Chuyên đề Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC trong tiến trình hội nhập quốc tế

2011 4,29 5 Chi nhánh Hải Phòng 1284 2,74 6 Chi nhánh Tây Nguyên 505 1,08 7 Chi nhánh Vũng Tàu 313 0,67 8 Chi nhánh Bình Định 194 0,41 9 Chi nhánh Cần Thơ 148 0,32 Toàn công ty 49218 100 Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Mặc dù mạng lưới khai thác đã được mở rộng, nhưng những chi nhánh mới được thành lập của BIC chưa có kết quả kinh doanh do phải tập trung cho việc ổn định tổ chức nhân sự, thiết lập quan hệ, nghiên cứu học hỏi nghiệp vụ… Khu vực có doanh thu cao nhất vẫn là trụ sở chính tại Hà Nội và BIC – HCM. Trong năm 2006, thu từ nhận tái bảo hiểm tạm thời của BIC chiếm tỷ trọng không lớn (khoảng 21%) vì năng lực nhận tái bảo hiểm do nhà tái bảo hiểm cho phép nhỏ, điều khoản, điều kiện hạn chế. BIC nhận nguồn dịch vụ này từ nhiều công ty và chủ yếu là các công ty trong nước do có sự trao đổi và chia sẻ dịch vụ. Các công ty có tỷ trọng nhượng tái cao sang BIC chủ yếu từ PVI (21,8%), Bảo Việt (20,4%) và Bảo Minh (16,9%). Doanh thu từ hoạt động môi giới chỉ chiếm 8.24% tổng doanh thu phí của công ty. Thu từ hoạt động môi giới có được chủ yếu là dịch vụ nhỏ hoặc một số dịch vụ từ những năm trước tái tục. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của BIC mới được triển khai thực hiện trong một thời gian rất ngắn từ khi thành lập. Tiềm năng kinh daonh của BIC là rất lớn. Đặc biệt là viêc liên kết của công ty BIC với ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam một hình thức Bancassu Rance. Phát triển sự liên kết giữa ngân hàng và bảo hiểm là một triến lược kinh doanh thực sự hiệu quả tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty . Dự án Bancassu rance đang được dần triển khai vào các chiến lược kinh doanh của BIC. Bảng 3: Phân chia phí bảo hiểm theo loại hình nghiệp vụ đến 31/12/2006 (chỉ tính phí bảo hiểm gốc). STT Loại nghiệp vụ Số phí (triệu đồng) Cơ cấu (%) 1 Kỹ thuật 15167 32,37 2 Cháy/Mọi rủi ro tài sản 10754 22,95 3 Tiền 8938 19,07 4 Xe cơ giới 6347 13,54 5 Hàng hoá vận chuyển 1918 4,09 6 Tai nạn, sức khỏe 1323 2,82 7 Thân tàu và trách nhiệm chủ tàu 973 2,08 8 Trách nhiệm 395 0,84 9 Thiệt hại kinh doanh 215 0,46 10 Các loại hình khác 829 1,77 Tổng cộng 46859 100 Nguồn phòng hành chính tổng hợp Doanh thu phí từ loại hình bảo hiểm kỹ thuật chiếm tỷ trọng lớn nhất (32,37%), sau đó đến loại hình bảo hiểm cháy / mọi rủi ro tài sản (22,95%), bảo hiểm tiền (19,07%). Doanh thu phí từ bảo hiểm trách nhiệm (0,84%) và bảo hiểm thiệt hại kinh doanh (0,46%) chiếm tỷ trọng không đáng kể vì đây là loại hình không phải là thế mạnh khai thác của BIC. So với năm 2005, BIC đẩy mạnh khai thác mảng dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới (13,54%) và mở rộng khai thác bảo hiểm tàu (2,08%) 2.1.2. Đánh giá sau một năm hoạt động. - Công ty chuyển đổi từ mô hình liên doanh sang mô hình công ty Nhà nước nên cũng có những thay đổi, ảnh hưởng đáng kể đến tỷ trọng doanh thu. Định hướng khai thác là lựa chọn khách hàng, lựa chọn rủi ro, doanh thu chủ yếu từ kênh khai thác qua môi giới và nhận tái. Khi chuyển sang hình thức sở hữu Nhà nước, mô hình kinh doanh tương đối giống như các công ty bảo hiểm nội địa