MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU. 1
CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝ LUẬN VỀMÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆTHỐNG. 2
1.1. Môi trường kinh doanh. 2
1.2. Quan điểm hệthống. 3
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
GREENCROSS VIỆT NAM. 4
2.1. Giới thiệu sơlược vềcông ty Greencross Việt Nam. 4
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh và thịtrường kinh doanh nước xảvải
của công ty Greencross Việt Nam. 4
2.3. Phân tích ma trận SWOT đối với sản phẩm của công ty. 5
2.4. Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tốma trận SWOT. 8
CHƯƠNG 3: MỘT SỐGIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005 - 2010. 9
3.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam
3.1.1. Chiến lược sản phẩm. 10
3.1.2. Chiến lược giá. 10
3.1.3. Chiến lược phân phối. 11
3.1.4. Chiến lược chiêu thị. 12
3.1.5. Chiến lược nhân sự. 13
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược. 14
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện, phát triển sản xuất và nâng cao chất
lượng sản phẩm. 14
3.2.2. Nhóm giải pháp củng cốvà mởrộng thịtrường. 15
3.2.3. Nhóm giải pháp củng cốvà định vịthương hiệu sản phẩm. 15
3.2.4. Nhóm giải pháp vềphát triển nguồn nhân lực và đào tạo, thu hút
nhân tài. 15
KẾT LUẬN. 16
19 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 2024 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- xã hội,
khoa học - kỹ thuật, tự nhiên.
* Môi trường vi mô: Khách hàng, đối thủ, nguồn cung cấp (nguyên vật liệu,
tài chánh, nhân sự), nội bộ doanh nghiệp (nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát
triển; sản xuất; tài chính kế toán; marketing; văn hóa tổ chức)
Phân tích ma trận SWOT
* S : Strenghts (các mặt mạnh).
* T : Threats (các nguy cơ).
* O : Opportunities (các cơ hội).
* W : Weaknesses (các mặt yếu).
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành
ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn.
Thời cơ kinh doanh
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
3
“Thời cơ kinh doanh = Khả năng của doanh nghiệp + Cơ hội có được trên thị
trường”
Thời cơ kinh doanh thường sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp hội tụ được đủ các
điều kiện cần ở đầu ra và các điều kiện đủ nhất định ở đầu vào.
Doanh nghiệp sẽ có cơ hội, nếu biết khai thác tốt các yếu tố sau đây:
* Các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp.
* Các sự kiện không bình thường xảy ra như: thiên tai, lạm phát, khủng
hoảng kinh tế…
* Các sự kiện sắp xảy ra theo dự đoán như: Đại hội Thể thao sắp tổ chức, dự
đoán về nhu cầu gạo trên Thế giới trong những năm tới..
Việc xác định một thời cơ kinh doanh là một việc rất quan trọng đối với
doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn luôn dò tìm cơ may trong kinh doanh trong thế
chủ động tạo thời cơ bằng nhiều cách khác nhau và để hạn chế những bất trắc của
môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thu thập thông
tin kịp thời với độ tin cậy đảm bảo và quan tâm đúng mức đến công việc dự báo,
biết sử dụng linh hoạt và hiệu quả các phương pháp hạn chế bất trắc từ môi trường
kinh doanh và khai thác tối đa những thời cơ, cơ hội trong kinh doanh.
1.2. Quan điểm hệ thống
• Khi nghiên cứu giải quyết các vấn đề cần phải tôn trọng mối quan hệ biện
chứng giữa vật chất và ý thức, tức là vật chất có trước và quyết định ý thức.
• Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau.
• Các sự vật luôn biến đổi không ngừng.
• Động lực phát triển của các sự vật hiện tượng luôn là các động lực bên
trong, động lực nội tại của hệ thống đó.
