Chuyên đề Vận dụng các nguyên tắc trong quản lý chất lượng ở công ty Đồng tháp

hàng cán bộ lãnh đạo phải đề ra được mục tiêu cải tiến thường trực cho doanh nghiệp. Để cải tiến có hiệu quả yêu cầu cần thiết đối với toàn thể cán bộ công nhân viên đó là lòng nhiệt tình trong công việc và có sự tham gia của toàn doanh nghiệp vào công tác quản lý chất lượng. Yêu cầu đối với ban cán bộ quản lý doanh nghiệp là phải vạch rõ chương trình cải tiến trong ban này cần thiết phải có sự phối hợp giữa các phòng ban và của chuyên gia. Nhất thiết trong phòng này phải bao gồm cán bộ Marketing, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh tế được sự giám sát của giám đốc doanh nghiệp. Cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp phải đảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết khi có yêu cầu để tránh tình trạng chậm trễ của công tác cải tiến. I/3.7. Quyết định dựa trên các sự kiện thực tế: Các sự kiện thực tế đó là điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt được và biến yêu cầu của thị trường, khách hàng thành các đặc tính của sản phẩm. Nhưng để tiếp cận được với các sự kiện thực tiễn không phải lúc nào cũng dễ dàng cần thiết phải có sự sàng lọc các tư liệu sẵn có để được thông tin cần tìm kiếm. Hạn chế đó có thể là do người thu thập dữ liệu mang tính cảm tính áp đặt hoặc là các thông tin bị nhiễu... bởi vậy để thu thập được thông tin chính xác cần phải có sự bàn bạc kỹ lưỡng của nhóm chất lượng và tìm ra ý tưởng tốt nhất có thể. Có thể áp dụng mô hình 8 bước của Kaizen trong việc lựa chọn quyết định: Mỗi quyết định có ảnh hưởng đến sự suy giảm hoặc phát triển của doanh nghiệp cho nên muốn tạo thêm cơ hội phát triển lớn hơn mỗi doanh nghiệp cần phải: + Có hệ thống thu thập và trao đổi thông tin với thị trường. + Cán bộ thu thập thông tin là những người am hiểu về khía cạnh cần thu thập + Quá trình lựa chọn phải khách quan dựa vào ý kiến của đa số cán bô trên cơ sở phân tích thông tin có sẵn. + Mọi quyết định cuối cùng thuộc về cán bộ cấp cao của doanh nghiệp cụ thể là giám đốc. I/3.8. Quan hệ cùng có lợi với người cung ứng Doanh nghiệp không thể làm từ đầu đến cuối trong quá trình tạo thành một sản phẩm hoàn chỉnh họ cần có người bán nguyên vật liệu, năng lượng cho mình để sản xuất ra sản phẩm. Nên mối quan hệ với ngươi cung ứng là một vấn đề thiết yếu cho cỗ máy sản xuất của doanh nghiệp hoạt động bình thường. Để tìm được một người cung ứng xem nhau như là khách hàng trung thành của nhau là điều không hề dễ dàng dù vẫn biết là mang lại nhiều lợi ích cho nhau. + Mang lại sự tin tưởng khi cung cấp nguyên nhiên liệu giá cả vừa phải, chất lượng đảm bảo, có sự ưu tiên về giao nhận hàng khi có biến động... bất kỳ một doanh nghiệp làm ăn chân chính nào trên thị trường đều phải lựa chọn người cung ứng theo: +tính pháp lý của doanh nghiệp. + năng lực của doanh nghiệp đó trong vấn đề cung cấp nguyên nhiên liệu trên thị trường. + uy tín và vị thế của doanh nghiệp. Trên đây là 8 nguyên tắc chủ đạo trong ISO 9000:2000. Còn ở Việt Nam hiện na cũng xuất hiệncác nguyên tắc quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. do Vinatax soạn thảo trong mô hình quản lý chất lượng thích hợp (QCT). Thay vì 8 nguyên tắc