khác, doanh thu phí bảo hiểm khai thác trực tiếp và thông qua hệ thống BIDV ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn. Điều này đòi hỏi lực lượng cán bộ khai thác phải gia tăng cả về số lượng và chất lượng, loại hình sản phẩm bảo hiểm đa dạng, mạng lưới kênh phân phối phải phát triển. - Lực lượng cán bộ được bổ xung nhanh từ thị trường nên việc xây dựng văn hoá công ty và văn hoá kinh doanh phải được đặt ra và kiên quyết duy trì. Hiện tại, lực lượng cán bộ tâm huyết, làm việc vì sự phát triển chung của công ty còn chưa nhiều. - Quan hệ với các đơn vị thành viên BIDV còn chưa chặt chẽ, hình thức liên kết, hợp tác nhiều nơi còn mang tính chất văn bản, giấy tờ; vì vậy hiệu quả hợp tác chưa cao. Thực tế chỉ còn 1/3 doanh thu khai thác năm 2006 của BIC là từ các chi nhánh BIDV, phần còn lại là do BIC tự khai thác. Kết quả này chưa thực sự thể hiện lợi thế, tiềm năng và hiệu quả chỉ đạo của ban lãnh đạo. - Cơ chế làm việc chưa khuyến khích được cán bộ công ty, lương và các chính sách khác chưa thu hút được nguồn nhân lực tốt từ thị trường, chưa cạnh tranh, kết quả khai thác chưa thực sự tác động trực tiếp và tích cực tới lợi ích của người lao động. Trong năm tới, BIC cần phải xây dựng và triển khai thực hiện cơ chế lương theo kết quả kinh doanh để thúc đẩy hoạt động khai thác nhưng vẫn phải quan tâm đến chất lượng dịch vụ. - Hoạt động tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty còn đang trong giai đoạn xây dựng bước đầu. Trong thời gian tới, BIC sẽ phải xây dựng chương trình quảng bá hình ảnh và thương hiệu mang tính chuyên nghiệp hơn. - Mạng lưới đại lý khai thác là các chi nhánh BIDV trong những năm qua chưa thực sự phát huy hết hiệu quả, hoạt động đại lý chỉ mang tính chất giới thiệu khách hàng tham gia bảo hiểm tại công ty chứ chưa có tính chuyên nghiệp. Hạn chế này xuất phát từ mô hình tổ chức, cơ chế, chính sách đại lý chưa phù hợp. BIC đang nghiên cứu để đưa ra được chính sách hấp dẫn hơn nhằm tăng số lượng dịch vụ và doanh thu phí bảo hiểm từ kênh phân phối này. - Một số sản phẩm mới, cao cấp (như bảo hiểm trách nhiệm), BIC còn lúng túng trong cách xử lý kỹ thuật và không hấp dẫn khách hàng vì đây không phải là thế mạnh khai thác của công ty. Tuy nhiên xét về lâu dài, đây là những sản phẩm sẽ có nhu cầu lớn trong những năm tới khi thị trường bảo hiểm Việt Nam hội nhập và phát triển, BIC sẽ có kế hoạch để nghiên cứu và đào tạo cho cán bộ tiếp cận. - Khâu giải quyết khiếu nại còn nhiều bất cập, mạng lưới mỏng, dẫn đến việc chậm trễ thanh toán bồi thường nên đã xảy ra tình trạng khách hàng không hài lòng với chất lượng dịch vụ và cũng có trường hợp khách hàng từ chối tái tục bảo hiểm sau đó. - Chương trình quản lý dữ liệu lạc hậu, chưa đồng bộ vì vậy còn nhiều khó khăn trong công tác quản lý dữ liệu, theo dõi việc thanh toán phí bảo hiểm, chi trả hoa hồng… - Hoạt động đầu tư có kết quả khá tốt. Khả năng cạnh tranh về lĩnh vực này là tốt và sẽ hỗ trợ rất nhiều cho chiến lược phát triển của công ty. - Sau thời gian hoạt động, khối lượng khách hàng có sự thay đổi, tuy nhiên BIC đang hình thành cho mình một khối lượng khách hàng nhất định, cơ cấu khách hàng cũng bắt đầu ổn định, tạo sự thuận lợi cho công ty khai thác và quản lý. Kết quả hoạt động năm 2006 còn rất nhiều khiêm tốn nhưng có thể nói, BIC đã vượt qua được giai đoạn khó khăn ban đầu. Đây là năm được BIC xác định là thời kỳ “củng cố”, chuẩn bị hành tranh, tiền đề cho sự phát triển lâu dài, đặc biệt là năm hoạt động thứ 2 – năm 2007 sẽ được BIC xác định là năm “tăng tốc”. 