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
4
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
GREENCROSS VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty Greencross Việt Nam
Công ty TNHH Green Cross Việt Nam được thành lập từ tháng 10 năm
2005, là công ty con của tập đoàn Green Cross Philipine chuyên sản xuất và kinh
doanh ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình như nước xả vải,
nước tẩy rửa đa năng, nước hoa cho em bé… Trong giai đoạn 2005 – 2010,
Greencross Việt Nam xác định mục tiêu: Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh
về nước xả vải tại thị trường Việt Nam.
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường kinh doanh nước xả
vải của công ty Greencross Việt Nam
Nước xả vải Vel được công ty tung ra thị trường cùng với nhiều chương trình
quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn đã hơn 2 năm song thị phần của công ty đối với
mặt hàng này vẫn hết sức khiêm tốn (chưa đến 5%). Theo nghiên cứu sơ bộ của
công ty trong năm 2006, Vel tuy là mặt hàng chủ lực chiếm hơn 65% doanh thu
nhưng Vel vẫn chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam.
Tuy doanh thu mỗi năm đều tăng nhưng công ty vẫn chưa thu lại được lợi nhuận
cho những chi phí đầu tư ban đầu.
Năng lực sản xuất hiện nay của công ty:
Hiện nay mỗi năm công ty sản xuất được khoảng trên 600 000 thùng nước xả
vải các loại. Công ty có 03 xưởng sản xuất với hơn 200 công nhân, dây chuyền
công nghệ sản xuất hiện đại. Ngoài ra còn có 01 phòng KCS kiểm tra từ bán thành
phẩm đến hoàn chỉnh xuất xưởng, 01 đơn vị vận tải chuyên chở hàng đến hệ thống
nhà phân phối trong cả nước. Năng lực sản xuất hiện nay của công ty có thể sản
xuất được 800 000 thùng các loại/ 1 năm, đảm bảo đầy đủ hàng hóa cho hoạt động
kinh doanh của công ty.
Tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua:
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
5
Tình hình kinh doanh của công ty đang có xu hướng tăng lên, doanh thu của
công ty năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu
còn thấp, thậm chí lỗ nguyên nhân là do nguồn lực và thương hiệu của công ty
chưa mạnh làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, cụ thể:
+ Vốn kinh doanh còn hạn chế, tỷ lệ vốn lưu động so với doanh thu còn rất
thấp, do đó để đạt được doanh thu đề ra, công ty phải vay nhiều vốn, tức là phải trả
lãi ngân hàng nhiều làm giảm hiệu quả kinh doanh.
+ Thương hiệu của công ty chưa mạnh, nên giá bán sản phẩm không cao, bên
cạnh đó giá thành sản xuất cũng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh.
2.3. Phân tích ma trận SWOT đối với sản phẩm của công ty
Để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty cần phải nắm
được các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của công ty. Công cụ để
phân tích là ma trận SWOT:
Các yếu tố môi
trường
bên ngoài
Các yếu tố môi
trường bên trong
CƠ HỘI: O
(OPPORTUNITY)
1. Thị trường ngành hàng tiêu
dùng không ngừng tăng
trưởng.
2. Thu nhập người dân ngày
càng cao
3. Hội nhập kinh tế của VN
NGUY CƠ: T
(THREATEN)
1. Cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Đối thủ cạnh tranh
mạnh
2. Giá cả vật tư luôn biến
động, bị động trong sản
xuất
3. Yêu cầu ngày càng khắc
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
6
khe về chất lượng sản phẩm
ĐIỂM MẠNH: S
(TRONG)
1. Đội ngũ CBCNV có
nhiều kinh nghiệm trong
SXKD nước xả vải.