như ISO 9000 trong mô hình QCT kà 10 nguyên tắc phù hợp với tình hình thị trường Việt Nam. Ngoài 8 nguyên tắc như trong ISO 9000 thì còn thêm 2 nguyên tắc : + Kinh doanh trung thực lành mạnh + Thường xuyên giảm tổn thất, xử lý hài hoà các lợi ích trong và ngoài. Xuất hiện thêm 2 nguyên tắc trên là do luật pháp về kinh doanh trên thị trường chưa chặt chẽ nhất là về mẫu mã và đăng ký kiểu dáng công nghiệp của sản phẩm..... Các doanh nghiệp vẫn biết tổn thất là có hại cho quá trình sản xuất đẩy giá thành lên cao nhưng họ chưa ý thức được việc giảm thiểu các tổn thất đề ra như một mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai. PhầnII. Thực trạng vận dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng ở công ty đồng tháp II/1.Tình hình công ty II/1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công ty:Công ty Đồng tháp Địa chỉ 129d trương định Số điện thoại được thành lập năm 1960 do hội những người tư sản hà nội thành lập dưới sự kiểm soát của chính phủ sản xuất để phục vụ kháng chiến. Khi chuyển đổi cơ chế kinh doanh công ty tự hạch toán sản xuất kinh doanh với mục tiêu lời ăn lỗ chụi. Trong suốt thời gian qua công ty được đổi tên lần lượt là Năm 1992 Đổi tên thành xưởng cơ khí đồng tháp Năm 1994 :công ty đồng tháp Công ty hoạt động dưới sự kiểm soát của sở công nghiệp hà nộivà hình thức chủ yếu là sản xuất máy cơ khí ,công cụ phục vụ hoạt động lâm nghiệp. Tuy nhiên đây không phải là mặt hàng duy nhất của côhng ty mà công ty còn kinh doanh khách sạn ,mở thêm xưởng sản xuất may ơ xe máy. đây là hình thức kinh doanh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể sản xuất một mặt hàng do không đủ năng lực cạnh tranh nên cần có nhiều hình thức để bù đắp lẫn nhau. II/1.2. Đặc điểm thị trường và khách hàng II/1.2.1.Thị trường Trong những năm qua với sự nổ lực của cán bộ công nhân viên trong nhà máy trong vấn đề bảo đảm chất lượng sảnvà uy tín trên thị trường nên sản phẩm cuẩ công ty đã có mặt trên hầu hết các tỉnh của cả nước tuy vị thế của sản phẩm trên các thị trường có khác nhau. ở miền bắc, trung sản phẩm của công ty là ít có đối thủ cạnh tranh trực tiếp được vì :giá cả phải chăng, vận chuyển thì gần do đó các đối tác đã chọn vì họ cần có người đến lắp ráp điều chỉnh và hướng dẫn từng chi tiết để đạt hiệu quả cao trong việc sử dụng sản phẩm. ở thị trường Việt Nam tuy chưa có vị thế nhưng sản phẩm của công ty đã xâm nhập vào thị trường, bước khởi đầu nó đã tạo uy tín của khách hàng mua sản phẩm và dần chiếm lĩnh vị thế. Lý do là từ trước đến nay công ty không xâm nhập vào thị trường do đường xá xa xôi và cước phí vận chuyển lớn đẩy giá thành sản phẩm lên cao nên ưu thế về giá sẽ giảm đi. Hơn nữa thói quen của các xưởng trong Nam từ trước đến nay là tiêu thụ sản phẩm do chính các doanh nghiệp của nó sản xuất ra phù hợp với kiểu dáng, người tiêu dùng vừa dễ dàng trong việc vận chuyển lắp ráp và vận hành cộng với việc tư duy của các cán bộ là chưa nghĩ đến việc mở rộng thị trường vì thị trường chính của họ cần phải được tiếp cận trước nhất là các thị trường gần hơn. Khi các thị trường này đã gần bão hoà thì công ty mới tính đến chuyện đi xa hơn để tiêu thụ. Đây cũng là một hình thức phổ biến