hữu với đội tuyển cầu lông của Đại sứ quán Đan Mạch do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức. - Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. - Ngoài các phong trào trên, hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù quỹ không lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khó khăn. - Năm 2008 mặc dù dưới sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và Thép Bắc Việt nói riêng song với sự nhiệt tình và tâm huyết của Ban chấp hành công đoàn đã hết sức quan tâm tới đời sống của người lao động, chia sẻ kịp thời những khó khăn và tìm mọi biện pháp khắc phục hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn cho Công ty ngày càng vững bước trên con đường hội nhập và phát triển. 2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho công nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ được tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích Công ty cho hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng, để ý tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó sẽ đạt được thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với các hình thức huấn luyện đa dạng. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động một cách hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành ngay từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi người đó nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó có thể hòa nhập ngay vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Công ty đã xây dựng cho mình một chương trình ĐT&PT khá đầy đủ và chi tiết. Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đối với công tác ĐT&PT . Từ trương trình đào tạo có thể thấy tiến trình đào tạo của công ty đã có những ưu điểm khá nổi bật :cụ thể là đã phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng đối tượng ở mỗi bước . Sau khi kế hoạch đào tạo được tạo lập có sự phê duyệt trực tiếp của giám đốc công ty. SƠ Đồ ĐT&PT XÁC ĐỊNG NHU CẦU ĐT&PT XEM XÉT, PHÊ DUYỆT XEM XÉT,ĐÁNH GIÁ NHU CẦU LẬP KẾ HOẠCH ĐT&PT THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐT&PT KIỂM TRA, ĐÁNH GÍA Bước một : Xác định nhu cầu ĐT&PT Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào tình hình nhân sự tại các phòng ban. Hàng năm căn cứ vào khối lượng , mức độ phức tạp của công việc ở các phòng ban, các công trình, máy móc thiết bị mà công ty lên kế hoạch ĐT&PT. Nhu cầu đào tạo của cán bộ: Hàng năm theo kế hoạch của cấp trên, và dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn tại từng bộ phận. Công ty cử một số cán bộ chủ chốt theo học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Gồm có hai loại đào tạo chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo lại. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, lượng máy móc trang thiết bị, số lượng quy mô, yêu cầu kỹ thuật của các công trình dự án thi công cũng như kế hoạch tuyển dụng, tình hình tài chính….. mà công ty xem xét, đánh giá, xác định số lượng đào tạo cho từng bộ phận. Để phục vụ cho nhu cầu ĐT&PT nguồn nhân lực công ty sử dụng mẫu phiếu yêu cầu đào tạo như sau: PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO Đơn vị yêu cầu: Mục tiêu đào tạo: Hình thức đào tạo: Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Nội dung đào tạo Đào tạo nghề mới Đào tạo nâng cao Đào tạo chuyên đề STT Ngành nghề đào tạo Số lượng Ghi phiếu Người lập phiếu Thủ trưởng đơn vị Phần phê duyệt Phòng tổ chức lao động Giám đốc công ty Mẫu phiếu trên đựơc cán bộ phụ trách tại các đơn vị trực thuộc gửi lên phòng tổ chức của công ty khi có nhu cầu đào tạo sau đó được trình lên để giám đốc công ty phê duyệt. Các yêu cầu đào tạo được ban giám đốc xem xét và đánh giá, sau đó sẽ loại ra các yêu cầu chưa đủ điều kiện. Hằng năm có khoảng 15% số yêu cầu đào tạo không được ban giám đốc, lãnh đạo công ty thông qua do chưa đáp ứng các yêu cầu đào tạo. Như vậy việc xác định nhu cầu ĐT&PT của công ty được thực hiện tương đối hiệu quả có hệ thống và chặt chẽ. Công ty đã dựa vào khả năng sản xuất kinh doanh, nhu cầu công việc và nhu cầu, nguyện vọng của mỗi cá nhân để xem xét, đánh giá bố trí đào tạo. Bước 2. Xác định mục tiêu ĐT&PT. Tại công ty mục tiêu đào tạo và phát triển trong mỗi chương trình đều được tiến hành bởi giám đốc và các trưởng phòng ban. Mỗi chương trình đào tạo đều có mục tiêu cụ thể như: Chương trình đào tạo nâng cao có mục tiêu đáp ứng yêu cầu thi nâng bậc, phát huy khả năng và trình độ kinh nghiệm cũng như khả năng làm việc của lực lượng kỹ sư, công nhân giỏi. Chương trình đào tạo nghề mới có mục tiêu trang bị thêm những kiến thức mới, công