2. Công nghệ sản xuất tiên
tiến
3. Hệ thống nhà phân phối
mạnh
KẾT HỢP S + O : Phát huy
điểm mạnh để tận dụng thời
cơ
KẾT HỢP S + T : Phát huy
điểm mạnh để né tránh nguy
cơ
ĐIỂM YẾU: W (WEAK)
1. Sản phẩm chưa có thị
trường, chưa phù hợp thị
hiếu người VN
2. Sản phẩm chưa đa dạng
3. Hoạt động marketing
yếu kém
4. Hạn chế vốn lưu động
KẾT HỢP W + O : Tận
dụng cơ hội để khắc phục
điểm yếu
KẾT HỢP W + T : Khắc
phục điểm yếu hạn chế đe
dọa
Điểm mạnh:
- Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất
kinh doanh nước xả vải.
- Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh
trong cả nước thông qua hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị, nhà sách và mạng lưới
nhân viên kinh doanh toàn quốc.
- Công ty đầu tư ban đầu cho hệ thống sản xuất mạnh với dây chuyền công
nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại nhất
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
7
Điểm yếu:
- Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại nước xả vải với tên gọi, bao bì,
và nhiều hoạt động chiêu thị hấp dẫn nhằm thu hút được thị hiếu của người tiêu
dùng tại Việt Nam. Green Cross Việt Nam mới gia nhập vào thị trường vì thế mất
đi một số lợi thế nhất định như: người tiêu dùng chưa nhận biết về các sản phẩm
của công ty, người tiêu dùng cũng đã quen với việc sử dụng các sản phẩm khác.
Ngoài ra, sản phẩm nước xả vải Vel của công ty vẫn chưa phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng Việt Nam về mùi hương, độ thơm lâu, mẫu mã sản phẩm chưa hấp
dẫn..
- Công ty thiếu vốn để mở rộng qui mô sản xuất.
- Sản phẩm còn đơn điệu, không đa dạng cho sự lựa chọn của khách hàng
- Công ty còn nhiều bất cập trong hoạt động marketing dẫn đến sản phẩm
kém hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Nhiều chương trình marketing tổ chức nhằm
thu hút khách hàng nhưng không đem lại hiệu quả như mong đợi, sản phẩm vẫn
chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến.
Cơ hội:
- Thị trường ngành hàng tiêu dùng trong nước và các nước trong khu vực
không ngừng gia tăng, giúp cho công ty có thể mở rộng thị trường nội địa và xuất
khẩu nước xả vải.
- Kinh tế Việt Nam đang phát triển và hội nhập mạnh vào nền kinh tế khu
vực và thế giới, đây vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội để công ty mở rộng thị
trường ra nước ngoài.
- Thu nhập người dân ngày càng cao, cơ hội tiêu dùng nước xả vải tăng
Nguy cơ:
- Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước xả vải ngày càng gay gắt, nhiều
công ty sản xuất nước xả vải mới đã ra đời bên cạnh nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh
đang hiện hữu trên thị trường này như P&G , Unilever, Mỹ Hảo..
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
8
- Yêu cầu về chất lượng và mẫu mã nước xả vải của thị trường đòi hỏi ngày
càng cao, trong khi chất lượng vật liệu do các nhà cung cấp chưa được cải thiện.
- Giá cả vật tư sản xuất nước xả vải luôn biến động dẫn đến bị động trong
sản xuất
2.4. Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma trận
SWOT
Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ.
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để
đẩy mạnh sản xuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và
sự ủng hộ của các đơn vị trong ngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị
trường.
Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ.
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản
xuất hiện đại để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm..
nâng cao tính cạnh tranh nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt
trên thị trường.
Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu
và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở
, mở rộng sản xuất..
- Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ
Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất,.. để
hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận
của khách hàng đối với sản phẩm..