của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. II/1.2.2. Khách hàng Do đặc thù về sản phẩm đó là các loại máy chế biến gỗ nên khách hàng cũng là các cơ sở sản xuất nhỏ hơn. Khách hàng chủ yếu là trực tiếp liên hệ với công ty trong việc ký kết hợp đồng sản xuất nên công ty khó khăn với việc tiếp cận thị trường và khách hàng. Việc có ít doanh nghiệp trên thị trường sản xuất các máy công cụ trên nên doanh nghiệp cũng có ít đối thủ cạnh tranh. Hình thức giới thiệu sản phẩm của công ty chủ yếu thông qua các hội chợ triển lãm hàng cơ khí và chế tạo. II/1.3. Đặc điểm vốn công nghệ: II/1.3.1. Đặc điểm về vốn: Căn cứ vào bảng cân đối kế toán của công ty ta có các nguồn vốn kinh doanh trong các năm như sau: Năm 1998 1999 2000 Nguồn vốn kinh doanh 9.624.312.060 9.717.377.809 9.913.903.887 Đây là nguồn vốn kinh doanh chủ yếu trong các năm qua tăng tương đối ổn định đạt 0,96% và 2,02% so với các năm trước đó. Phần tăng thêm này chủ yếu là do lãi từ năm trước đó gộp lại. II/1.3.2. Đặc điểm công nghệ TT Tên thiết bị Kiểu Nước sản xuất TT Tên thiết bị Kiểu Nước sản xuất 1 Máy đúc áp lực Classic 53D Thuỵ Sĩ 8 Máy gia công ngoại vi K D-45 Thuỵ Sỹ 2 Hệ thống phun khuôn Ser-300 Nhật 9 Thiết bị giám sát quang phổ MLS Anh 3 Lò nấu chảy giữ nhiệt Gemini-SR 155 Mỹ 10 Thiết bị sửa vỉa làm sạch BAS Nhật 4 Thiết bị tháo chi tiết đúc tự động Pick mat 2 Thụy Sỹ 11 Lò nung sơ bộ khuôn GED Mỹ 5 Thiết bị mác kim loại tự động Alumat Thụy Sỹ 12 Hệ thống máy nén khí GAH Mỹ 6 Hệ thống làm mát IS-32 Anh 13 Hệ thống băng truyền vận chuyển nội bộ JULY Mỹ 7 Máy gia công trung tâm ARROW 100 Anh Công nghệ chủ yếu đã qua nhiều năm sử dụng giá trị còn lại ít nên thường xuyên phải tu bổ ,sữa chữa dẫn đến có ảnh hưởng chất lượng sản phẩm và tốn nhiều công sức trong quá trình vận hành và bảo dưỡng. Tuy nhiên công ty đã có chế độ tự đánh giá về công nghệ theo qui định riêng của mình để có thể có những giải pháp khắc phục kịp thời không gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất II/1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Đồng Tháp: Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Xưởng đúc áp lực Tổ cơ điện lắp ráp Xưởng cơ khí Xưởng sơn Xưởng đúc Xưởng gò hàn Phòng kỹ thuật Phòng tổ chức Phòng kế hoạch đầu tư Phòng tài vụ Phòng dự án Qua mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Đồng Tháp hiện nay ngoài các bộ phận quản lý công ty có 6 đơn vị sản xuất và phục vụ sản xuất bao gồm xưởng cơ khí, gò hàn, xưởng sơn, xưởng đúc, xưởng cơ điện, xưởng lắp ráp. Để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất ngày càng nặng nề và quy mô ngày càng tăng trình độ công nghệ ngày càng tăng việc phân cấp rõ ràng giữa công ty và các xí nghiệp trực thuộc, giữa các xí nghiệp với nhau là yêu cầu khách quan tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý có hiệu quả hơn. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty quán triệt kiểu cơ cấu trực tuyến-chức năng để tránh tình trạng tập trung quá mức, chồng chéo trùng lắp hoặc bỏ sót trên các chức năng quản lý được phân công phù hợp cho các xí nghiệp thành viên. + Hệ thống trực tuyến bao gồm: ban giám đốc-ban giám đốc các xí nghiệp, các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng. + Hệ thống chức năng gồm: các phòng chức năng của công ty, các phòng ban quản lý, các xí nghiệp, phân xưởng. - Các nguyên tắc quản lý cơ bản của công ty Đồng Tháp: + Công ty được tổ chức và quản lý theo sự lãnh đạo thống nhất về kinh tế và chính trị. Tập trung dân chủ thực hiện triệt độ chế độ một thủ trưởng và phát huy quyền làm chủ của người lao động, phát huy vai trò lãnh đạo trong công ty và quyền hạn trách nhiệm của tập thể công nhân viên trong công ty. + Bảo đảm quản lý tập trung thống nhất của công ty với hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản theo quy định về quyền hạn và nghĩa vụ với tư cách là đơn vị hoạt động kinh doanh độc lập. + Đảm bảo tương xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi. Tuân thủ chế độ báo cáo định kỳ và kiểm tra và kiểm soát của công ty với các xí nghiệp thành viên. + Xác định quan hệ hợp lý rõ ràng giữa lãnh đạo công ty, các phòng ban tham mưu với các xí nghiệp thành viên. II/1.5. Tình hình kinh doanh và xu hướng phát triển. Trên cơ sở phân tích thực trạng về chất lượng sản phẩm và tình hình hoạt động kinh doanh trong các năm vừa qua chúng ta thấy rằng mặc dù có rất nhiều khó khăn trong các lĩnh vực về công nghệ vốn và lao động nhưng với sự chỉ đạo của cán bộ công ty đã làm ăn có lãi tuy mức độ chưa đồng đều ở các năm. Cụ thể là: Bảng biểu hiện tình hình kinh doanh của công ty Đồng Tháp Năm 1998 1999 2000 Doanh thu 5.465.725.953 3.094.200.000 4.987.074 Lợi nhuận 180.500.844 23.175.000 56.250.000 Trích theo bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Qua bảng trên chúng ta thấy rằng tình hình kinh doanh của công ty là không đồng đều cụ thể là năm 1998 có doanh thu cao nhất và lợi nhuận cao nhất. Nhưng trên thực tế cho thấy tình hình sản xuất năm 1998 lại bị lỗ có lãi là do các hoạt động từ hoạt động tài chính và thu nhập bất thường được thể hiện qua bảng sau: Năm 1998 1999 2000 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh (1.267.326.968) 3.507.400 64.998.000 Lợi tức từ hoạt động tài chính 1.507.994.060 20.006.000 0 Lợi tức hoạt động bất thường 0 7.386.600 10.002.000 Qua bảng ta thấy hoạt động sản xuất năm 1998 lỗ, còn các năm tiếp theo có lãi những số lãi chưa nhiều. Đúc rút kinh nghiệm qua các năm công ty đã nhận thấy được rằng hạch toán kinh doanh là phải chính xác và đầy đủ, làm việc phải tiết kiệm. Năm 1998 1999 2000 Doanh thu thuần 5.372.564.047 3.018.651.431 4.881.683.865 Giá vốn hàng bán 5.500.933.089 2.509.387.064 4.299.205.973 Qua bảng trên ta thấy xu hướng trong thời gian tới đây của công ty là phải ổn định kinh doanh, ổn định cả về doanh thu và chi phí để các chỉ tiêu này không đột biến qua từng năm, để có thể kiểm soát được. II/2. Quá trình vận dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng ở công ty Đồng Tháp. II/2.1. Sự cần thiết phải vận dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng trong bối cảnh nền kinh tế đang toàn cầu hoá rất nhanh và hướng phát triển của các công ty hàng đầu hiện nay đó là cạnh tranh bằng chất lượng, bằng việc làm hài lòng khách hàng của mình đến mức cao nhất có thể. Không cạnh tranh có nghĩa là không tồn tại và cạnh tranh là cạnh tranh bằng chất lượng. Điều này có thể thấy trên thị trường Việt Nam trong những năm qua, đó là tại sao người Việt Nam chuộng hàng ngoại mà lại thờ ơ với hàng Việt Nam. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, thêm nữa đó là sự có mặt của nhiều công ty cùng kinh doanh một mặt hàng trên một phân đoạn thị trường. Nếu mình không có cơ hội đáp ứng lôi kéo khách hàng thì các doanh nghiệp khác sẽ lôi kéo hết khách hàng của chúng ta. Có sự hiểu biết sâu hơn chi tiết hơn về công việc của mình đang thực hiện trên cơ sở đó có thể đề ra các cách thức thực hiện chúng có hiệu quả hơn và tìm hiểu được nguyên nhân của các sai lỗi từ đó tìm ra biện pháp khắc phục và phòng ngừa cho các quá trình tiếp theo. Để khắc phục và đẩy mạnh được quá trình vận hành chung trong toàn công ty bằng biện pháp phân tích từng quá trình và mối quan hệ giữa quá trình từ đó tìm các quá trình chủ chốt có ảnh hưởng mạnh đến các quá trình khác. hiểu biết thêm một số vấn đề và các vấn đề đó có thể giúp ích cho chính các thành viên trong công việc cũng như trong đời sống. Đó là cái mà mọi người đang phải tìm kiếm mỗi ngày để tăng thêm tri thức cho mỗi người. Trong bối cảnh chưa áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào thì việc vận dụng tất cả các nguyên tắc phù hợp với ISO 9000 và TQM đưa ra là rất khó. Tuy nhiên việc vận dụng một số nguyên tắc mà các nguyên tắc đó có ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh trước mắt tạo tiền đề cho phát triển trong giai đoạn tiếp theo là có thể được như: nguyên tắc về lãnh đạo, nguyên tắc về sự tham gia của các thành viên... II/2.2. Quá trình vận dụng các nguyên tắc của quản lý chất lượng ở công ty Đồng Tháp II/2.2.1. Vai trò của lãnh đạo cấp cao Đối với công ty nhà nước hiện nay thì lãnh đạo có quyền tối cao và chi phối hầu hết mọi hoạt động của công ty đối với tình hình sản xuất kinh doanh nội bộ cũng như quan hệ với bên ngoài. Do vậy ở công ty Đồng Tháp cũng vậy. Việc nhận biết về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng là điều mà cán bộ nào cũng nhận biết được tầm quan trọng của nó nhưng khi biểu hiện ra thì chưa được toàn diện thể hiện qua: + Thứ nhất, đó là khẩu hiệu chung của công ty vào đó là khẩu hiệu “Sản xuất phải an toàn, an toàn để sản xuất” chứ không có khẩu hiệu làm việc có chất lượng. An toàn trong công việc là điều quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào đối với công nhân của mình nhưng khi đề cập cho họ thấy được hết các tình huống có thể xảy ra trong công việc của họ và hướng dẫn cho họ thực hiện thì vấn đề an toàn không trở nên quan trọng nữa. nói như vậy không phải là xem nhẹ vấn đề an toàn trong lao động mà vấn đề này tự mỗi người có thể khống chế và giảm thiểu được. Vì họ có thể kiểm soát hành vi của mình trong lao động. + Thứ hai, là cách thức bố trí công việc trong sản xuất. Là một doanh nghiệp sản xuất cơ khí thì phụ tùng trong lắp ráp rất nhiều loại nên cần phải bố trí sao cho hợp lý. Bằng việc phân loại phụ tùng thích hợp dễ nhận biết để làm được điều này thì cần phải: - Bố trí các loại chuyên dùng theo một vị trí nhất định - Các loại ít dùng thì ở một vị trí khác - Các loại phụ tùng đồ dùng không nên để nhiều quá trong một vị trí nào đó. - Nơi để phải có tầm nhìn và phải sạch sẽ Do điều kiện từ trước