Chuyên đề Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội

tích nhân tố Trong đề tài này phương pháp phân tích hồi quy và tương quan được sử dụng trong phương pháp phân tích thành phần chính để phân tích các nhân tố tác động tới chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. 1.5.3. Nhiệm vụ của phân tích hồi quy và tương quan. Phân tích hồi quy và tương quan giải quyết hai nhiệm vụ cơ bản là: 1.5.3.1. Xác định mô hình hồi quy phản ánh mối liên hệ. Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể để tìm ra một hoặc nhiều tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả. Để giải quyết vấn đề này cần có một sự phân tích sâu sắc về bản chất của mối liên hệ trong điều kiện lịch sử cụ thể. Từ đó tiến hành xây dựng mô hình hồi quy đơn (mô hình có một tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả) hay hồi quy bội (mô hình có nhiều tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả). Trong chuyên đề của mình, em xây dựng mô hình hồi quy bội, nghiên cứu ảnh hưởng của các tiêu thức nguyên nhân như nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối đến tiêu thức kết quả là chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. 1.5.3.2. Đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan. Việc đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan được thực hiện thông qua việc tính toán các hệ số tương quan, tỷ số tương quan, hệ số tương quan bội, hệ sô tương quan riêng phần. Kết quả tính toán sẽ cho ta những kết luận khá chính xác về mức độ chặt chẽ của mối liên hệ, giúp cho việc nhận thức hiện tượng được sâu sắc, từ đó đề ra những giải pháp cụ thể. 1.5.4. Nội dung cơ bản của phương pháp. Giả sử có k tiêu thức nguyên nhân X1t, X2t,, Xkt và tiêu thức kết quả Y thì mô hình hồi quy tuyến tính bội sẽ có dạng: Yt = ao + a1X1t + a2X2t + + akXkt + ε (t= 1n) Trong đó: a0 là hệ số tự do. a1, a2., ak. là các hệ số hồi quy riêng. ε: là sai số (thể hiện sự khác biệt giữa mô hình chính xác và mô hình đề nghị. n: là số lượng quan sát. Các giả thiết và các tính chất của các ước lượng. - Các giá trị của Xij được quan trắc là đúng (nghĩa là nó không có sai số). - Trung bình số học của các sai số cho bởi mô hình thì bằng 0 hay E(ε) = 0. - Phương sai của sai số là một hằng số: E(ε2) = cte. - Các sai số độc lập với nhau: Cov(εt,εt') = 0 với t ≠ t’. - Sai số độc lập với các biến giải thích: Cov(Xit,εt) = 0. - Các biến giải thích thì độc lập tuyến tính với nhau. Từ các giả thiết trên ta có mô hình hồi quy mẫu: Y= b0 + b1X1 + b2X2 + .+ bkXk Trong đó: b0 là hệ số tự do của mô hình. bi (i=1k) là hệ số tương quan riêng nói lên chiều hướng của mối liên hệ giữa tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả. 1.5.5. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan. 1.5.5.1. Hệ số xác định bội. Hệ số xác định bội biểu hiện tỉ lệ của toàn bộ sự khác biệt của biến phụ thuộc Y do toàn bộ các biến giải thích gây nên. Hệ số được tính theo công thức: R2 = SSRSSY=1- SSESSY (0≤R2≤1) Nếu R2 = 1 thì có nghĩa là 100% biến thiên của tiêu thức kết quả được giải thích bởi tiêu thức nguyên nhân. Nếu R2 = 0 thì biến phụ thuộc không được giải thích bằng biến độc lập. Ví dụ khi đánh giá về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội