Chuyên đề Tìm hiểu công tác kế hoạch tại công ty cổ phần may Thăng Long

ận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp, tổ cắt, tổ may, tổ là, kho Công ty. Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu, một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước, sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ, số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng. CÔNG TY Xí nghiệp I Xí nghiệp II Xí nghiệp III Xí nghiệp may Nam Hải Xí nghiệp may hoà lạc Xí nghiệp phụ trợ Cửa hàng thời trang Phân xưởng thêu Phân xưởng mài Văn phòng xí nghiệp Tổ cắt Tổ may Tổ là Kho công ty Hình 1.3: Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty. 1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty - Sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang, các sản phẩm khác của ngành dệt may. Trong đó hoạt động chính vẫn là ở lĩnh vực may mặc với các loại sản phẩm cơ bản: Quần áo sơmi, áo Jacket, áo khoác các loại, quần áo trẻ em… - Kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghiệp tiêu dùng, trang thiết bị văn phòng, nông lâm, hải sản, thủ công,mỹ nghệ. - Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su, ôtô, xe máy, mỹ phẩm, rượu, kinh doanh nhà đất, cho thuê văn phòng. - Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan, kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vận tải, du lịch lữ hành trong nước. - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. 1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2009/2008 Tr.đồng Tr.đồng ( %) 1 Doanh thu 235.000 250.000 106 2 Chi phí 230.000 244.300 106 3 LN trước thuế 5.000 5.700 114 4 Thuế TNDN(32%) 1.600 1.824 124 5 LN sau thuế 3.400 3.876 124 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị, máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm. Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 6%. Ngoài ra, chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu. Lợi nhuận sau thuế năm năm 2010 tăng 14% so với năm2009. Như vậy trong 2 năm gần đây, ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm. Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng, doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm. PHẨN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 2.1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng, doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn đầu tư thực hiện, số người đang làm việc, lợi nhuận… Ở Công ty cổ phần may Thăng Long việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau: - Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng, quý, nửa năm. - Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”. Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm. 2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty. 2.2.1. Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty. Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần, đó là: - Chỉ tiêu chính thức: Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất công nghiệp, tổng doanh thu, mua vải nội bộ trong Tổng Công ty…Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận, các khoản nộp Ngân sách… Năm 2010 Tổng công ty giao cho Công ty: Giá trị sản xuất công nghiệp là 135 tỷ, Tổng doanh thu 245 tỷ, mua vải nội bộ trong Tổng Công ty là 400.000 m trong đó mua vải của Công ty nhuộm Yên Mỹ 100.000 m. Lợi nhuận là 10 tỷ, các khoản nộp ngân sách 1.958 triệu đồng. - Chỉ tiêu hướng dẫn: Là các chỉ tiêu như Kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu, số lượng các sản phẩm sản xuất chủ yếu. - Chỉ tiêu thi đua: Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn kinh doanh. 2.2.2. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Vì vậy nghiên cứu thị trường là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty. Và Công ty cổ phần may Thăng Long cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển. Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm. Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào. Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu, chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa. Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty. Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ, từng bước mở rộng thị trường mới, chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trường hoạt động của Công ty: - Thị trường nước ngoài: Công ty hiện có hai bạn hàng lớn là EU và Nhật Bản. + EU: Là thị trường đông dân, có thu nhập bình quân đầu người cao, mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã. Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công. Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch, hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất. Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi. + Nhật Bản: Là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới. Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch, mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã. Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm. -Thị trường trong nước: nước ta là nước đông dân, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn. Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nhu cầu về trang phục đi học, đi làm, trang phục lễ hội…. Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp. 2.2.3. Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu, năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu, công nghệ như thế nào ? Để trả lời được các câu hỏi đó, Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của Công ty. - Năng lực máy móc thiết bị của Công ty: Hiện nay Công ty cổ phần may Thăng Long có 5 xí nghiệp may chính thức gồm 3 xí nghiệp may I, II, III ở Hà Nội, 1 xí nghiệp may ở Nam Hải (Nam Định), 1xí nghiệp may Hoà Lạc (Hà Tây ). Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép, máy giặt, máy cắt. Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức (FAAP) và Nhật Bản (JUKI). Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu, một phân xưởng mài. - Năng lực lao động của Công ty: Hiện nay Công ty có khoảng 3400 công nhân với tay nghề cao, có khoảng 186 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên. Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp, đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao. Hiện nay, ở Công ty phòng kế hoạch vật tư gồm có 32 người trong đó có 80% có trình độ đại học, còn lại có trình độ cao đẳng, các nhân viên trong phòng đều là những người công tác lâu năm trong Công ty, đây là một đội ngũ khá hùng hậu về mặt số lượng và chất lượng, do đó tạo điều kiện tốt cho công tác lập kế hoạch của Công ty. - Năng lực sản xuất của Công ty: Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn, công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may, Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác. 2.2.4.Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước. Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, năng lực hiện có của công ty, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu, đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì… để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới. Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng, sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tháng 3/2010: ( Xem bảng sau). Bảng: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp tháng 3 / 2010 TT Đơn vị sản xuất ĐV tính KH-DT năm 2010 KH-DT 3 tháng TH-DT tháng 3 TH-DT 3 tháng % TH/KH năm 2010 % TH/KH tháng % TH/KH quý % cùng kỳ 2009 Năm 2009 A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 XN 1 USD 636,300 147,000 54,520 136,339 21% 93% 93% 141% 96649 2 XN 2 USD 909,000 210,000 65,016 176,063 19% 84% 84% 116% 151261 3 XN 3 USD 787,800 182,000 82,049 205,010 26% 113% 113% 174% 117981 4 Nam Hải USD 1,308,960 302,400 85,039 211,628 16% 70% 70% 117% 181421 Cộng phần sản xuất may 3,462,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 133% 547321 5 Gia công may vệ tinh Cộng SX may + gia công USD 3,642,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 6 Giặt mài công ty USD 120,000 26,924 9,198 18,690 16% 69% 69% 106% 17691 7 Xưởng thêu USD 58,462 10,770 720 2,777 5% 26% 26% 205% 1357 Trong đó: Thêu (khai thác ngoài) 8 WOOJIN (Không VAT) USD 120,000 30,000 10,000 30,000 25% 100% 100% 100% 30000 9 Hà Nam (không VAT) USD 240,000 60,000 20.000 60,000 25% 100% 100% 100% 60000 Cộng phần sản xuất 4,180,522 969,094 326,542 840,507 20% 87% 87% 10 CH – TT (Minh Khai) Tr. đ 48 425 11 TTTM Tr. đ (DT bán hàng Cty) Tr. đ 115 460 (DT bán hàng khai thác) Tr. đ 650 2,153 12 TTTM (Tràng Tiền) Tr.đ 900 225 35 110 DT bán đứt (nội địa) Tr.đ 513 699 DT phế liệu + ống nhựa Tr.đ 7 22 Các đại lý khác Tr.đ 136 484 13 Tổng DT - CT (Có VAT) Tr.đ 119,500 29,875 8,204 21,833 18% 73% 73% Tổng DT-CT (không VAT) Tr.đ 117,000 29,250 8,007 21,282 18% 73% 73% Tr. đó: DTXK Tr.đ 94,500 23,625 6,176 15,900 17% 67% 67% -Bán FOB (XK) Tr.đ 33,600 8,400 563 2% 7% 7% - Bán hàng NĐ+Khác Tr.đ 25,000 6,250 1,504 4,353 17% 70% 70% - Bán hàng NĐ+khác Tr.đ 22,500 5,625 1,354 3,945 18% 70% 70% Thuê xưởng (HP+HN) (Có) Tr.đ 6,336 1,584 524 1,580 25% 100% 100% Thuê xưởng (HP+HN) (Không) Tr.đ 5,760 1,440 477 1,437 25% 100% 100% * Doanh thu NĐ+DT khác Tr.đ 31,336 7,834 2,028 5,933 19% 76% 76% 14 Nộp ngân sách Tr.đ 3,390 848 150 434 13% 51% 51% 15 Thu nhập BQ 1.000đ 1,300 (Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư) 2.3. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty. Hiện nay, Công ty cổ phần may Thăng Long sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị. Cân đối giữa kế hoạch Công ty xây dựng lên với kế hoạch Tổng Công ty giao. 2.4. Đánh giá công tác lập kế hoạch tại Công ty. 2.4.1. Đánh giá công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2010. Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua. TT Chỉ tiêu Đơn vị tính TH Năm 2008 Năm 2009 KH Năm 2010 % KH TH 2009/ 2008 TH2009/ KH2009 2010/ 2009 1 Giá trị tổng SL (Giá CĐ 1994) Tr. đ 76,095 75,000 56,552 62,500 74% 75% 111% 2 Doanh thu (Có VAT) Tr.đ 235,000 245,000 250,000 265,000 106% 102% 106% Doanh thu (Không có VAT) Tr.đ 222,683 241,500 248,048 263,000 111% 103% 106% - Doanh thu XK Tr.đ 201,832 210,000 205,107 206,500 102% 98% 101% +FOB (XK) Tr.đ 3,971 3,500 3,171 33,600 80% 91% 106% - DTNĐ (không VAT) Tr.đ 20,851 17,500 20,941 22,500 100% 120% 107% - DTNĐ (có VAT) Tr.đ 23,168 20,000 23,192 25,000 100% 116% 108% - Khác (không VAT) Tr.đ 5,592 5,592 5,760 3 Nộp ngân sách Tr.đ 2,313 2,383 2,656 3,390 115% 111% 128% Tr. đó: + Thuế VAT Tr.đ 2,313 2,000 2,273 2,500 98% 114% 110% + Thuế thu trên vốn Tr.đ - - + Thuế thu nhập doanh Tr.đ - - + Khác (thuế đất) Tr.đ 383 383 890 4 Sản phẩm sản xuất chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn) 1,000C 7,250 8,700 7,597 8,357 105% 87% 110% Sản phẩm Sx chủ yếu 1,000C 4,950 6,000 4,293 4,350 87% 72% 101% -Áo Jackét 1,000C 495 420 621 187 125% 148% 30% -Áo sơ mi 1,000C 720 850 878 936 122% 103% 107% - Quần 1,000C 2,160 3,775 1,893 2,059 88% 50% 109% - Q/áo dệt kim 1,000C 658 700 546 550 83% 78% 101% - Q/áo khác 1,000C 917 255 355 618 39% 139% 174% 5 Kim ngạch xuất khẩu (FOB) 100USD 44,890 45,000 35,620 45,000 79% 79% 117% Kim ngạch XK (HĐ) 1000USD 6,700 8,040 4,156 4,620 62% 52% 111% Kim ngạch NK (HĐ) 1000USD 5,173 5,000 4,005 5,100 77% 80% 127% Kim ngạch NK (CIF) 1000USD 7 Số người đang làm việc Người 2,300 2,000 2,000 2,000 87% 100% 100% 8 Thu nhập BQ: (đ/ng/th) 1,000đ 1,200 1,300 1,300 1,400 108% 100% 108% 9 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 6,700 3,000 - - - - Nhà xưởng Tr. đ - Thiết bị Tr. đ 6,700 3,000 - - (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tương đối, một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra. Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, năng lực sản xuất được nâng lên, thương hiệu THALOGA của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước. Trên cơ sở phân tích, đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau: Bảng: Kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp năm 2010 Đơn vị SX Khách hàng Chủng loại Số tổ SX Năng suất 1 tổ/ngày Sản lượng 1 tháng Sản lượng 1 năm Giá BQ (USD) Doanh thu (USD)/năm Doanh thu (USD/th) Tên SL dự kiến/t Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600 30,000 - Xí nghiệp 2 Le vi 13,000 Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200 New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 - Xí nghiệp 3 IXAREN 100,000 Dệt kim 5 800 104,000 1,248,000 0,65 811,200 67,600 Khác 56,000 XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0,9 1,497,600 112,320 ONGOOD 30,000 IVORY 40,000 Khác 10,000 Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000 Cộng GC (USD) 3,900,000 61,620,000,000 FOB (Đã trừ DTGC) 2,100,000 33,180,000,000 Thêu 4,000 48,000 48,000 758,400,000 Giặt 10,000 120,000 120,000 1,896,000,000 Kinh doanh NĐ 25,000.,000,000 Kinh doanh khác 30,000 360,000 360,000 5,760,000,000 Tổng doanh thu (2010) 119,500,000,000 Tổng doanh thu (2009) 108,766,000,000 (2010/2009) % (Nguồn phòng kế hoạch vật tư) 2.4.2. Những kết quả đạt được Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty cổ phần may Thăng Long là tương đối tốt, phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. - Kế hoạch của Công ty được xây dựng dựa vào kế hoạch do Tổng Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó, đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp. - Công tác lập kế hoạch ở Công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận: Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới.Các phòng ban, căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình, lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. - Kế hoạch ở Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường. Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường, môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu, điểm mạnh, các cơ hội, thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp. * Những điểm mạnh: - Công ty may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp được thành lập ngay từ những ngày đầu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, có thời gian hoạt động lâu năm, tên tuổi của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều. - Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao, chuyên nghiệp. - Máy móc thiết bị hiện đại, nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức. - Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết, bị máy móc may mặc. - Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung. - Thương hiệu THALOGA của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến, công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản , EU, Pháp…. * Những điểm yếu: - Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu, công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty. - Năng suất lao động thấp, giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc. - Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10 ,Công ty may Việt Tiến…và cả ở khu vực may mặc tư nhân. * Những cơ hội: - Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mua càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị. Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn. - Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ, thị trường Trung Đông, thị trường Châu Phi …. * Những thách thức: - Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả, mẫu mã, kiểu dáng. - Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn. Ở đây cũng cạnh tranh về giá, cạnh tranh về marketing quan hệ, cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng, cạnh tranh về uy tín. - Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước. Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. 2.4.3. Những tồn tại Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may thăng Long còn có một số tồn tại sau: - Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ, trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. - Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch. Hiện nay, công ty lập kế hoạch còn thô sơ, công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. - Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp, thông tin thu thập được còn kém tin cậy, chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện. - Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm, quý, tháng. Công ty chỉ mới đặt mục tiêu phát triển cho những năm tới như xây dựng và phát triển thương hiệu Thaloga ngày càng lớn mạnh, mở rộng cả thị trường trong và ngoài nước, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…. chứ chưa có các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu đó 2.4.4. Những nguyên nhân Những mặt hạn chế của Công ty về công tác lập kế hoạch là do các nguyên nhân sau: - Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện. Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. - Do thị trường luôn biến động, nhu cầu về hàng may mặc, xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn. - Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin, công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thị trường thường do phòng kế hoạch, phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm. - Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế, Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. - Hệ thống thông tin của Công ty chưa được đầy đủ, chưa được nối mạng Internet trong toàn bộ công ty vì thế mà việc cập nhật thông tin là chậm và còn thường xuyên xảy ra hiện tượng nhiễu thông tin.