Chuyên đề Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011-2015

à cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục. d. Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng, là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. e. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành. Mô hình phân tích chiến lược Có nhiều mô hình phân tích chiến lược kinh doanh như : mô hình phân tích môi trường cạnh tranh theo M.PORTER, mô hình của I.ANSOFF, mô hình BOSTON CONSULTING GROUP, phương pháp phân tích ma trận SWOT,… Tuy nhiên, hiện nay phương pháp phân tích được áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích ma trận SWOT. Phương pháp phân tích ma trận SWOT thực chất là phân tích những điểm mạnh( S- Strengths), điểm yếu( W-Weaknesses), cơ hội( O-Opertunities), nguy cơ ( T- Threats) phối hợp với nhau để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược( SO,WT ,WO, ST) Bảng 1: Cấu trúc swot: Phân tích SWOT CƠ HỘI (O) -O1 -O2 -O3 NGUY CƠ(T) -T1 -T2 -T3 ĐIỂM MẠNH(S) -S1 -S2 -S3 PHỐI HỢP (S-O) Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội PHỐI HỢP (S-T) sử dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ ĐIỂM YẾU(W) PHỐI HỢP(W-O) tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu PHỐI HỢP (W-T) Giảm các điểm yếu , tìm cách tránh nguy cơ Để tiến hành lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau: B1: liệt kê các cơ hội chính B2 : liệt kê các nguy cơ từ bên ngoài doanh nghiệp B3 : liệt kê các điểm mạnh chủ yếu B4 : liệt kê điểm yếu tiêu biểu cho doanh nghiệp B5 : kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO ( chiến lược maxi- maxi) thích hợp.Đó là phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. B6 : kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WO( chiến lược mini-maxi) đó là khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. B7: kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST(chiến lược max-mini) thích hợp.Đó là lợi dụng thế mạnh để đối phó nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. B8 : kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT( chiến lược mini - mini) thích hợp. Đó là giảm thiểu điểm yếu và phòng thủ trước những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2015. 2.1 Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02/09/1965, là một doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty mía đường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội Địa chỉ website: Công ty có 7 chi nhánh trên toàn quốc Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hà Nội: Địa chỉ: 15 phố Mạc Thị Bưởi - Hà Nội Điện thoại: 04 636 5592 Email: pkdtt@haichau.com Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hải Dương: Địa chỉ: Số 7 Đinh Văn Tả, p. Bình Hàn, Tp. Hải Dương Điện thoại: 0320 222 030   Fax: 0320 848 805 Email: haiduongbranch@haichau.com Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hà Nam: Địa chỉ: Số 278 Nguyễn Văn Trỗi, Thị xã Phủ Lý, tỉnh Hà Nam Điện thoại: 0351 211 787   Fax: 0351 847 028 Email: hanambranch@haichau.com Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Đà Nẵng: Địa chỉ: Số 98 Nguyễn Tri Phương, q. Thanh Khê, Tp. Đà Nẵng Điện thoại: 0511 646 071   Fax: 0511 646 071 Email: danangbranch@haichau.com Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Nghệ An: Địa chỉ: Xóm 3, Xã Nghi Kim, huyện Nghi Lộc, tỉnh Nghệ An Điện thoại: 0383 516 654   Fax: 0383 516 655 Email: ngheanbranch@haichau.com Chi nhánh Việt Trì: Địa chỉ: Tổ 59 khu 14 Thanh Miếu, Tp. Việt Trì, Phú Thọ Điện thoại: 0210 913 386   Fax: 0210 913 387 Email: viettribranch@haichau.com Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: Địa chỉ: Số 128 đường Gò Dưa, p. Tam Bình, q. Thủ Đức, Tp.HCM Điện thoại: 082 821 173   Fax: 082 821 172 Email: hochiminhbranch@haichau.com Các giai đoạn hình thành và phát triển : Thời kỳ 1965 – 1975 Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực Phẩm b. Thời kỳ 1975 – 1985 Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân xưởng sấy phun. Năm 1978, Bộ lại điều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền. Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp. Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cải tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lượng cao. c. Thời kỳ 1992 – 1996 Năm 1993, Công ty đầu tư một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác. Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức. Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam – Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đưa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động. d. Thời kỳ 1997 - đến nay Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất, nâng gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên. Cuối năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công nghệ của Đức). Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu tư dây chuyền bánh quy mặn của Đài Loan 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Chức năng Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thông qua đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảo đời sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước. Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau : - Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo. - Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. - Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh. Nhiệm vụ Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo giấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.Ngoài ra, công ty còn có một số nhiệm vụ cụ thể : - Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh. - Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêu quả nguồn vốn ấy. - Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan. - Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn ra thường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường. - Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. 2.1.3 Các nguồn lực của công ty. a, Nguồn nhân lực Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1.220 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Bảng cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2008-2010 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 900 100 1079 100 1220 100 Lao động trực tiếp 727 80,7 819 76 899 74 Lao động gián tiếp 173 19,3 260 24 317 26 Nhân viên quản lý 70 7,8 79 7 90 7 b. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào. Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu, năng suất thấp, chất lượng không cao. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này, công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại. Hiện nay công ty có hơn 7 phân xưởng. Công ty không ngừng xây dựng nhà xưởng để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.  c. Tiềm lực Tài chính Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty năm 2007- 2010 Vốn Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Theo cơ cấu 1. Vốn cố định 60378 62,18 78.274 72,97 85.132 72,59 155.132 81,48 2. Vốn lưu động 26.720 37,82 29.652 27,03 32.143 27,41 35243 18,52 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00 Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,42 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2.Vay ngân hàng 51.860 53,41 58.247 53,97 64.873 55,32 129.873 68,21 3. Tự có 12.785 13,15 16.138 14,95 18.237 15,55 25.142 13,22 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00 Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại hoá của Bộ Nông Nghiệp 2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2011- 2015. 2.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015 Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt được trong giai đoạn 2011-2015. Đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty. + Tăng mức lợi nhuận. + Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài. 2.2.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 - 2015. Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty bánh kẹo Hải Châu có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình. Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc. Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản phẩm. Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được. Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng. Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất. Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là triển khai thăm dò và nghiên cứu các vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài. Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới. 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty. 2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài. a, Xét về môi trường kinh tế: Công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phần lớn nguyên vật liệu sản xuất mà công ty sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố để đảm bảo đầu vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn tới việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nếu tỷ giá giảm thì công ty có lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu vào cao. b, Về môi trường văn hoá: Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều màu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, trước đây, người dân Việt Nam vẫn còn trọng thói quen ăn chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2000 trở đi, người dân Việt Nam đã bắt đầu quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách, kiểu dáng, hương vị, độ hấp dẫn,... của một sản phẩm. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong quá trình thích nghi, đổi mới hay không đổi mới. Điều này tác động tới các quyết định chiến lược của công ty là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng. Chính vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang thiên hướng ngoại. c, Về môi trường công nghệ: Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Phần lớn nền công nghệ mới ra đời sẽ phủ nhận lại nền công nghệ cũ lạc hậu và kém hiệu quả. Những sản phẩm sản xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có nhiều tính đa dạng khác có khả năng thu hút được khách hàng chuyển hướng tiêu dùng. Hiện tại Công ty Bánh kẹo Hải Châu sở hữu hai loại hình công nghệ chủ yếu: công nghệ cũ và công nghệ mới được đầu tư. Nếu cứ duy trì hai nền công nghệ này thì Công ty Hải Châu khó có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh được trang bị công nghệ mới. Đó là một thách thức lớn. Hơn nữa, công nghệ mới ra đời đòi hỏi con người phải tiêu dùng những sản phẩm mới, thay thế dần các sản phẩm cũ dần dần bị đào thải. d, Môi trường đặc thù Khách hàng Công ty vẫn giữ cách phân chia khách hàng thành hai tập lớn. Đó là tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng và tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn, bán lẻ: - Với tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng, công ty chia thành 3 khu vực thị trường chính như giai đoạn 2007-2010 + Khu vực thị trường thành thị nơi có thu nhập cao tiêu dùng các loại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng đẹp. + Khu vực thị trường nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp, sự ra đòi hỏi của khách hàng về cải tiến chỉ sản phẩm bánh kẹo có thấp hơn thành thị, chất lượng tốt, nặng về khối lượng, mẫu mã, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng. + Khu vực thị trường miền núi nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng, giá phải thấp. - Với tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn bán lẻ là tập khách hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm của công ty. Mạng lưới các đại lý này trải rộng khắp toàn quốc , chủ yếu ở miền Bắc, miền Trung đảm bảo quá trình lưu thông và tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo Hải Châu một cách liên tục và nhanh chóng. Nhà cung cấp Một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là bị chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nguyên liệu. Trước đây, công ty phải nhập nguyên liệu hầu hết ở nước ngoài như bột mỳ, hương liệu, sữa bột, ca cao,.. ngoại trừ có đường là trong nước sản xuất được. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm bắt buộc công ty phải đảm bảo tốt nhất khâu nguyên liệu đầu vào. Do vậy không những công ty phải chịu mức giá nguyên liệu cao mà còn bị chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nước ngoài, chính sách xuất nhập khẩu và nhiều yếu tố khác làm gián đoạn quá trình cung ứng. Điều này làm công ty không chủ động nhiều trong sản xuất. Ngoài ra công ty còn có chính sách lựa chọn các nhà cung cấp đường trong nước đảm bảo sao cho vừa lợi dụng được vốn của họ bằng hình thức thanh toán trả chậm đồng thời cung ứng kịp thời cho sản xuất. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Ngoài các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo truyền thống như Hải Hà, Hải Châu, Tràng An, Hữu Nghị, Quảng Ngãi, Lam Sơn,... đã xuất hiện các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo mới với qui mô và tiềm lực rất đa dạng. Nổi bật nhất là công ty Kinh Đô, có nguồn lực tài chính dồi dào, có nhiều đại lý và các cửa hàng ở khắp mọi miền đất nước. Hiện nay Công ty Kinh Đô đã xâm nhập vào các thị trường miền Bắc, Trung và dần khẳng định vị thế của mình trên các thị trường này. Sản phẩm thay thế Đối với sản phẩm bánh kẹo thì sản phẩm thay thế chỉ có thể là hoa quả. Khi hoa quả được mùa thì tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm hẳn. Vì khi đó người dân sẽ chuyển sang tiêu dùng hoa quả tay thế cho bánh kẹo. Chính vì vậy trong những tháng 4, 5, 6, 7 là những tháng bánh kẹo không bán được, công ty cần lập kế hoạch giảm sản xuất. 2.3.2 Phân tích môi trường bên trong. a. Nguồn nhân lực Theo kế hoạch từ năm 2011 - 2015 số lượng nguời làm việc nhu cầu là: Tổng số lao động có mặt đến 31/12/2010 là: 1060 người Dự tính: năm 2012: 1.514 người ; năm 2013 là: 1.643 người; năm 2014: 1.764 người và năm 2015 : 2.081 người. Để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm công ty tuyển dụng lao động theo số lượng sau: Bảng 9: Cơ cấu tuyển dụng lao động của Công ty từ năm 2011-2015 Chỉ tiêu Lao động phổ thông Nâng bậc công nhân kỹ thuật từ bậc 5/6 trở lên Đại học, Cao đẳng, Trung cấp Năm 2011 105 39 25 Năm 2012 120 41 30 Năm 2013 140 43 35 Năm 2014 170 55 40 b. Nguồn tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Chính vì vậy mà năm 2010, tỉ trọng vốn vay ngân hàng cũng tăng cao so với nguồn vốn tự có và do ngân sách cấp. Điều này sẽ gây bất lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm giảm khả năng chủ động và phải trả lãi suất ngân hàng lớn. c. Uy tín của Công ty Công ty bánh kẹo Hải Châu có lịch sử hình thành và phát triển gần 40 năm nên hình ảnh và uy tín đã gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới và gây được tiếng vang trên thị trường. d. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, Ban giám đốc cùng phòng kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo các phân xưởng sản xuất thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của công ty, kinh doanh chuyên một mặt hàng bánh kẹo. Tính đến thời điểm T5/2010, công ty có tổng cộng 7 phòng ban: phòng Hành chính quản trị, phòng Tổ chức, phòng Kế hoạch vật tư, phòng Tài vụ, ban Bảo vệ tự vệ, ban Xây dựng cơ bản, phòng Kĩ thuật. 2.4. Căn cứ để lựa chọn chiến lược kinh doanh a, Điểm mạnh - thuận lợi : Công ty nhận thấy rằng phải phát triển mạnh những sản phẩm truyền thống của công ty vì như vậy sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh do không phải chịu khấu hao nên chi phí giảm, các sản phẩm này có uy tín lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị trường mới. Do vậy, để có thể đáp ứng được các điều kiện trên công ty đã lựa chọn chiến lược: - Phát triển chiến lược marketing - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho các sản phẩm truyền thống của công ty trên thị trường bằng các sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp đồng thời các chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng bằng các chính sách về sản phẩm giá, phân phối và khuyếch trương. Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này công ty sẽ đảm bảo 3 mục tiêu sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống. - Tăng mức lợi nhuận - Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu. b, Điểm mạnh - khó khăn Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới đầy tiềm năng, tiếp theo là các sản phẩm bánh kẹo nước ngoài ồ ạt nhập khẩu vào Việt Nam. Khi Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO sẽ là một thách thức lớn. Nếu không có các sản phẩm mới để cạnh tranh thì công ty Hải Châu sẽ đánh mất cơ hội mở rộng thị trường của mình cũng như không giữ được thị phần do các đối thủ cạnh tranh đoạt mất. Do vậy, ban giám đốc công ty đã quyết định: Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng. Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty. c, Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn Khó khăn lớn nhất đối với công ty Hải Châu là hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn, cộng với mức độ cạnh tranh khắc nghiệt nên công ty chỉ có thể khắc phục được những khó khăn này trên cơ sở thực hiện chiến lược. - Đầu tư chiều sâu mua các máy móc sản xuất các sản phẩm truyền thống mà công ty đang chiếm ưu thế bánh quy các loại trên thị trường nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài. Như vậy khi thực hiện chiến lược này, công ty có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lãi ngân hàng, đồng thời nâng cao được khả năng cạnh tranh và giữ vững được thị phần. Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho công ty đạt được 3 mục tiêu quan trọng mà công ty đã đặt ra là: Nâng cao khả năng cạnh tranh Tăng lợi nhuận Tăng thị phần Đồng thời công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng sản phẩm cao cấp và tách được nhóm các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp. d, Vận dụng phân tích ma trận SWOT PHÂN TÍCH SWOT CƠ HỘI(O) - Do mức tăng trưởng GDP tăng, cộng với tốc độ đô thị hoá cao nên nhu cầu tiêu dùng mặt hàng bánh kẹo tăng đặc biệt khu vực thành thị, công ty cần phải chú trọng vào các khu vực thị trường trọng điểm này để đưa ra các sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Khi mà quan hệ quốc tế được mở rộng Công ty Bánh kẹo Hải Châu có triển vọng mở rộng thị trường bằng cách xuất khẩu sang các thị trường trong khố ASEAN. - Công ty có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ tiên tiến để nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới sản phẩm. - Công ty dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của công ty với mức giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất cho công ty. NGUY CƠ(T) - Năm 2009 Việt Nam gia nhập WTO, đây là một bước đệm mang tính chất toàn cầu cao. Lợi ích kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Do vậy đòi hỏi công ty ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị máy móc thiết bị, nhà xưởng cho đến con người, đây có th