thông qua các biến độc lập là nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối và các chính sách phát triển sản phẩm bằng mô hình hồi quy bội ta thu được kết quả là R2 = 75.5%. Điều đó có nghĩa là 75.5% chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội chịu ảnh hưởng bởi nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối và chính sách sản phẩm. Một trong những tính chất quan trọng của hệ số xác định bội là hàm không giảm của biến giải thích trong mô hình. Nếu tăng số biến giải thích trong mô hình thì hệ số xác định bội cũng tăng lên. Tuy nhiên, người ta không dùng nhiều R2 trong thực tế làm tiêu chuẩn để xét xem có nên đưa hay không đưa một biến giải thích nào vào trong mô hình do việc tính R2 không tính đến bậc tự do mà dùng hệ số xác định điều chỉnh R2 . R2=1-SSE(n-k-1)SSY(1-R2) Trong đó: k là số biến độc lập và là bậc tự do của SSR n là bậc tự do của SSE. (n-1) là bậc tự do của SSY. 1.5.5.2. Hệ số tương quan bội. Hệ số này dùng để đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan giữa toàn bộ tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả. Hệ số tương quan bội được tính theo công thức sau: R = SSRSSY= R2 (0≤ R ≤1) Nếu R = 1thì tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả có liên hệ hàm số. Mối liên hệ này là hoàn toàn chặt chẽ. Nếu R = 0 thì tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả không có liên hệ với nhau. R →1 thì mối liên hệ tương quan càng chặt chẽ. Tiếp theo ví dụ trên, với R2 = 0.755 thì R = 0.755 = 0.869. Điều này có nghĩa là mối liên hệ tương quan giữa “chất lượng dịch vụ” với “nhân viên”, “chính sách sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối” của Chi nhánh Hà Nội là khá chặt chẽ. 1.5.5.3. Hệ số tương quan riêng phần. Hệ số tương quan riêng phần được sử dụng để đánh giá mức độ chặt chẽ giữa một tiêu thức nguyên nhân nào đó với một tiêu thức kết quả trong khi các tiêu thức khác không đổi. Hệ số tương quan riêng phần được tính bằng cách khai căn bậc 2 của hệ số xác định riêng phần. Ví dụ có ba tiêu thức nguyên nhân X1, X2, X3 và một tiêu thức kết quả Y. Hệ số xác định riêng giữa Y và X1 khi X2, X3 không thay đổi là: R2yx1(x2,x3) = SSR(X1X2, X3)SSE(X2, X3) Hệ số xác định riêng phần giữa Y và X2 khi X1 và X3 không thay đổi là: R2yx2(x1,x3) = SSRX2X1, X3SSEX1, X3 Hệ số xác định riêng phần giữa Y và X3 khi X1 và X2 không thay đổi là: R2yx3(x1,x2) = SSRX3X1, X2SSEX1, X2 1.5.6. Đa cộng tuyến. Khi xây dựng mô hình hồi quy giữa tiêu thức kết quả và nhiều tiêu thức nguyên nhân, nếu giữa các tiêu thức nguyên nhân có tương quan với nhau thì sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hậu quả của đa cộng tuyến là việc ước lượng các hệ số của mô hình hồi quy sẽ không chính xác, ảnh hưởng đến việc suy rộng các kết quả tính toán. Để khắc phục hiện tượng đa cộng tuyến thì trong SPSS có một số phương pháp xây dựng mô hình hồi quy sau đây: Phương pháp đưa vào dần (forward seletion): Tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được xem xét để đưa vào mô hình hồi quy là tiêu thức nguyên nhân có hệ số tương quan lớn nhất (về trị tuyệt đối) với tiêu thức kết quả. Để xem xét tiêu thức nguyên nhân này (và những tiêu thức nguyên nhân khác) có được đưa vào mô