Xuất phát từ tình hình công ty và thị trường, cần thấy phải xây dựng mục tiêu
cho công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 như sau:
- Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam,
nâng thị phần từ 20% hiện nay lên 30%, tương ứng doanh thu tăng gấp 3 lần so với
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
9
năm 2006 (khoảng 250 tỷ đồng) vào năm 2010. Phát triển mở rộng thị trường mới
ở các tỉnh phía Bắc và miền Trung. Phấn đấu đạt doanh thu ở 02 thị trường này
khoảng 150 tỷ đồng vào năm 2010
- Củng cố và nâng cao nguồn lực sản xuất kinh doanh, định vị và phát triển
thương hiệu, đưa thương hiệu VEL trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với
các đối thủ P&G, Unilever.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2005 - 2010
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
10
Từ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam, để
đạt được các mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2005 – 2010 trong bối cảnh thị
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến
lược như sau:
3.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam
3.1.1. Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm có một vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của
công ty. Sản phẩm chỉ có thể được người tiêu dùng chấp nhận khi nó đáp ứng được
các yêu cầu của họ. Do đó trước hết công ty phải nắm bắt được các yêu cầu của
khách hàng, của từng thị trường, để thiết kế và sản xuất cho phù hợp.
Hiện nay sản phẩm nước xả Vel của công ty đáp ứng chưa tốt các yêu cầu
của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, sự đa dạng.. Vì vậy công ty cần phải thực
hiện các chính sách như sau:
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự tiện
lợi, nhiều lựa chọn và an toàn cho người sử dụng.
- Sản xuất chủng loại và mẫu mã phù hợp cho từng thị trường, trong đó đặc
biệt chú trọng đến thị trường truyền thống của công ty là các tỉnh phía Nam.
- Quan tâm đặc biệt đến việc hợp lý hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm
nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm.
- Căn cứ tình hình bán hàng thực tế, xây dựng kế hoạch sản xuất sẵn các
chủng loại hàng hóa thông dụng để kịp thời cung cấp cho thị trường, tránh tình
trạng khi khách hàng đặt hàng mới tiến hành sản xuất có thể dẫn tới mất cơ hội
kinh doanh.
- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng cùng nhóm tiêu dùng như nước giặt,
nước tẩy rửa đa năng, nước xịt ủi thơm.. trong đó đặc biệt là sản xuất kinh doanh
thêm mặt hàng mà nguyên liệu có thể tận dụng từ vật liệu thừa khi sản xuất nước
xả vải. Vừa đa dạng hóa sản phẩm vừa tận dụng nguồn nguyên vật liệu cùng loại.
3.1.2. Chiến lược giá
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
11
Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường. Để
nâng cao tính cạnh tranh về giá, công ty cần phải định giá phù hợp và thiết lập
nhiều hình thức thanh toán một cách linh hoạt linh hoạt, cụ thể như sau:
- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Việc định giá hiện
nay là tương đối phù hợp (định giá dựa trên cơ sở cân nhắc chi phí sản xuất và giá
của các đơn vị cạnh tranh trên thị trường), đáp ứng được nhiều đối tượng khách
hàng, do đó công ty tiếp tục sử dụng cách định giá như hiện nay. Bên cạnh đó để
nâng cao tính cạnh tranh thì cần nghiên cứu và áp dụng thêm các hình thức thanh
toán mới, như:
+ Phương thức thanh toán nhanh (thanh toán trước khi nhận hàng): Khách
hàng được giảm giá 2% nếu thanh toán trước khi nhận hàng.
+ Phương thức thanh toán có kết hợp với Ngân hàng: Bán hàng có ngân hàng
đứng ra cam kết thanh toán (Ngân hàng cho khách hàng vay để thanh toán).
- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Vì là thị trường
mới nên trong giai đoạn đầu thâm nhập cần có nhiều ưu đãi bằng nhiều chương
trình khuyến mãi cho các đại lý tiêu thụ cho đến khi thị trường đã tương đối ổn
định, khách hàng đã biết và tin dùng sản phẩm.