2.1.3. Những khó khăn ban đầu. Nguồn nhân lực: Việc chia tách Liên doanh đã dẫn đến việc thay đổi cơ bản nguồn nhân lực. Nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển công tác. Đây là khó khăn lớn nhất trong năm hoạt động đầu tiên khi hầu hết cán bộ chủ chốt được chuyển từ khối ngân hàng sang, chưa có kinh nghiệm trong quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo hiểm. Vì có sự khác biệt về cơ chế hoạt động từ Liên doanh khi chuyển thành DNNN nên đến cuối tháng 4/2006 BIC mới ký được hợp đồng lao động với nhân viên, đến tháng 5/2006 mới ban hành được cơ chế và thực hiện trả lương chính thức cho nhân viên. Điều này đã tạo sự không ổn định, cán bộ chưa yên tâm làm việc và gần như 6 tháng đầu năm 2006, hoạt động của BIC chỉ là cầm chừng. Khách hàng: Do đặc thù hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, sự ra đi của cán bộ kéo theo sự ra đi của khách hàng. Gần 2/3 khách hàng cũ đã không tái tục bảo hiểm tại BIC. Việc xây dựng quan hệ với khách hàng mới rất khó khăn vì BIC là thương hiệu bảo hiểm mới, chưa được biết đến, chưa được sự tin tưởng của khách hàng, sức cạnh tranh yếu. Cơ chế hoạt động: Việc chuyển sang hoạt động theo mô hình/quy định của công ty nhà nước cũng là khó khăn không nhỏ cho BIC nhất là khi phải áp dụng hàng loạt quy định của BIDV thiết kế cho hoạt động ngân hàng là chính. Từ cuối năm 2006, trên thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất BIC là doanh nghiệp nhà nước 100%. Với cơ chế quản lý của doanh nghiệp nhà nước (nhân sự, tuyển dụng, đề bạt, thu nhập, cơ chế tài chính, quyền chủ động kinh doanh, …), sức cạnh tranh của BIC rất hạn chế và nếu chấp nhận “cuộc chơi” với các doanh nghiệp bảo hiểm khác thì nguy cơ gặp rủi ro về mặt pháp lý là rất lớn. Để có thể hoạt động sau khi chuyển giao theo định hướng và yêu cầu mới, BIC đã phải xây dựng lại toàn bộ cơ chế/quy định quản lý nội bộ (từ nhân sự, hành chính, tài chính kế toán, nghiệp vụ, …) Năng lực bảo hiểm: Khi mất đi lợi thế được hỗ trợ bởi một nhà bảo hiểm hàng đầu thế giới là QBE, năng lực bảo hiểm của BIC đã giảm đi rất nhiều. Mặc dù đã thu xếp ngay được hợp đồng tái bảo hiểm cố định trong năm đầu tiên nhưng vì kết quả trên quy mô hoạt động chưa lớn nên phải trả giá cao và bị kiểm soát/hạn chế rất nhiều về năng lực khai thác. Đây là một trong những khó khăn rất lớn và BIC không thể tham gia vào các dự án lớn, đặc biệt là những dự án mạnh, mạng lưới ít, hoạt động thua lỗ, Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bảo hiểm: Có thể nói, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, trong năm 2006 đã có thêm 5 công ty mới ra đời. Các công ty mới thành lập đều chấp nhận thua lỗ để giành giật thị trường. Ngoài chất lượng dịch vụ, các công ty đua nhau hạ phí, mở rộng điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tăng chi hoa hồng… Hệ thống điện toán lạc hậu: Phần mềm PC Polisy mà BIC đang dùng