Ngay từkhi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thịtrường nhưxây
dựng mối quan hệlâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các
nhân viên thịtrường trực tiếp xuống từng khuvực thịtrường điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thực tếvà dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp.
Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sựnhận thức của
người dân vềsản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng các
trên báo, đài, tivi, tổchức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào các
dịp mùa vụ, Chính nhờnhững lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được
nhiều kinh nghiệm thịtrường quý báu vềnhu cầu thịtrường, vềthực trạng
hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân
phối ngày càng rộng, đảm bảo được độbao phủthịtrường, tạo điều kiện cho
người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng là
cơsởtốt đểcông ty tạo lợi thếcạnh tranh của mình.
Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường
ởxa, phân bốrộng đểphù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty.
Tuy nhiên không vì thếmà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một
cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơbản nhất đối với các trung gian là
phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họkhông những là nhà kinh doanh mà còn
là người hướng dẫn, người “bác sỹcây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu
chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh.
62 trang |
Chia sẻ: leddyking34 | Lượt xem: 1686 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bảo vệ thực vật Hòa Bình, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
mà ở đó doanh thu của công ty là không
lớn, hay so sánh lợi nhuận của thị trường giảm sút do chi phí vận chuyển, bảo
quản,…
Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm có
khối lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số
sản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu
kênh dài, nhiều cấp trung gian.
Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của
mình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời
gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết
lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 26 -
dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý
công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ
quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trung
gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng
phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào.
Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản
phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phân
phối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họ
phụ trách.
Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của
công ty có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai
thác khách hàng và cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phải phân
tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình.
Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng
của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong
phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có
những khu vực thị trường không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,...
nên kênh phân phối của công ty thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩm
được phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của
môi trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng
chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựa
chọn thành viên kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra
cho các thành viên kênh.
Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc
kênh như sau ( trang bên ).
Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu
dùng. Loại kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu
trúc kênh chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 27 -
tích lớn và được chuyên môn hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa
hàng hay từ công ty.
Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các
đại lý và các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt
động của hệ thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu
trúc kênh thứ 3.
Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung
cấp cho người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý
cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả
năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới
với các tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm
thiểu chi phí. Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận
chuyển hàng hoá cho công ty.
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 28 -
Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hoà Bình
Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1
Nguồn : Phòng Marketing năm 2005
Ghi chú:
- Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình,
vừa phục vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy
người tiêu dùng được sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là
các tổ chức.
- Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định,
họ đại diện cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán
buôn, bán lẻ tại khu vực thị trường đó.
Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai
nấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng,
Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Cửa hàng 3
Công ty
Bán buôn
Đại lý
Bán lẻ
Hộ gia đình
Đại lý
Bán lẻ
Hộ gia đình
Đại lý
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Chi nhánh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 29 -
cạnh tranh giữa các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn
xếp của trưởng phòng thị trường ). Nhưng việc phân chia của thị trường và
dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó
dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa
có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức
mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm ra
phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thực
hiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó phòng Marketing
có nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh. Thực
hiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh
hoặc giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra công ty còn có một lực lượng
các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi,
giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết sách kịp
thời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn,
các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại
lý một cách lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100
đại lý lớn tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý
phía nam trực thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự
phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược
phân phối rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung đột
trong hoạt động của các thành viên kênh. Đó có thể là do mạng lưới các đại lý
của công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột ngang
giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biên
giới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá gần nhau làm nẩy sinh các
xung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồng
chéo, dẫm chân lên nhau,... Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý
độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho khách hàng
của mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống kênh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 30 -
phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độ
cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của
các thành viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giải
quyết một cách ổn thoả.
3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
3.3.1. Tuyển chọn các trung gian
Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây
dựng mối quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các
nhân viên thị trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thực tế và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp.
Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức của
người dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng các
trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào các
dịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được
nhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạng
hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân
phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện cho
người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng là
cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình.
Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường
ở xa, phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty.
Tuy nhiên không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một
cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là
phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn
là người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu
chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh.
Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởng
những chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của
công ty và xen cả sản phẩm của các công ty khác. Do đó nhiều khi vì lợi ích
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 31 -
của mình mà một số đại lý đã bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng
hoặc bán những nhãn hiệu hàng nhái của công ty cho khách hàng. Tất cả
những trường hợp nay khi công ty phát hiện được đều có những biện pháp
phạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp đồng tuỳ theo mức độ vi phạm. Tuy
nhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua kiểm tra công ty đã phát hiện
ba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt hợp đồng với một đại lý.
Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các đại lý, họ thường ở
xa nên ít bị kiểm soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám sát họ mà giao
toàn quyền cho các đại lý. Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản phẩm
không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất,…đây cũng là khó khăn
chung của toàn ngành cũng như của công ty.
Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định,
hiệu quả và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau:
- Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên về
ngành thuốc BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên
ngành trồng trọt tại các trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tác
BVTV tại các địa phương, người đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốc
BVTV.
- Phải có giấy phép kinh doanh
- Có vị trí của hàng thuận lợi, khu vực mà hoạt động trồng trọt phát triển
hoặc thuận tiện giao thông.
- Diện tích cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều
kiện bảo quản cho sản phẩm.
- Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản để có thể bảo quản tót một
số loại thuốc có yều cầu bảo quản cao.
- Có vốn kinh doanh từ 10.000.000đ trở lên, được kí quỹ phụ thuộc vào
chính sách và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng.
Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau:
- Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 32 -
- Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty
- Đảm bảo chất lượng hàng hoá cao nhất khi đến tay người tiêu dùng
đồng thời có khả năng và săn sàng cung cấp cho người tiêu dùng những
dịch vụ bổ trợ như: tư vấn về dịch bệnh, hướng dẫn cách dùng thuốc,
lựa chọn loại thuốc phù hợp,…
- Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành
mạnh, giảm thiểu tối đa mẫu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh.
Để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động một cách cố hiệu quả đòi hỏi
công ty và các đại lý phải có sự phối hợp các biện pháp về xúc tiến, khuyến
khích, quản lý, … với các thành viên cấp dưới của mình. Đồng thời các nhân
viên thị trường tại từng khu vực thị trường của mình phải tích cực tìm hiểu và
giúp đỡ các thành viên trong kênh vượt qua các trở ngại, khó khăn góp phần
vào thành tích chung của công ty cũng như của từng thành viên kênh.
3.3.2. Động viên khách hàng
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm
việc tốt nhất. Trước hết nhà phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của các thành
viên trong kênh vì các tung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh
doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có chiến lược
kinh doanh riêng,...Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các
trung gian thương mại là rất khác so với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản
xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng tương ứng
với nhu cầu và mong muốn của họ. Để tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của
các đại lý đang bán sản phẩm của công ty , chúng ta làm một cuộc nghiên cứu
nhỏ để tìm hiểu về mức độ quan trọng của một số chỉ tiêu khi họ lựa chọn nhà
cung cấp. Ta có kết quả như sau ( Phụ lục 2 ): 63,3% và 36,7% số người
được hỏi cho rằng tiêu chí “ chất lượng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc
quan trọng khi lựa chọn một nhà cung cấp. Có tới 96,7% số người được hỏi
cho rằng tiêu chí “giá” là rất quan trọng hoặc quan trọng đối với họ trong việc
lựa chọn nhà cung cấp và cũng từng đó số người được hỏi cho rằng tiêu chí
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 33 -
“uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp “ là quan trọng hoặc rất quan trọng. Điều
này chứng tỏ rằng đây là ba tiêu chí trên là hết sức quan trọng đối với các
trung gian khi họ lựa chọn bất cứ một nhà cung cấp nào. Do đó công ty cần
đặc biệt quan tâm tới chiến lược sản phẩm và chiến lược giá để có thể đảm
bảo sản phẩm của công ty có chất lượng phù hợp đồng thời giá sản phẩm
cũng phải hợp lý đối với khách hàng trên từng khu vực thị trường. Đồng thời
phải có những chiến lược Marketing, kết hợp với các công cụ xúc tiến tăng
cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty, cần xây dựng những
chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để khách hàng tin tưởng và coi
công ty như người bạn tin cậy của mình. Bên cạnh đó hai tiêu chí là “ cung
ứng sản phẩm “ và tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ cũng khá được coi trọng,
có 46,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “cung ứng sản phẩm “ là rất
quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 10% số người được hỏi cho rằng tiêu
chí này không quan trọng. Có 43,3% số người được hỏi cho rằng tiêu chí
“dịch vụ khách hàng “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 13,3% cho
rằng tiêu chí này không quan trọng. Đây cũng là những gợi ý quan trọng để
công ty có thể thực hiện tốt hơn nữa việc cung ứng sản phẩm cũng như có các
dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn.
Việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng là hết sức quan
trọng, các thành viên trong kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh của công ty. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ
thành viên kênh để họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động
có hiệu quả là chiến lược xuyên xuốt trong hoạt động quản lý các thành viên
của công ty. Công ty có chế độ khuyến khích và ưu đãi các đại lý dựa trên
doanh thu mà họ đạt được theo tháng, quý, năm và không có hành vị gian lận
ảnh hưởng đến uy tín , hình ảnh công ty. Hiện nay hình thức khuyến khích
chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ
thưởng như sau:
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 34 -
- Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing
được hưởng 1,5 % vượt mức
- Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng
3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
- Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh
số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết
thi đua của công ty.
Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo
nên sự hợp tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt
động theo chiến lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và
xúc tiến hỗn hợp được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối .
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh .
Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng
góp ngày càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao
công tác đáng giá hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết
địng phù hợp nhằm đảm bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp
tác giữa các trung gian. Việc đáng giá các trung gian được dựa trên những
tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng thu được
- Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt,
sử dụng thuốc, loại thuốc,…)
- Thông tin các trung gian cung cấp
- Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp
lại, tỷ lệ hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…)
Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa
các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau
nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên .
3.3.3.1. Những thành công đã làm được
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 35 -
Sau 7 năm hoạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đã thiết lập được một
mạng lưới các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và
vững chắc tại thị trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập
được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản
phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản
phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của
người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam
sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược
phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các
dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả
Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh,
kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn
hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước
những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung
gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để
có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối,
công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường,
cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh
của kênh.
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5
năm 2001 – 2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
Năm Kiểu kênh
2001 2002 2003 2004 2005
Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678
Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255
Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 36 -
Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890
Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167
Nguồn: Phòng Marketing
Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ
chức, doanh nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh
này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu
quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của
các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác,
các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị
trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm
mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất
hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công
ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ,
chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành
sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt
động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số
lượng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là
những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái
Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn
hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý
nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm
và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo
của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ
thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn
cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các
tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao
mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 37 -
khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh
thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều
này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt
hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho
sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại
cũng tăng lên.
Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược.
Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản,
xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với
khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù
hợp và kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần
thưởng vật chất cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các
khoá đào tạo ngắn hạn của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho
các đại lý lớn công ty đã tạo nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách
nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại
lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp
tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công
nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối
cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận
cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị
trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và
giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của
công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất
lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và
kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối.
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 38 -
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn
thị trường miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm
nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị
trường trong nước, hàng xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được
chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những
mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu
quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa,
việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa
công ty và các khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không
rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì
những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại
cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do
khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm
soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù
hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào
các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ
khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử dụng ở các vùng
xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường do công tác
tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn chưa
hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên
trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong
kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó
dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái ,
hàng giả chất lượng không đảm bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP PHÍ HÀ VIỆT
- 39 -
thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ
với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh
của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về t
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- BCTV1117.pdf