3.1.3. Chiến lược phân phối
Với đặc điểm là sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh có giá trị tương đối thấp,
nên hình thức phân phối thông qua 02 kênh như hiện nay: bán hàng qua các hệ
thống đại lý trên toàn quốc và kênh bán hàng trực tiếp từ hệ thống siêu thị, nhà
sách.. là tương đối phù hợp. Tuy nhiên để mở rộng thị trường cần thiết lập hỗ trợ
cho hệ thống các kênh phân phối này bằng hệ thống nhân viên bán hàng hay hệ
thống cộng tác viên bán hàng ở nhiều nơi trên thị trường, cụ thể:
- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Tiếp tục xây dựng và
củng cố hệ thống các đại lý tiêu thụ, đặc biệt là các vùng trọng điểm tại các trung
tâm đô thị lớn, là những nơi có nhu cầu cao về nước xả vải. Bên cạnh đó luôn phải
quan tâm để kịp thời hỗ trợ các đại lý trong việc bán hàng khi cần thiết. Xây dựng
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
12
và hoàn thiện chế độ, quyền lợi, trách nhiệm cho các đại lý một cách rõ ràng, minh
bạch để họ yên tâm bán hàng.
Ngoài ra phải thực hiện nghiên cứu, thiết lập hệ thống các cộng tác viên tiêu
thụ sản phẩm, đó là các cá nhân, đơn vị có thể tiếp xúc và nắm được nhu cầu của
khách hàng về nước xả vải. Để làm cần phải có chế độ hỗ trợ và hoa hồng bán hàng
phù hợp đủ để tạo điều kiện và khuyến khích các cộng tác viên tích cực giới thiệu
khách hàng cho công ty.
- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Do đặc thù là
xa nơi sản xuất, nên hình thức phù hợp nhất là thiết lập hệ thống đại lý tiêu thụ sản
phẩm. Các đơn vị có thể làm đại lý cho công ty ở thị trường mới này là các công ty,
cửa hàng đang kinh doanh ngành hàng tiêu dùng hiệu quả.
- Xây dựng và phát triển thêm một hình thức bán hàng mới, đó là bán hàng
qua mạng internet. Công ty thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm,
giá cả, phương thực mua bán.. và khách hàng có thể đặt hàng qua mạng. Đây là một
kênh phân phối còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam, nhưng trong thời gian sắp tới
nó sẽ trở thành phổ biến vì tính tiện lợi và hiệu quả của nó.
3.1.4 Chiến lược chiêu thị
Chiến lược chiêu thị có một vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển
thương hiệu, thúc đẩy bán hàng và tạo sự chú ý và niềm tin của khách hàng vào sản
phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lược này qua các hình thức như sau:
- Quảng cáo để khách hàng biết đến sản phẩm qua các phương tiện thông tin
đại chúng và trực tiếp qua các đại lý, nhân viên bán hàng, cộng tác viên tiêu thụ sản
phẩm. Chuẩn bị sẵn các tài liệu giới thiệu về công ty, về sản phẩm, tính năng của
sản phẩm, bảng giá, chế độ hậu mãi,… để cung cấp ngay cho khách hàng khi cần.
- Cải tiến thủ tục bán hàng sao cho nhanh chóng, tiện lợi, không gây phiền hà
cho khách hàng.
- Thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, phương thức mua
bán.. và khách hàng có thể đặt hàng qua trang web này.
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
13
- Tiếp tục hoàn thiện công tác hậu mãi sau bán hàng, kịp thời giải đáp mọi
thắc mắc của khách hàng khi có yêu cầu.
- Thường xuyên quan tâm thăm hỏi các khách hàng truyền thống: Nhất là các
đơn vị đại lý bán hàng, hệ thống siêu thị, nhà sách.. để luôn giữ được mối quan hệ
tốt giữa nhà sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm.
3.1.5. Chiến lược nhân sự
Với những khó khăn và thuận lợi khi từ một doanh nghiệp nước ngoài mới
hoạt động tại Việt Nam, Công ty Greencross Việt Nam hết sức quan tâm xây dựng
chiến lược nhân sự như sau:
- Đối với quản trị cấp cao (như Ban Tổng Giám, thành viên Hội đồng
Quản trị):
Tổ chức tham gia các lớp học cấp cao về điều hành, quản lý doanh nghiệp
như Lớp Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc Tài chính (CFO), lớp anh văn, tin
học dành cho Giám đốc và thường xuyên tổ chức tham quan học tập kinh nghiệm ở
một số đơn vị trong và ngoài ngành về quản lý doanh nghiệp.