được viết trên nền công nghệ lạc hậu, theo chuẩn mực kế toán của Úc và không cho phép hạch toán phân tán nên toàn bộ giao dịch của BIC trong toàn quốc phải lập data take up bằng thủ công, chuyển ra Hà Nội và nhập từng giao dịch thủ công vào hệ thống. Việc cập nhật, tổng hợp số liệu để phục vụ yêu cầu quản trị điều hành rất hạn chế. Mô hình kinh doanh không phù hợp với định hướng mới: Sau khi chia tách, vì mất đi lợi thế về năng lực bảo hiểm, BIC phải chuyển sang tập trung khai thác bảo hiểm gốc theo định hướng thương mại hoá hoạt động trong khi không có mạng lưới, không có hệ thống đại lý, sản phẩm bị giới hạn theo giấy phép của Liên doanh. Chưa gây dựng được hệ thống giám định, gara, cứu hộ, …nên càng không có cơ sở khẳng định chất lượng dịch vụ. Chi phí quản lý và khai thác rất cao, rất khó có thể có hiệu quả cao. 2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIC 2.2.1. Năng lực tài chính. Do mới đi vào hoạt động, Với nguồn vốn nhỏ 200 tỷ đồng vì vậy đánh giá khả năng tài chính của BIC là nhỏ so với công ty bảo hiểm khác như Bảo Việt (900 tỷ), Bảo Minh (1100 tỷ), Bảo hiểm dầu khí (PVI) (1000 tỷ). Do vậy, khi hoạt động kinh doanh gặp rất nhiều hạn chế. Nhưng hợp đồng bảo hiểm có gia trị lớn thì BIC không thể đảm nhận hoặc phải tái đi rất nhiều. Điều này ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty là rất lớn. Tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm năm 2006 là 53%, năm 2005 là 21% nhưng tỷ lệ doanh thu phí thuần trên tổng doanh thu năm 2006 đạt 71%, cao hơn nhiều so với 2005 là 21%. Nguyên nhân chính là do một lượng lớn dự phòng phí chưa được hưởng của các đơn cấp vào cuối năm 2005 nay được chuyển vào phí được hưởng của năm 2006. Năm 2006 doanh thu phí bảo hiểm đạt 49.217 triệu đồng đạt 110% kế hoạch. Lợi nhuận trước thuế là 12.460 triệu đồng. ROE là 4,71%. Hoạt động đầu tư tài chính cũng đạt được những bước đầu đáng quan tâm, năm 2006 thu từ hoạt động tài chính là 19.983 triệu đồng. Các con số mà BIC đạt được còn khá khiêm tốn so với các công ty bảo hiểm khác. 2.2.2. Hệ thống bán hàng qua ngân hàng BIDV của BIC . BIC đã bắt đầu bán hàng qua hệ thống ngân hàng của BIDV. Các khách hàng của BIDV sẽ là khách khàng của BIC. Các chi nhánh của BIDV sẽ là đại lý cho BIC. Tuy nhiên, việc thực hiện bán hàng qua ngân hàng của công ty BIC mới đang trong quá trinh tìm tòi để xây dựng được một mô hình Banncassrance thật hiệu quả. Hiện nay thì nhân viên ngân hàng sẽ giới thiệu sản phẩm bảo hiểm của BIC. Công việc tiếp theo là BIC phải cử nhân viên đi gặp và chào bán sản phẩm bảo hiểm với khách hàng mà BIDV đã giới thiệu . Tương lai thì kênh bán hàng qua hệ thống ngân hàng sẽ là kênh chủ lực của BIC. 2.2.2.1.Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Trong thời gian qua công ty chú trọng công tác quảng cáo trực tiếp qua thư từ, email, điện thoại . Trái với việc quảng cáo trên các phương tiện phát thanh truyền hình và in ấn truyền thống vốn tác động tới người tiêu dùng một cách không cụ thể và không trực tiếp, quảng cáo bằng cách sử dụng thư từ, qua điện thoại và các công cụ giao tiếp khác cho phép liên hệ và có được phản hồi trực tiếp từ khách hàng cụ thể. Bởi vì khách hàng mục tiêu của BIC là khách hàng của Ngân