nghệ tiến tiến nhằm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật chất lượng sản phẩm. Bước 3: Xác định đối tượng ĐT&PT Với đội ngũ CBCNV có tuổi đời còn khá trẻ, phần lớn đều đang có nhu cầu học tập nên việc xác định đối tượng là rất cần thiết và phải làm sao cho phù hợp với chuyên môn của họ. Đào tạo chương trình sử dụng phần mềm máy tính với các nhân viên thuộc khối văn phòng. Đào tạo công nhân kỹ thuật: Hàng năm có chương trình đào tạo nâng cao và đào tạo lại, trong đó đào tạo nâng cao chiếm tỷ lệ chủ yếu. Tiêu chuẩn đào tạo nâng cao là: Công nhân kỹ thuật tốt nghiệp các trường dạy nghề bậc 3/7 trở lên đựơc đơn vị lựa chọn đi đào tạo phải có sức khoẻ tốt, có trách nhiệm cao trong công việc, cam kết gắn bó lâu dài với công ty. Tiêu chuẩn đào tạo lại: Công nhân kỹ thuật của công ty hiện đang làm trái với ngành đã từng được đào tạo. Bảng 13: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Đào tạo nâng cao 12 14 11 Đào tạo lại 7 10 12 Bồi dưỡng nghiệp vụ 3 7 8 Tổng số 21 34 32 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Bước 4: Thực hiện và kiểm tra đánh giá chương trình ĐT&PT. Việc thực hiện chương trình ĐT&PT cứ theo kế hoạch đã xây dựng mà tiến hành. Trong quá trình đào tạo công ty cử cán bộ quản lý tình hình học tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết để phục vụ cho ĐT&PT .Cũng trong thời gian này công ty tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian, bố trí công việc hợp lý để CBCNV giải quyết đựơc công việc cần thiết và có nhiều thời gian dành cho học tập. Đặc biệt trong thời gian này người lao động vẫn được nhận lương. Tại công ty việc đánh giá kết quả ĐT&PT được thực hiện thường xuyên ngay sau mỗi khoá học. Thể hiện sự quan tâm đến kết quả đào tạo của công ty song cách đánh giá kết quả của doanh nghiệp còn rất đơn giản, chưa mang tính thực tế, còn nặng về hình thức. Đối với CBCNV được học tập tại các trường lớp chính quy thì sau mỗi khoá học họ phải gửi bảng điểm ,kết quả đào tạo về công ty. Để công ty biết được trình độ của họ sau khi tham gia khoá học. Nhìn chung việc đánh giá như vậy chưa phản ánh đúng hiệu quả vì kết quả trên trường lớp trong thực tế không phản ánh đựơc mức độ hiệu quả của đào tạo. Sử dụng lao động sau đào tạo. - Đối với cán bộ, nhân viên: Trên thực tê số cán bộ, nhân viên sau đào tạo phần lớn quay về công việc trước đó họ làm. Vì dựa vào đòi hỏi của công việc công ty mới cử họ đi đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc họ đang đảm nhận. Số cán bộ được đào tạo để đảm nhận những trọng trách mới như đào tạo để cân nhắc lên vị trí trưởng phòng hay phó phòng, hay để đảm nhận một trọng trách, nhiệm vụ mới có tính chất phức tạp hơn trong công việc . - Đối với công nhân kỹ thuật thì việc đào tạo là để đáp ứng yêu cầu phục vụ kế hoạch sản xuất. Đào tạo nâng cao để đáp ứng kỹ thuật phức tạp của những công trình trọng điểm chính vì vậy sau khi đào tạo số công nhân kỹ thuật có đủ tiêu chuẩn sẽ đựơc bố trí công việc có tính kỹ thuật cao ở những công trình trọng điểm của công ty.Trong số những CNV và người lao động được đào tạo và bồi dưỡng thì có 23 người trong năm 2008, chiếm tỷ lệ 75% được bố trí lại công việc để có thể phát huy hết khả năng và trình độ công việc. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thép Bắc Việt đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. Ngoài ra công ty còn mở các lớp đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng ISO, về Kaizen, 5S. Giúp đội ngũ cán bộ này có đủ kiến thức và khả năng cần thiết để quản lý công việc trong hiện tại và tương lai. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu ngành của công ty Cán bộ đầu ngành Năm 2000 Năm 2008 Trình độ đại học 23% 36% Đảng viên 12% 20% Tiếp tục học lên 8% + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. - Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại Công ty hầu hết đã qua các trường đào tạo, nâng cao tay nghề. - Vấn đề hiện nay của Công ty đặt ra là Công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. Tóm lại công tác đào tạo và đào tạo lại của công ty trong những năm vừa qua là chiến lược phát triển và củng cố nhân sự một cách tương đối hợp lý tạo điều kiện cho CBCNV trong công ty có đủ khả năng và trình độ quản lý và sản xuất đáp ứng thị hiếu của khách hàng từng bước tạo được uy tín trên thị trường đưa công ty bước lên một tầm cao mới. 2.5. Công tác bảo hộ lao động, thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công tác bảo hộ lao động Đây là vấn đề được Ban lãnh đạo rất chú trọng vì đặc điểm Công ty là doanh nghiệp sản xuất nên bảo đảm an