- Đối với quản trị cấp trung gian (Giám đốc, Trưởng Phó Phòng/Ban/Bộ
phận) và cấp thấp – cấp cơ sở (Tổ trưởng/Đội trưởng/Quản đốc):
+ Tiếp tục tổ chức bồi dưỡng học tập các lớp về chuyên môn nghiệp vụ như:
tham dự lớp quản lý doanh nghiệp, lớp quản lý theo tiêu chuẩn ISO, xây dựng quy
chế, quy trình quản lý ISO cho toàn công ty mà lấy nồng cốt là số cán bộ quản lý
này..
+ Tổ chức các đợt đi tham quan kết hợp học tập kinh nghiệm ở một số đơn vị
trong và ngoài ngành về điều hành sản xuất và quản lý doanh nghiệp.
+ Xây dựng và áp dụng chính sách ưu đãi về lương, thưởng gắn với hiệu quả
lao động và khuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của
công ty..
- Đối với bộ phận lao động trực tiếp (nhân viên thừa hành, người lao
động):
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
14
+ Vận dụng chính sách về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động và
khuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty,...
+ Hàng năm tổ chức thi tay nghề và thi nâng bậc cùng với khuyến khích tăng
lương, thưởng nếu đạt yêu cầu.
+ Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, đặc biệt là những lao
động giỏi, xuất sắc cho đi nước ngoài tham quan, học tập kinh nghiệm.
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện, phát triển sản xuất và nâng cao chất
lượng sản phẩm
- Đổi mới quản lý nhằm tối ưu hóa trong sản xuất và kinh doanh: Đây là vấn
đề cần phải quan tâm hàng đầu của công ty, nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Do đó trước khi mở rộng sản xuất cần phải chú trọng hoàn thiện
hệ thống quản lý trước.
- Nghiên cứu đổi mới sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng
suất lao động, kết hợp với công tác tiết kiệm vật tư trong sản xuất để hạ giá thành
sản phẩm.
- Nâng cao năng lực về tài chính của công ty thông qua kêu gọi vốn đầu tư
của của công ty mẹ. Nguồn lực tài chính mạnh có thể giúp công ty có điều kiện đổi
mới mở rộng sản xuất và chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao năng lực về nguồn nhân lực: Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội
ngũ cán bộ công nhân viên công ty nhằm nâng cao tay nghề và năng lực quản lý.
Xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới, đủ điều kiện kế
thừa và mở rộng sản xuất.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các nội qui, qui định cho từng bộ phận
trong công ty một cách rõ ràng, minh bạch nhằm đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các
bộ phận, giữa các cá nhân trong công ty, đảm bảo cho sản xuất được đồng bộ
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
15
- Xây dựng một chính sách phân phối thu nhập hợp lý, công bằng nhằm phát
huy tình đoàn kết và năng lực của mọi thành viên trong công ty.
3.2.2. Nhóm giải pháp củng cố và mở rộng thị trường
- Thành lập một bộ phận marketing chuyên trách để nghiên cứu nắm bắt các
thông tin chính xác về nhu cầu, thị hiếu của thị trường từ đó tham mưu cho công ty
tiến hành sản xuất cho phù hợp.
- Tiếp tục củng cố và phát triển mạng lưới đại lý bán hàng.
- Quan tâm xây dựng mạng lưới nhân viên bán hàng, cộng tác viên bán hàng
ở nhiều nơi, đặc biệt là các trung tâm đô thị.