hàng việc tiếp xúc trực tiếp qua thư, ca-ta-lô, điện thoại, email sẽ phát huy hiệu quả tối đa khi BIC nắm bắt được tâm lý, đặc điểm của khách hàng. Khi khách hàng giao dịch với Ngân hàng đã cung cấp một số lượng thông tin nhất định, BIC sẽ dựa vào những thông tin mà Ngân hàng cung cấp để tìm hiểu về đặc điểm của những khách hàng này. Đây là một trong những lợi thế rất lớn của BIC. Vì khánh hàng trọng tâm của BIC là khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính của ngân hàng .Vì vậy trong công tác xúc tiến bán hàng thì việc xây dựng kênh phân phối, khuyến mãi, trưng bày sản phẩm, tiếp xúc khách hàng được thực hiện qua hệ thống ngân hàng của BIDV. Khách hàng khi tham gia một dịch vụ tài chính tại Ngân hàng, mà cộng thêm cả dịch vụ bảo hiểm của BIC sẽ nhận được nhiều ưu đãi hơn so với khi tham gia bảo hiểm tại một công ty khác. Điều đầu tiên khuyến khích khách hàng tham gia bảo hiểm tại BIC là nhận được đó là phí bảo hiểm cạnh tranh. Bởi vì khách hàng tham gia dịch vụ tài chính tại Ngân hàng và công ty bảo hiểm sẽ giảm chi phí giao dịch, chi phí xác định rủi ro cho cả Ngân hàng và công ty bảo hiểm. Việc trưng bày sản phẩm tại các văn phòng giao dịch của Ngân hàng. Giá trưng bày tờ rơi, áp phích quảng cáo được đặt ở các văn phòng giao dịch của BIDV tạo điều kiện cho khách hàng có thể tìm hiểu dễ dàng. 2.2.2.2. Chính sách giá. Do mới đi vào hoạt động vì vậy việc đưa gia môt chính sách giá chưa được đưa vào chiến lược kinh doanh của BIC. BIC chưa xây dựng được một biểu phí cạnh tranh cho các loại nghiệp vụ bảo hiểm . BIC chưa cố đội ngũ quản trị rủi ro chuyên nghiệp vì vậy để đưa ra một mức giá canh tranh nhưng lại hiệu quả là công việc rất quan trọng. Vừa đảm bảo cạnh tranh vừa đảm bảo anh toàn tài chính cho công ty . 2.2.2.3.Nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức. Khi thành lập BIC thì một số cán bộ nguồn từ công ty bảo hiểm QBE đã chuyển sang hoạt động ở công ty bảo hiểm khác vì vậy nguồn nhân lực của công ty phải xây dựng lại từ đầu với công tác tuyển dụng và đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Bước đầu đã gây dựng, đào tạo được đội ngũ cán bộ có tâm huyết, năng động, gắn bó với hoạt động của BIC. Đến cuối năm 2006, toàn công ty có 118 cán bộ, đa số đều còn trẻ, được đào tạo cơ bản, là nền tảng phát triển rất tốt cho BIC nếu có chính sách đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ tốt. 2.2.3.Hệ thống kênh phân phối.. Năm 2006, BIC đã mở được 9 chi nhánh ở các tỉnh thành. Năm 2007 sẽ tiếp tục mở thêm chi nhánh cùng với phòng kinh doanh. Kênh phân phối hiện nay chưa phân định rõ vì khai thác nghiệp vụ trong thời gian vừa qua chủ yếu là nhân viên trong công ty thực hiện. Chiến lược của BIC là bán hàng qua hệ thống ngân hàng , tuy nhiên đây mới đang chỉ là dự án mà thôi, hiện nay ngân hàng giới thiệu khách hàng cho BIC, các công việc còn lại đều do nhân viên của công ty thực hiện.Các chi nhánh mở ra để phục vụ khách hàng ở hệ thống ngân hàng. 2.2.4. Chính sách sản phẩm và dịch vụ. BIC thực hiện hầu hết các nghiệp vụ về bảo hiểm phi nhân thọ gồm bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm con người phi nhân thọ, bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu, bảo hiểm