đến nay vẫn thế nên cần có sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và cũng nên trở thành khẩu hiệu của công ty trong một thời gian nào đó để mọi người có thể quen dần. Cũng có thể từng phân xưởng, phòng ban, bộ phận tự thực hiện cũng được rồi đề xuất trở thành phong trào chung của toàn công ty. Nhưng điều đó hơi khó với các doanh nghiệp Việt Nam vì nó nằm trong ý nghĩ của mỗi người. + Thứ ba, đó là vấn đề trong lập kế hoạch và kiểm soát chất lượng ở công ty chưa có kế hoạch phát triển về mặt chất lượng. Hình thức thường thấy đó là duy trì chất lượng của năm trước. Kiểm soát chất lượng chủ yếu là dùng phương pháp kiểm tra qua mỗi quá trình. Dùng hình thức này tuy sản phẩm được chuyển giao cho quá trình sau vẫn được đảm bảo nhưng đây là phương pháp thụ động không tìm ra nguyên nhân mà đôi khi trở thành nguyên nhân hệ thống. Và mỗi người công nhân chỉ thụ động trong sản xuất. Để có thể vận dụng được các nguyên tắc này thì cán bộ lãnh đạo cần có lòng say mê trong phong trào chất lượng của công ty ngoài ra cán bộ lãnh đạo phải có sự hiểu biết và không ngừng học hỏi các vấn đề quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng đang được vận dụng trong các loại hình doanh nghiệp gần giống với công ty mình từ đó tìm hiểu và nghiên cứu xưm có thể thực hiện được như họ hay không và nếu khác thì cần thay đổi ởnhững phần nào. Đặc biệt cán bộ lãnh đạo cần đặc biệt chú trọng đến nguyên tắc lãnh đạo cấp cao trong ISO 9000 vì nó là ơ sở thực hiện các công việc của họ làm sao cho có hiệu quả. Để có thể thu đưa các vấn đề chất lượng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tronh toàn công ty. Cán bộ cần phải biết cách diễn đạt các ý tưởng và có đượclòng tin của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty II/2.2.2. Định hướng theo khách hàng ở công ty việc tiếp cận khách hàng ngay cả với khách hàng bên ngoài còn để lại nhiều khiếu nại biểu hiện bằng việc giá trị sản phẩm bị trả lại. Đó là vào năm 1998 được thể hiện qua bảng: Năm 1998 1999 2000 Giá trị hàng bị trả lại 1.250.000 0 0 Dần dần công ty đã khắc phục được nhược điểm này, nói như vậy không có nghĩa là chất lượng sản phẩm của công ty đã đảm bảo và sản phẩm không đạt yêu cầu đã được khắc phục không để tình trạng sản phẩm bị trả lại. Công ty đã hiểu rõ khách hàng là thượng đế là người có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của doanh nghiệp nên tư tưởng mới về khách hàng đã thay đổi dần trong thời gian gần đây nên đã tạo được niềm tin với một số doanh nghiệp và người sử dụng sản phẩm. Còn trong nội bộ công ty thì quan điểm này chưa được cán bộ lãnh đạo quán triệt phổ biến cho từng xưởng sản xuất một. Sản xuất mang tính đại trà trong đầu họ cứ như mình sản xuất là sản phẩm cuối cùng. Nên việc sửa chữa thay đổi cho công đoạn sau cũng không lấy gì làm lạ. Trong mỗi quá trình sản xuất thì không có khái niệm về mối quan hệ giữa các quy trình trong một dây chuyên vận hành của toàn bộ doanh nghiệp. ở đây họ cũng không chủ quan trong công việc của mình và cũng không tâm huyết với công việc được giao. Trong mỗi người chưa hình dung được quá trình sau của mình chính là khách hàng của mình nên chưa xem xét đến khả năng thoả mãn nhu cầu của họ làm việc