hình hồi quy không thì sử dụng tiêu chuẩn vào là thống kê F (được mặc định F = 3.84). Nếu tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được xem xét để đưa vào mô hình hồi quy thoả mãn tiêu chuẩn thì phương pháp đưa vào dần sẽ tiếp tục, nếu không thì sẽ không có tiêu thức nào đựơc đưa vào mô hình. Khi tiêu thức nguyên nhân đầu tiên đã thoả mãn tiêu chuẩn vào mô hình hồi quy thì lại tiếp tục quy trình như ban đầu đối với các tiêu thức còn lại. Thủ tục này sẽ được dừng lại khi không còn tiêu thức nào khác thoả mãn tiêu chuẩn vào nữa. Phương pháp loại trừ dần (backward elimintion): Tất cả các tiêu thức nguyên nhân được đưa vào mô hình hồi quy, sau đó loại trừ dần chúng bằng tiêu chuẩn loại trừ. Tiêu chuẩn loại trừ là giá trị F tối thiểu (được mặc định F = 2.71) mà tiêu thức nguyên nhân phải đạt được để ở lại trong mô hình hồi quy. Nếu các tiêu thức nguyên nhân có giá trị F nhỏ hơn giá trị F tối thiểu thì chúng sẽ bị loại khỏi mô hình hồi quy. Phương pháp chọn từng bước (stepwise selection): Là sự kết hợp giữa hai phương pháp trên và là phương pháp thường được sử dụng. Tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được lựa chọn để đưa vào mô hình hồi quy giống như phương pháp đưa dần vào, nếu nó không thoả mãn tiêu chuẩn thì thủ tục này sẽ chấm dứt và không có tiêu thức nguyên nhân nào được đưa vào mô hình hồi quy. Nếu nó thoả mãn thì tiêu thức thứ hai đựơc lựa chọn dựa vào hệ số tương quan riêng phần lớn nhất (về trị tuyệt đối). Nếu tiêu thức nguyên nhân thứ hai thoả mãn thì nó cũng đi vào mô hình. Sau khi tiêu thức nguyên nhân thứ nhất được đưa vào mô hình, thủ tục chọn từng bứơc khác với đưa vào dần ở chỗ: tiêu thức ngưyên nhân thứ nhất được xem xét có phải loại bỏ khỏi mô hình hay không giống như phương pháp loại trừ dần. Trong các bước kế tiếp, các tiêu thức nguyên nhân không ở trong mô hình hồi quy được xem xét để đưa vào. Sau mỗi bước các tiêu thức này được xem xét để loại trừ ra, đến khi không còn tiêu thức nào thoả mãn tiêu chuẩn ra thì kết thúc. Trong chuyên đề của mình, em cũng sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tương quan bội để nghiên cứu mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội với các nhân tố ảnh hưởng. Tuy nhiên các tiêu thức nguyên nhân đã được lựa chọn và phân thành từng nhóm riêng biệt bằng phương pháp phân tích nhân tố. Trong mỗi nhóm các biến có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng không có sự tương quan giữa các nhóm biến, vì thế sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra khi ta xây dựng mô hình hồi quy. PHẦN II VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH THÀNH PHẦN CHÍNH PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TÁC ĐỘNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. Lịch sử hình thành, phát triển của công ty và chi nhánh. Tên công ty: Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM Logo + tên công ty: 2.1.1. Lịch sử hình thành công ty. Do thấy được nhu cầu của việc đi lại trong các toà nhà cao tầng nên tháng 3 năm 1994 ông Trần Thọ Huy đã quyết định thành lập công ty TNHH thang máy THIÊN NAM. Trụ sở của công ty đặt tại 1/8C Hoàng Việt, phường 4, Quận Tân Bình. Công ty đi vào hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh 048468 do sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày 05/04/1994. Công ty được góp vốn bởi các cổ đông : 1.Trần Thọ Huy 2.Bùi Văn Công 3.Trần Xuân Kỳ 4.Trần Đình Quốc Việt 5.Trần Khắc Trung 6.Chu Mạnh Phát 2.1.2. Quá trình phát triển của công ty. T4/1994: Thành lập Công ty TNHH Thang máy Thiên Nam và xưởng sản xuất Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Ngay sau đó tiếp tục thành lập chi nhánh tại Hà Nội. Năm 1995: Thành lập Văn phòng đại diện tại Hải Phòng với tổng số nhân viên 17 người. Tổng số nhân viên làm việc cho công ty là 75 người. Năm 1996: Thành lập Chi nhánh tại Đà Nẵng, tổng số nhân viên công ty là 110 người. Năm 1997: Thành lập bộ phận bảo trì tại Hải Phòng. Năm 2000: Thánh lập bộ phận bảo trì tại Nha Trang và Cần Thơ. Tổng số nhân viên làm việc cho công ty là 160 người. Năm 2001: Thành lập Chi nhánh tại Cần Thơ, đưa vào hoạt động nhà máy mới tại D2, Khu Vĩnh Lộc, Bình Chánh, TP.HCM với công suất đạt 240 thang máy/năm. Tổng số nhân viên của công ty là 300 người. Năm 2004: Thành lập văn phòng đại diện tại Quảng Ninh với tổng số nhân viên là 500 người. T3/2005: Được tổ chức TUV Cert (Đức) cấp chứng nhận hệ thống” Quản trị chất lượng theo ISO 9001:2000”Áp dụng cho “Tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt và bảo trì thang máy và thang cuốn các loại. T7/2005: Công ty thang máy THIÊN NAM chuyển đổi thành Công ty Cổ phần thang máy THIÊN NAM với tỏng số vốn điều lệ là 27 tỷ đồng. T9/2005: Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM mở rộng nhà máy và nâng công suất đạt 500 thang máy một năm. Thành lập văn phòng đại diện tại Lâm Đồng, Phan Thiết, Vũng Tàu, Cà Mau và Kiên Giang. Cũng trong năm 2005 THIÊN NAM được trao tặng “sản phẩm uy tín, chất lượng năm 2005 do hội sở hữu công nghiệp trao tặng qua bình chọn của người tiêu dùng. T1/2006: THIÊN NAM nâng tổng số vốn điều lệ lên 38 tỷ đồng để đầu tư thêm máy móc thiết bị. Thương hiệu THIÊN NAM được trao tặng cúp vàng “THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM 2006” do hội sở hữu công nghiệp Việt Nam trao tặng tại TP.HCM. T3/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được thời báo kinh tế Việt Nam trao tặng”Thương hiệu mạnh năm 2005”do bạn đọc bình chọn tại TP.Hà Nội. T4/2006: Công ty thang máy THIÊN NAM được tổ chức TUV Cert của Đức đánh giá và cấp chứng nhận áp dụng hệ thống quản trị ISO 9001:2000 cho các chi nhánh Hà Nội, các văn phòng đại diện ở Quảng Ninh và Hải Phòng. T6/2006: Thương hiệu thang máy THIÊN NAM được Bộ Công Nghiệp trao cúp vàng “ thương hiệu ngành công nghiệp Việt Nam năm 2006”qua hội chợ Công Nghiệp quốc tế năm 2006 tại TP.HCM. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được Hội các nhà doanh nghiệp trẻ bình chọn và xét tuyển trao tặng giải thưởng quốc gia” SAO VÀNG ĐẤT VIỆT”năm 2006 tại Hà Nội. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được bộ xây dựng trao cúp vàng ” THƯƠNG HIỆU NGÀNH XÂY DỰNG VIỆT NAM NĂM 2006” tại hội chợ triển lãm quốc tế VIETBUILD HCM năm 2006. T1/2007: THIÊN NAM tiếp tục nâng vốn điều lệ lên 45 044 800 000 đồng để tiếp tục phát triển kinh doanh hơn nữa. T9/2008: THIÊN NAM được trao giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008. 