- Đặt mối quan hệ hợp tác với các ngân hàng để phát triển thêm các hình
thức thanh toán nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhiều đối tượng khách hàng
3.2.3. Nhóm giải pháp củng cố và định vị thương hiệu sản phẩm
Để củng cố và định vị thương hiệu cho công ty, ngoài nâng cao chất
lượng và mẫu mã sản phẩm, công ty cần phải chú ý các vấn đề như sau:
- Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng nhằm giới thiệu công
ty, giới thiệu sản phẩm rộng rãi ra công chúng, trong đó cần khẩn trương thành lập
một trang web riêng của công ty.
- Xây dựng một đơn vị hậu mãi mạnh có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách
hàng khi cần về thông tin về sản phẩm.
3.2.4. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và đào tạo, thu hút
nhân tài
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động yên tâm làm việc và cam
kết thực hiện lương bình quân hàng tháng ổn định khoảng 3 triệu đồng/người/tháng
và tăng dần, phấn đấu năm sau cao hơn năm trước.
- Người lao động đạt danh hiệu lao động tiên tiến: khuyến khích rút ngắn
thời gian tăng lương (trình độ đại học có thể rút xuống 1,5 – 2 năm tăng lần, trình
độ cao đẳng có thể rút xuống 1 – 1,5 năm tăng lần, lao động còn lại tùy khả năng
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
16
suất lao động mà có thể điều chỉnh lương cho phù hợp và khuyến khích họ làm việc
tận tụy, gắn bó với công ty).
- Trợ cấp tiền tàu, xe vào dịp lễ, tết với mức bình quân tối thiểu 600.000
đồng/người/3 ngày và mức tối đa là không giới hạn và căn cứ vào kết quả làm việc
trong năm.
- Lao động giỏi khuyến khích cho đi học nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, hỗ trợ kinh phí học tập nếu cam kết sau khi học về sẽ làm việc gắn bó
với công ty trên 5 năm.
- Ưu tiên giải quyết chế độ về nhà ở cho người lao động khi công ty thực
hiện dự án về nhà đất ở.
- Đối với quản lý từ cấp trung gian trở lên: nếu đạt nhiều thành tích xuất sắc
sẽ xem xét, đề bạt lên chức nhanh hơn những người khác và ưu tiên cho những
người có tài có đức, có những phẩm chất tốt của người lãnh đạo.
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong kế hoạch
kinh doanh của công ty và nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty.
Vì vậy nếu công ty có chiến lược đúng, phù hợp sẽ góp phần tạo thành công và
phát triển bền vững trong một thời gian dài
Vận dụng lý thuyết hệ thống vào trong quản trị doanh nghiệp, dùng phương
pháp phân tích ma trận SWOT, nghiên cứu thêm ma trận BPD và một số kiến thức,
kinh nghiệm do TS. Huỳnh Thanh Tú hướng dẫn đã giúp em phân tích môi trường
kinh doanh của chính doanh nghiệp em đang công tác để từ đó hoàn thiện tốt chiến
lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam trong giai đoạn 2005
– 2010.
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
17
Thông qua tiểu luận này nhằm giúp công ty Greencross Việt Nam có cái nhìn
toàn diện hơn về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, ban lãnh đạo
công ty Greencross Việt Nam có thể vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng
đắn để phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu xả vải Vel nhằm phục vụ cho
mục tiêu hướng đến khách hàng, mục tiêu người tiêu dùng đón nhận sản phẩm và
cam kết xem Vel như một người bạn đồng hành trong cuộc sống, giúp cho công ty
có thể tăng thêm thị phần và xây dựng thành công thương hiệu, để phát triển bền
vững trên thị trường Việt Nam.
Chuyên đề môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống
18
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆ THỐNG ....................... 2
1.1. Môi trường kinh doanh ................................................................................................................. 2
1.2. Quan điểm hệ thống ......................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
GREENCROSS VIỆT NAM .................................................................................................................... 4
2.1. Giới thiệu sơ lược về công
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - .pdf