đúng theo quy định về hình thức còn chất lượng không được quan tâm đúng mức: sản phẩm khi đạt yêu cầu ở mức cơ sở nhưng vẫn đảm bảo cho người sử dụng chấp nhận được. Do có hạn chế về mặt công nghệ và khả năng sản xuất nhưng bù lại công ty lại có một lợi thế khác đó là lòng nhiệt tình với khách hàng, khả năng cung cấp dịch vụ trước và sau khi sản xuất sản phẩm. Với tình hình như hiện nay thì vấn đề dịch vụ đã trở nên cấp thiết tuy nó không tạo ra giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp nhưng nó lại củng cố lòng tin của khách hàng vào sản phẩm và vào công ty chế tạo ra sản phẩm đó. Khách hàng có liên hệ mua hàng của công ty sẽ được công ty trực tiếp vận chuyển đến tận nơi giao hàng, lắp ráp và vận hành thử dù khoảng cách có xa như: Thanh Hoá, Nghệ An.... Đây là một việc làm rất tốt trong thời buổi kinh tế thị trường đang gay gắt như hiện nay nếu mình không phục vụ tốt thì sẽ không có khách hàng. Dù sản phẩm có tốt đến đâu chăng nữa thì ngày nay thái độ phục vụ là điều hết sức quan trọng do khả năng thay thế của các hàng hoá khác chủ không phải chỉ công ty có. Công ty phải cân nhắc để lựa chọn chiến lược thích hợp trong nguồn vốn hạn chế của mình. Nếu đổi mới trang thiết bị công nghệ thì chất lượng sản phẩm sẽ tăng lên nhưng đòi hỏi nguồn kinh phí lớn do đó công ty không đủ sức và nếu có vay vốn thì để đổi mới thì cần có khả năng chi trả đúng thời hạn vả lại mặt hàng này cũng không lấy làm mới lạ nên khả năng thu hồi vốn chậm nên công ty quyết đinh nâng cao khả năng phục vụ dịch vụ và từng bước cải tiến về mặt chất lượng. Đó là cách làm phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước hiện nay do thiếu vốn và công nghệ nên cần chú trọng vào một vấn đề không cần nhiều vốn và phát triển vững chắc được tuy trong một sô năm có gặp khó khăn. Sản phẩm của công ty không có chiến lược quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng như TV, báo, đài.... mà chủ yếu thông qua các hội chợ triển lãm. thông qua hội chợ triển lãm vừa có thể giới thiệu sản phẩm đến những đối tượng quan tâm vừa thu thập được những ý kiến cần thiết từ các đối tác đó như nhận xét, đề xuất, yêu cầu... khi có ý định mua hàng. Vả lại thông qua hội chợ có thể đánh giá được mức độ đạt về yêu cầu kỹ thuật và mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng. ở trên chúng ta mới chỉ đề cập đến thực trạng của vấn đề định hướng theo khách hàng qua đó bộc lộ những mặt chưa đạt yêu cầu và những mặt làm hạn chế bớt những mặt chưa đạt yêu cầu về mức độ đáp ứng nhằm thoả mãn yêu cầu khách hàng muốn thực hiện tốt thì cán bộ lãnh đạo phải đề cập cho được các nét đặc trưng sau phải ghi vào văn bản và phổ biến cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trog toàn công ty rõ: - Yêu cầu của chất lượng dịch vụ: + Độ tin cậy + Khả năng đáp ứng sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên. + Năng lực: các kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết để thực hiện công việc dịch vụ. + Tác phong đó là sự lịch thiệp, tôn trọng và quan tâm, thân thiện của nhân viên phục vụ. - Các yêu cầu về chất lượng: + Khả năng vận hành + Độ tin cậy thường được đo bằng thời gian vận hành đến lần hỏng đầu tiêu của sản phẩm. + Độ bền đó