thân tàu, bảo hiểm xe cơ giới. …Do mới triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm này vì vây không tránh khới tình trạng không đảm bảo chất lượng sản phẩm sản phẩm. Dịch vu khách hàng cũng chưa được xem trọng, mới chỉ đơn thuần là bán sản phẩm bảo hiểm mà thôi.Trong thời gian tới cần xây dựng chính sách sản phẩm và dịch vụ thật hiệu quả. Đặc biệt là trong sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng.Phải đưa sản phẩm này trở thành sản phẩm cạnh tranh. Sản phẩm phải đem lại những lợi ích cộng hưởng. III. Xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty BIC. 3.1. Sứ mạng của công ty bảo hiểm BIC. Bất cứ một công ty nào khi hoạt động kinh doanh cũng phải xác định được sứ mạng công ty của mình . Phải xác định được các nhiệm vụ, mục tiêu , tôn chỉ hoạt động của mình. Tức là khi ra đời công ty phải định vị được giá trị cốt lõi của công ty mình là gì? BIC là công ty bảo hiểm mới ra đời với mục tiêu mà công ty đề ra là xây dựng BIC trở thành một thương hiệu có uy tín, hoạt động hiệu quả trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, không ngừng gia tăng tỷ trọng đóng góp trong hệ thống BIDV. Đến năm 2010, phấn đấu chiếm trên 6% thị phần bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Tôn chỉ hành động của BIC là xác định sự hiểu biết sâu sắc và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng là nền tảng của sự thành công: Xây dựng văn hoá BIC trên cơ sở lấy sự chính trực (tính trung thực) là kim chỉ nam xuyên suốt mọi hành động: Chia sẻ niềm tin, cơ hội và hệ thống giá trị mang lại cho các thành viên; Coi trọng sự sáng tạo, tài năng cá nhân và xác định đây là cốt lõi của sự thành công và trường tồn của công ty. Xác định sứ mạng công ty là cơ sở để xây dựng tất cả các chiến lược kinh doanh cho công ty. 3.2. Phân tích môi trưòng bên ngoài công ty. 3.2.1 Phân tích môi trường kinh tế. Từ khi chuyển đổi nền kinh tế sang kinh tế thị trường. Kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu phát triển tốt đẹp. Mặc dù chịu những tác động đa chiều từ các nhân tố bên trong và bên ngoài nền kinh tế, trong năm 2006 chúng ta đã đạt được thắng lợi về mọi mặt. Tăng trưởng kinh tế 8,02%, lạm phát dưới 6,6%, thu hút vốn đầu tư FDI gần 10 tỷ USD, Xuất khẩu đạt 39,7 tỷ USD. Thị trường chứng khoán khởi sắc. Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và dành được quy chế thương mại bình thường hóa vĩnh viễn (PNTR) với Hoa Kỳ. Đó thực sự là những điểm sáng. Để đạt được những thành tích nêu trên, chính sách kinh tế tài chính vĩ mô năm 2006 đã được điều hành theo những hướng sau: Chính sách tài khóa tiếp tục được điều hành theo hướng nới lỏng đi đôi với tăng cường chất lượng đầu tư. Chính sách tiền tệ được điều hành theo hướng nới lỏng hợp lý và kiểm soát chặt chất lượng các khoản tín dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và kiềm chế lạm phát, ổn định thì trường tiền tệ . Chính sách giá cả ngày càng được điều chỉnh linh hoạt theo hướng thị trường. Hoàn thiện khung pháp lý cho sự phát triển của thị trường vốn đặc biệt là TTCK nhằm mở ra kênh huy động vốn mới cho nền kinh tế. Đổi mới chính sách tài chính đối ngoại tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đẩy mạnh xuất khẩu. Triển vọng kinh tế tài chính vĩ mô năm2007. Theo kế hoạch, năm 2007 kinh tế cả nước sẽ tăng trưởng mức 8,3%-8,5%. GDP đạt khoảng 70 tỷ USD, thu nhập bình quân đầu người đạt 820 USD, kim ngạch xuất khẩu tăng 17,04%(45.2tỷ USD), kim ngạch nhập khẩu tăng 15.5%(49.1 tỷ USD) tổng nguồn vốn đầu tư toàn xã hội đạt khoảng 40% GDP. Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn bứt phá, các sự kiện kinh tế năm 2006 đã để lại những ấn tượng sâu sắc. Kinh tế Việt Nam trong tiến trinh hội nhập kinh tế quốc tế đem lại những thời cơ và thách thức. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế là điều kiện thuận lợi cho cho thì trường tài chính phát triển. Thị trường Bảo hiểm sẽ ngày càng phát triển hơn, nhu cầu bảo hiểm ngày càng trở thành nhu cầu tất nhiên phổ biến. Chiến lược cạnh tranh được đưa ra phải trên cơ sở hiểu rõ sự phát triển của nền kinh tế, các xu hướng tiêu dùng từ đó có thể phân tích cơ hội và thách thức với công ty bảo hiểm. Hiểu rõ môi trường kinh tế là cơ sở để lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh . 3.2.2. Môi trường văn hóa xã hội. Có thể nói đây là yếu tố mà bất cứ một phân tích kinh tế nào cũng cần phải nghiên cứu. Từ khi đổi mới nền kinh tế đến nay, yếu tố văn hóa đã có những biến đổi sâu sắc. Nền kinh tế thị trường cùng với những ảnh hưởngcủa nó đang dần dần thâm nhập vào nền văn hóa của các tầng lớp dân cư thể hiện ở lối sống của dân cư đã dần dần biến đổi. Đặc biệt là các thế hệ trẻ những thế hệ tương lai của đất nước. Trong thời gian tới thế hệ sinh ra từ những năm 1980 và những năm 1990. Là những thế hệ ngày càng đóng vào vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Đứng từ góc công ty thì đó là những đối tượng khách hàng tiềm năng của mình. Xem xét các yếu tố văn hóa là vô cùng quan trọng. Đối với các công ty nước ngoài khi quyết định đầu tư vào Việt Nam, các công ty thường nghiên cứu rất kỹ tính cách dân tộc ta, để họ có các chiến lược kinh doanh phù hợp. Chúng ta phải nhận biết rằng người Việt Nam được nghiên cứu là có tinh thần đoàn kết rất kém, tâm lý manh mún, tiểu nông. Đặc trưng của văn hóa phương đông coi trọng các truyền thống gia đình. Đối với các thế hệ trẻ với sự tếp nhận của nền văn hóa phương tây đang dần học hỏi theo phong cách sống tây hóa đó. Trong dân chúng đang tồn tại tổng hợp giữa các lối sống truyền thống và lối sống hiện đại du nhập từ ngoài vào.Có thể nói nghiên cứu vấn đề kinh tế xã hội là cơ sở để ta nghiên cứu các xu thế tiêu dùng. Là cơ sở để xây dựng chiến lược marketing, xây dựng văn hóa tổ chức khác biệt so với văn hóa công ty của các đối thủ cạnh tranh.. Trong việc xây dựng văn hóa công ty cần nghiên cứu tính cách con người Việt Nam sao cho khi xây dựng văn hóa có thể khắc phục được những hạn chế đuợc các tính cách không tốt và phát huy được các tính cách tốt của ngừơi Việt Nam. Trong thời gian vừa qua mức sống của dân cư ngày càng cải thiện với sự tăng trưởng của nền kinh tế. Thu nhập ổn định, ngày càng tăng làm cho nhu cầu sử dụng những sản phẩm bảo hiểm ngày càng tăng trong dân cư. Sự phát triển của nền kinh tế với sự phát triển mạnh mẽ của cá doanh nghiệp vừa và nhỏ, môi trường kinh doanh phát triển kéo theo các nhu cầu về bảo hiểm của các công ty trong