2.2. Hệ thống tổ chức Chi nhánh Hà Nội 2.2.1. Sơ đồ hệ thống tổ chức Chi nhánh Hà Nội. ĐỘI 1 GS NGHIỆM THU LẮP ĐẶT ĐIỆN LẮP ĐẶT CƠ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH K.D DVHVKH VPĐH HẢI PHÒNG H.DƯƠNG T.BÌNH TRẠM LDVH K.DOANH K.THUẬT ĐỘI 2 TRẠM LÀO CAI TRẠM THÁI NGUYÊN TRẠM BẮC NINH TRẠM NGHỆ AN TRẠM THANH HOÁ TRẠM BẮC THĂNG LONG VPĐH QUẢNG NINH P.KẾ TOÁN P.DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P.KINH DOANH P.HÀNH CHÍNH ĐÀO TẠO P.KẾ HOẠCH P.LẮP ĐẶT VẬN HÀNH Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2.1. Giám đốc chi nhánh. Do nhận thấy Hà Nội sẽ là một thị trường tiềm năng và để thực hiện kế hoạch phát triển của mình khi thành lập công ty, giám đốc Trần Huy Thọ đã quyết định thành lập Chi nhánh Hà Nội do ông Bùi Văn Công, là một cổ đông của công ty làm giám đốc Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh có nhiệm vụ sau đây: - Thay mặt giám đốc công ty điều hành mọi hoạt động của Công ty tại Chi nhánh và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi vi phạm của Chi nhánh tại Hà Nội - Phân công trách nhiệm và nhiệm vụ cho các bộ phận, cá nhân của Chi nhánh. - Cung cấp nguồn lực cần thiết để đáp ứng mọi công việc hàng ngày của Chi nhánh Hà Nội và Công ty. - Giám sát việc thực hiện thực công việc của nhân viên, đặc biệt là việc thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng. 2.2.2.2. Phòng kinh doanh. Chức năng: Bán hàng Sản phẩm Thiên Nam và Sản phẩm KONE. Nhiệm vụ: - Tìm hiểu thị trường trong khu vực miền Bắc. - Lập các hồ sơ dự thầu. - Tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật và thang máy thích hợp với nhu cầu của khách hàng. - Phát triển sản phẩm của công ty trên thị trường miền Bắc. 2.2.2.3. Phòng lắp đặt vận hành. Chức năng: Thực hiện quá trình sau hợp đồng đến nghiệm thu bàn giao cho các sản phẩm sản xuất hoặc buôn bán của Thiên Nam được lắp đặt tại miền Bắc. Nhiệm vụ: - Kiểm soát sự phù hợp giữa Hợp đồng và các số liệu kỹ thuật của công trình sẽ, đang hoặc đã xây dựng, tương tác với các đối tác liên quan để có sự phù hợp hoàn thiện trước khi lắp đặt. - Đặt hàng phù hợp với tiến độ công trình. - Lắp đặt thang máy tại chỗ khách hàng đã yêu cầu khi đã ký hợp đồng. - Vận hành thang máy cho khách hàng. - Bàn giao việc bảo hành thang máy cho phòng dịch vụ khách hàng khi thang máy đã vận hành tốt. - Đảm bảo quá trình lắp đặt vận hành luôn tuân thủ theo nguyên tắc an toàn - chất lượng - hiệu quả. 2.2.2.4. Phòng kế hoạch. Chức năng: Bán hàng Sản phẩm KONE và sản phẩm Thiên Nam. Nhiệm vụ: - Quản lý các hố thang của khách hàng. - Cung cấp các phụ tùng thay thế khi cần cho khách hàng. - Phối hợp với phòng Kinh doanh trong công tác phân tích, đánh giá và đề xuất lựa chọn phân khúc thị trường, thị trường điểm tập trung để bán hàng Sản phẩm Thiên Nam. - Lập kế hoạch và các định mức kỹ thuật tại Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2.5. Phòng hành chính nhân sự. Chức năng: Quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến các chế độ, lao động, tiền lương, chính sách, quản trị hành chính, an toàn lao động, bảo vệ của Chi nhánh Hà Nội. Nhiệm vụ: - Kiểm tra việc sử dụng nhân sự và tình hình biến động nhân sự của các phòng ban để kịp thời đề xuất giải pháp nhằm ổn định, phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Hà Nội. - Quản lý tất cả các hồ sơ của nhân viên Chi nhánh Hà Nội. -Tổ chức phân loại và tổng hợp văn thư, lưu trữ. - Chuyển các cuộc điện thoại đến các phòng khi khách hàng yêu cầu. - Tổ chức bảo quản, bảo trì các thiết bị máy móc văn phòng, cấp phát văn phòng phẩm và các nhu cầu khác đã được duyệt. 