là vòng đời của sản phẩm + Tính tiện ích đó là tốc độ và tính năng dễ sửa chữa. Các yêu cầu trên công ty phải lập thành hồ sơ rõ ràng và phân giao cho các đơn vị trực thuộc thực thi trong các hồ sơ đó phải hướng dẫn cho nhân viên phục vụ nên làm theo phong cách gì để nó trở thành văn hoá của công ty mà khách hàng chỉ nhìn thấy phong cách làm việc cũng biết đó là nhân viên của công ty Đồng Tháp. Biện pháp để có thể tiến hành hiệu quả hơn về nguyên tắc này +Cán bộ cần phãiem khách hàng như là các chuyên gia của công ty ,thu thập ý kiến và vận động càng được nhiều ý kiến càng tốt +Đối với các chuyên gia thu thập ý tưởng và nhu cầu của khách hàng cần phải được đào tạo có chuyên môn nghiệp vụ về MARKETING và mỗi khi thu thập nhu cầu của một vùng nào đó phải có sự nghiên cứu kỹ về phong tục tập quán của từng vùng để có thu thập nhanh và chính xác nhất +Có biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu một cách nhanh và có giá cả phù hợp. II/2.2.3. Sự tham gia của mọi thành viên Mỗi thành viên trong công ty rất ít hiểu biết về phương pháp làm việc có chất lượng và mức độ quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Chất lượng quá trình cũng chưa đúng mức so với yêu cầu của thời đại mới. Người công nhân chưa được đặt vào đùng vị trí của nó. Khác với trước kia công nhân chỉ biết mỗi việc làm theo chỉ định của đốc công, ngày nay công nhân làm việc theo đúng kỹ năng chuyên môn và tự chủ trong công việc của mình được giao, phát huy sáng kiến để nâng cao hiệu quả công việc bằng những kỹ năng, kinh nghiệm của mình. Do công ty chưa áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào vào doanh nghiệp nên phần lớn các công nhân viên cũng không quan tâm đến phải làm như thế nào cho đạt yêu cầu mà chỉ có một bộ phận nhỏ thực hiện chức năng này sau khi đã qua một số quá trình nhất định bằng các biện pháp kiểm tra, nghiệm thu như vậy khó có thể thực hiện chiến lược “Làm đúng ngay từ đầu”. Đối với công nhân viên thì dù làm việc theo khía cạnh nào thì họ vẫn thực hiện được miễn sao là năng suất lao động không giảm xuống là họ có thể chấp nhân được, không có chương trình làm việc khoa học, có chất lượng là do không có ai đề xướng khởi nguồn ra. Muốn thay đổi được phong cách làm việc thì cần có sự thay đổi từ từ mới đạt hiệu quả tốt được do họ đang quen với cách thức làm việc cũ. ở công ty cách làm việc theo nhóm là cách làm việc chủ yếu chi phối các hoạt động nhưng họ chưa được trao quyền cho chính công việc của mình do vậy thiếu tính tự chủ và tự tin cần thiết. Những người công nhân chưa được xem là những người quyết định đến sự tồn tại của công ty mà điều này lại phụ thuộc vào ban lãnh đạo. Đây cũng là tư tưởng chung của đa số các doanh nghiệp nhà nước hiện nay nên cán bộ lãnh đạo cần đề cập đến vai trò của công nhân trong một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Để đề cao vai trò của công nhân trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp cũng có thể có rất nhiều cách khác nhau, ví dụ như: + Hãy trao cho họ một số quyền trên cơ sở phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, sự trao quyền cũng có nghĩa là tạo môi trường làm việc độc lập tương đối và phải phù hợp với khả năng của mỗi người cô