các lĩnh vực kinh doanh ngày càng đa dạng. Có thể nói kinh tế càng phát triển thì nhu cầu bảo hiểm cũng phát triển theo đây là cơ hội rất lớn với BIC. 3.2.3. Môi trường chính trị luật pháp. Năm 2006 vừa hệ thống pháp luật nước ta đã có những điều chỉnh gần như toàn diện trong lĩnh vực kinh tế. Sự hoàn thiện các luật: luật doanh nghiêp thống nhất, luật đầu tư chung, luật chúng khoán, luật các tổ chức tài chính tín dụng cùng với đó là lộ trình gia nhập WTO, các cam kết mở cửa thì trường dịch vụ tài chính… Đây có thể là các nhân tố cực kỳ quan trọng trong sự phát triển kinh tế. các khuôn khổ pháp luật ngày càng hoàn thiện là cơ sở cho BIC biết được cạnh tranh ngày càng công bằng nhưng cũng ngày càng khắc nghiệt hơn, đặc biệt trong vài năm nữa khi mà Việt Nam mở cửa hoàn toàn ngành dịch vụ tài chính. Lúc đó môi truờng cạnh tranh là môi trường quốc tế. Đối với lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm lộ trình mở cửa thị trường sẽ được trình bày trong phần phân tích môi trường ngành. Phần này chỉ xin được nhận xét ngành bảo hiểm cũng là ngành kinh doanh chịu những tác động sâu sắc khi Việt Nam gia nhập WTO. 3.2.4.Môi trường quốc tế. Thế giới ngày càng phẳng hơn đây là câu nói của toàn cầu hóa. Một câu nói nổi tiếng của tác giả trong tác phẩm “ thế giới phẳng”. Nền kinh của mỗi quốc gia giờ đây không còn độc lập với nhau nữa. Môt nền kinh tế được đánh giá là phát triển ở mức độ hội nhập của nó trong nền kinh tế thế giới. Sức mạnh của các nước có nền kinh tế phát triển ngày càng được tăng cường mạnh mẽ bằng sự ảnh hưởng ngày càng mạnh của kinh tế tới các nước khác. Ngày nay các vấn đề của một nước luôn luôn được các nước khác quan tâm bởi vì trong thời đại toàn cầu hòa này thì sự thay đổi về kinh tế của một nước đều có những ảnh hưởng tới nền kinh tế của các nước khác, đặc biệt là các nước có nền kinh tế mạnh như Mỹ, Châu Âu (EU), Nhật Bản, Trung Quốc. Nghiên cứu vấn đề quốc tế giúp ta nắm bắt được các biến đổi của nền kinh tế thế giới từ đó đánh giá được các tác động của nó tới công ty của mình là công việc cần được coi trọng hơn. BIC cần nghiên cứu tình hình thế giới các chiến lược của các công ty nước ngoài dành cho thị trường của Việt Nam, đầu tiên là các công ty tài chính bảo hiểm có ý định xâm nhập thị trường bảo hiểm, tiến đến là các chính sách của các nước lớn ảnh hưởng như thế nào tới nền kinh tế nước ta, tới thì trường bảo hiểm … 3.3.Phân tích môi trường ngành kinh doanh bảo hiểm. 3.3.1 Thị trường bảo hiểm Việt Nam Việt Nam gia nhập WTO không nằm ngoài xu hướng chung về hội nhập chung về kinh tế quốc tế , tạo ra nhiều cơ hội thúc đẩy hơn nữa tăng trưởng kinh tế mở rộng thị trường xuất khẩu cho hàng hóa và dịch vụ Việt Nam, góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài, nâng cao sức cạnh tranh cho nền kinh tế, cải thiện đời sống kinh té xã hội. Tuy nhiên bên cạnh những điều kiện thuận lợi việc gia nhập WTO sẽ mang lại nhiều thách thức cho nền kinh tế nói chung và ngành bảo hiểm nói riêng đòi hỏi chúng ta phải đánh giá kỹ lưỡng và có những điều chỉnh thích hợp nhằm hạn chế các thách thức và tận dụng tối đa các cơ hội phát triển. Trong các cam kết về dịch vụ tài chính, bảo hiểm là lĩnh vực các nước thành viên WTO qua