2.2.2.6. Phòng dịch vụ khách hàng. Chức năng: Thực hiện dịch vụ sau bán háng và kinh doanh bảo trì - sửa chữa sản phẩm của Thiên Nam tại khu vực miền Bắc. Nhiệm vụ: - Nhận thang bàn giao bên phòng lắp đặt vận hành sau khi hoàn tất các thủ tục và thang chạy tốt, ổn định. - Thực hiện công tác bảo hành, bảo trì các thang mới và thang ký hợp đồng bảo trì theo đúng quy định. Phối hợp với các bộ phận giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh trong thời hạn bảo hành. - Bảo dưỡng các thang đang quản lý theo định kỳ 1 tháng/lần. - Thực hiện các yêu cầu của khách hàng khi khách hàng gọi đến phòng dịch vụ khách hàng. 2.2.2.7. Phòng kế toán và thu công nợ. Chức năng: Quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến kế toán, kế toán quản trị và thu hồi công nợ của Chi nhánh. Nhiệm vụ: - Quản lý tài chính tại Chi nhánh. - Tính toán giá của thang máy bán tại Chi nhánh để chuyển vào phóng kế toán tài chính của công ty. - Cân đối thu chi, lập kế hoạch thu chi tại Chi nhánh. - Giám sát việc thu tiền mà khách hàng mua thang máy tại chi nhánh. - Tổ chức thu nợ, theo dõi và kiểm tra tình hình công nợ: Cá nhân, khách hàng. Phối hợp với các phòng liên quan tổ chức thu hồi công nợ hiệu quả, giảm thiểu công nợ bị chiếm dụng. 2.2.2.8. Các văn phòng đại diện. Hiện tại Chi nhánh đang quản lý 5 văn phòng đại diện tại Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, Thái Nguyên, và Thanh Hoá. Các Văn phòng đại diện có nhiệm vụ là phát triển thị trường tại tỉnh mình quản lý. Khi có khách hàng cần thang máy thì các văn phòng đại diện phải gửi về cho chi nhánh. Riêng văn phòng đại diện ở Hải Phòng và Quảng Ninh đã có bộ phận lắp đặt vận hành nên khi có thang thì bộ phận lắp đặt vận hành của văn phòng đại diện có thể lắp đặt cho khách hàng. Ở các văn phòng đại diện còn lại thì nhân viên của Chi nhánh sẽ đến lắp đặt. Tất cả các văn phòng đại diện đều làm theo sự chỉ đạo của Chi nhánh Hà Nội. 2.3. Kết qủa hoạt động kinh doanh của chi nhánh. 2.3.1. Kinh doanh. 2.3.1.1. Kết quả kinh doanh. Sau một thời gian dài hoạt động Thiên Nam đã xây dựng được thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường. Trong giai đoạn 2005-2008 Công ty cổ phần thang máy Thiên Nam nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể. Riêng kết quả kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn này được thể hiện trong bảng sau. Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2005-2008. Chỉ tiêu Năm Thiên Nam Thang ngoại nhập Số lượng (Thang) Doanh số (VNĐ) Thị phần (%) Số lượng (Thang) Doanh số (VNĐ) Thị phần (%) 2005 65 15 415 455 000 35 25 14 473 388 400 10 2006 82 16 800 000 000 35 35 15 600 000 000 8 2007 190 48 000 000 000 40 15 8 000 000 000 5 2008 210 50 400 000 000 45 40 18 144 000 000 10 (Nguồn: Phòng kinh doanh chi nhánh) Năm 2005 và 2006 thang nhập ngoạ mà Thiên Nam cung cấp là thang Sigma, đến năm 2007 chuyển sang cung cấp thang máy Kone. 2.3.1.2. Đánh giá hoạt động kinh doanh. Trong giai đoạn 2005-2008 thì năm 2007 là năm khởi sắc của thang máy Thiên Nam. Cụ thể so với năm 2006, doanh số bán hàng năm 2007 tăng 185,71% tương ứng với 31 200 000 000 VNĐ. Nguyên nhân là do 2007 là năm nền kinh tế phát triển tương đối mạnh, đời sống vật chất tăng cao, nhiều chung cư và nhà cao tầng mọc lên nên nhu cầu về thang máy tương đối lớn.Tuy nhiên đối với thang nhập ngoại, do 2007 là năm đầu tiên Thiên Nam cung cấp thang máy Kone nên chưa có chỗ đứng trên thị trường, doanh số bán hàng giảm 48,72% , tương ứng với 7 600 000 000 VNĐ so với năm 2006. Năm 2008 các doanh nghiệp đều bị tác động mạnh mẽ bởi cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và Thiên Nam cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ. Lượng thang máy bán ra chỉ đạt 75% so với kế hoạch, tăng 21,95% so với năm 2007, tương ứng với 2 400 000 000 VNĐ. 2.3.2. Nguồn nhân lực. Năm 2008 Chi nhánh tuyển dụng mới 27 nhân viên. Tổ chức được 5 khoá đào tạo, trong đó có 2 khoá đào tạo bên ngoài và 3 khoá đào tạo nội bộ. 2.3.3. Công tác lập kế hoạch. - Quy trình quản lý chất lượng đã thực hiện đầy đủ. Các tài liệu liên quan đến công việc đã được lưu trữ theo dõi và quản lý có hiệu quả. - Đảm bảo cung cấp vật tư dự phòng phục vụ vho công tác sửa chữa bảo trì, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Theo dõi quản lý vật tư xuất xưởng bổ xung, không làm gián đoạn thi công. Tuy nhiên công tác lập kế hoạch vẫn còn những tồn tại cần phải khắc phục như: - Công tác quản lý kho chưa chặt chẽ, chưa sắp xếp các vật tư một cách khoa học dẫn đến việc xuất nhập và theo dõi vật tư lộn xộn. - Các dụng cụ thi công dự phòng chuẩn bị còn thiếu, chưa đáp ứng kịp thời làm ảnh hưởng đến tiến độ lắp đặt. 2.3.4. Công tác thi công. - Lắp đặt cơ : Tổng số thang máy lắp đặt cơ là 153 cây. Trung bình cả năm là 1,74 cây/tổ/tháng. Đạt mục tiêu chất lượng đề ra là 1.5- 2 cây/tổ/tháng. - Vận hành điện : 121 cây. Trung bình cả năm là 2,02 cây/nhóm/tháng. Đạt mục tiêu đề ra là 2 – 2,5 cây/nhóm/tháng. - Số lượng thang máy lắp đặt cơ và vận hành điện không phù hợp với yêu cầu kỹ thuật cần phải xử lý lại sau khi bàn giao giai đoạn ≤10%. - Nghiệm thu bàn giao ngay sau khi kết thúc vận hành đạt 56,2% (68 cây/121 cây) không đạt so với mục tiêu đề ra ≥90%. Nguyên nhân là do: + Nhiều khách hàng không chấp thuận nghiệm thu bàn giao ngay và yêu cầu được dùng thử nghiệm 30 ngày. + Có khách hàng cố tình không ký cả Biên bản kiểm định để trì hoãn việc nghiệm thu. + Một số khách hàng đưa ra các lý do không chính đáng để cố tình trì hoãn nghiệm thu. + Không nghiệm thu ngay đựoc do lỗi sản phẩm không phù hợp. 2.3.5. Dịch vụ hậu mãi. - Số lượng thang đã ký bảo trì năm 2008 là 60 thang, đạt 75% kế hoạch đề ra. - Số lượng báo giá năm 2008 hoàn thành đạt 75%. - Dịch vụ hậu mãi có những bước tiến triển tốt, tương đối đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, giảm tỉ lệ thang hỏng 3 lần/tháng ≤5%. Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh giai đoạn 2005-2008. Đơn vị : VNĐ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Doanh thu 1 826 525 225 2 530 067 312 3 546 650 268 3 922 573 577 Chi phí 975 250 206 1 217 155 618 1 884 178 026 2 086 409 490 Lợi nhuận 851 275 019 1 312 911 694 1 662 472 242 1 836 164 087 (Nguồn: Phòng kế toán chi nhánh) Năm 2005 và 2006, do thiếu nhân lực và công tác đào tạo còn yếu nên chất lượng dịch vụ chưa cao, thang phải sửa chữa nhiều lần nên lợi nhuận thu được từ hoạt động bảo trì, sửa chữa còn thấp, chỉ đạt 851 275 019 đồng vào năm 2005 và 1 312 911 694 đồng vào năm 2006. Tuy nhiên đến năm 2007 đã có những bước tiến triển tốt, tương đối đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. So với năm 2006, lợi nhuận thu được từ các dịch vụ sau bán hàng năm 2007 tăng 26,58%, tương ứng với 349 560 548 VNĐ. Năm 2008 so với năm 2007 tăng ít hơn, cụ thể chỉ tăng 10,47% tương ứng với 173 691 845 VNĐ. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng các dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh chưa mang lại hiệu quả cao vì năm 2007 và 2008 lợi nhuận từ các dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh đều tăng rất nhiều so với các năm trước đó nhưng tốc độ tăng của lợi nhuận giai đoạn này vẫn nhỏ hơn tốc độ tăng của chi phí. Cụ thể, tốc độ tăng lợi nhụân năm 2007 so với năm 2006 là 26,58%, trong khi tốc độ tăng của chi phí lên đến 54,81%. Năm 2008 công ty đã phần nào kiểm soát tốt các chi phí của mình. So với năm 2007, lợi nhuận tăng 10,47%, trong khi chi phí cũng chỉ tăng 10,72%.(Xem phục lục 1). Do đó để đạt được hiệu quả cao nhất trong thời gian tới, bên cạnh những biện pháp làm tăng doanh thu từ các dịch vụ sau bán hàng, chi nhánh cũng cần chú trọng tới các biện pháp kiểm soát tốt chi phí của các hoạt động này. Biểu đồ 2.1:Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh giai đoạn 2005-2008. 2.3.6. Công nợ. - Hợp đồng kinh tế: Đã phối hợp với phòng Kinh doanh, phòng Lắp đặt vận hành và phòng Dịch vụ khách hàng giảm đáng kể số lượng công trình còn nợ. - Công nợ sửa chữa, bảo trì: Rà soát và đối chiếu thường xuyên với phòng Dịch vụ khách hàng - Báo cáo công nợ hàng tuần đầy đủ, trung bình thu công nợ đạt 65%. Tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại như: - Vật tư giữa sổ sách và thực tế còn chưa chính xác. - Công nợ hợp đồng kinh tế còn tồn đọng từ năm 2001 về trước chưa thu hồi thêm được công trình nào. - Chưa thực hiện xong việc triển khai theo dõi Hợp đồng kinh tế trên phần mềm. 2.3.7. Môi trường làm việc và an toàn lao động. - Đã tổ chức lớp huấn luyện an toàn lao động cho nhân viên thi công, bảo dưỡng và được cấp Giấy chứng nhận của Bộ lao động Thương binh và Xã hội. - Không xảy ra tai nạn lao dộng trong sản xuất. - Môi trường làm việc từng bứơc được cải thiện. 2.4. Phương hướng, nhiệm vụ trong năm 2009. 2.4.1. Kế hoạch kinh doanh. -Mục tiêu: Bảng 2.3: Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2009 Nội dung Số lượng Doanh số Thị phần Thang máy Thiên Nam 290 chiếc 69 600 000 000 50% Thang máy Kone 50 chiếc 22 680 000 000 12% - Biện pháp thực hiện: + Phân nhỏ mục tiêu, chia mục tiêu đến từng đại diện bán hàng theo từng giai đoạn của năm. + Phân chia theo địa bàn nhằm kiểm soát tốt thông tin khách hàng. + Không ngừng nâng cao kỹ năng tư vấn của đội ngũ bán hàng. + Bổ xung nhân lực có trình độ để phát triển kinh doanh dự án. 2.4.2. Kế h