Chuyên đề Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thép HSC

phẩm cũng tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty đã đánh giá được vị thế sản phẩm của công ty trên thị trường cũng như dần xác định được chiến lược cạnh tranh với các đối thủ. Xác định được cơ hội và những khoảng trống trên thị trường, tranh thủ cơ hội đáp ứng nhu cầu thị trường. Không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những chiến lược đã áp dụng. Giữ vững được những khách hàng truyền thống của công ty, tăng thêm niềm tin từ khách hàng. Đồng thời không ngừng mở rộng thêm số lượng khách hàng. Thương hiệu Hatexco ngày càng được khách hàng trong nước và ngoài nước biết đến không chỉ bởi chất lượng mà còn bằng phong cách phục vụ. Công ty cũng đã xác định được ĐTCT trực tiếp và tiềm ẩn từ đó đưa ra các phương án đối phó. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân Những mặt còn hạn chế. Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác xây dựng chiến lược, tuy nhiên quy trình xây dựng chiến lược chưa thực hiện một cách bài bản, công ty mới chỉ phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp mà chưa sử dụng các phương pháp hiện đại hình thành và lựa chọn chiến lược. Việc xây dựng chiến lược mới chỉ dừng ở ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung ở giám đốc. Để chiến lược là bộ phận tiêu thụ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Chỉ như vậy thì thông tin thu thập sẽ không đầy đủ gây khó khăn cho việc hoạch định chiến lược. Việc triển khai chiến lược ở các phòng ban còn nhiều hạn chế sẽ gây ra những sai lầm không thể lường trước được. Không đánh giá đúng về chu kỳ sống của sản phẩm đang sản xuất nên đôi khi việc điều chỉnh chiến lược còn chậm so với nhu cầu của thị trường ảnh hưởng tới cơ hội kinh doanh. Công cụ đánh giá phân tích còn nhiều hạn chế. Công tác phân tích dự báo nhu cầu thị trường chưa được quan tâm đúng mức đôi khi còn ảnh hưởng của cơ chế cũ giao chỉ tiêu sản xuất nên việc hoạch định chiến lược chưa phù hợp với điều kiện hiện tại. Công tác đầu tư máy móc thiết bị theo yêu cầu của chiến lược đổi mới công nghệ chưa đạt yêu cầu, việc thu hút vốn đầu tư vào hệ thống dây chuyền mới gặp khó khăn vì các nhà đầu tư thường quan tâm tới lợi nhuận trước mắt, ngành khác. Công tác thiết kế sản phẩm chưa thực sự thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Nguyên nhân có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân thuộc về khách hàng, có những nguyên nhân thuộc về khách quan. Nguyên nhân chủ yếu Lãnh đạo cơ quan phải đảm nhận công việc nên thời gian dành cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược còn hạn chế. Việc phân cấp phân quyền chưa thoả đáng, quyền lực tập trung quá nhiều vào các lãnh đạo chủ chốt của công ty. Nhân viên của phòng tiêu thụ còn ít, hiện tại chỉ có 4 người trong khi đó lại phải thực hiện rất nhiều công việc làm cho hiệu quả công việc không cao. Mặt khác, đội ngũ này còn trẻ chưa đủ kinh nghiệm để xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty. Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu của thị trường còn thiếu và yếu. Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược còn ít, không thực sự khuyến khích mọi người tham gia. Các phần mềm phân tích như SPSS chưa được sử dụng trong dự đoán và phân tích thị trường mà chủ yếu chỉ mang tính ước lượng. Nguyên nhân khách quan Hiện tại các công ty khách trong ngành cũng chưa thực sự được quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược sản phẩm. Thông tin thu nhập từ môi trường hết sức khó khăn, những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh lại không thu thập được. Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề không chỉ bức xúc với công ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung. PHẦN III. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC I.Giải pháp Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác hoạch định chiến lược sản phẩm và đã đem lại hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa sử các phương pháp hiện đại để hình thành và lựa chọn chiến lược. Em xin mạnh dạn đưa ra biện pháp sử dụng ma trận SWOT và phương pháp cho điểm. Sử dụng ma trận SWOT để hình thành một số phương án chiến lược Hình thành một số phương án chiến lược Để hình thành các phương án chiến lược trước hết chúng ta phải phân tích điểm mạnh - yếu, cơ hội- thách thức của công ty. Cơ hội (O) O1 : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ ký có hiệu lực 10/12/2001 tạo cho ngành dệt may nói chung và công ty nói riêng có thể xuất khẩu sản phẩm sang thị trường đầy tiềm năng này. O2 : Nước ta đã tổ chức thành công hội nghị ASEM 5 được dư luận trong và ngoài nước đánh giá cao. bên cạnh đó chúng ta cũng đạt được một số thoả thuận quan trọng với các đoàn tham gia hội nghị về các lĩnh vực kinh tế, đầu tư, thương mai,.. Trong đó đáng chú ý là đã đàm phán xong với EU về “EU chính thức xoá bỏ hạn ngạch cho Việt Nam vào 01/01/2005” cũng như triển vọng ra nhập WTO của nước ta vào cuối 2006, O3 : EU tuyên bố bảo vệ nước nghèo xoá bỏ hạn ngạch và duy trì mục tiêu thực sự của tự do hoá thương mại. Bên cạnh đó đảm bảo không gây cú sốc cho ngành dệt may các nước này. Ngoài ra tổ chức này còn tiếp tục ngăn chặn dệt may TQ và EU do không được xuất sang Mỹ. O4 : Dự đoán giá cả nguyên phụ liệu trong những năm tới tương đối ổn định đây là cơ hội cho công ty mở rộng sản xuất. O5 : Giá lao động trong nước giảm so với lao động nước ngoài. O6 : Năng lực cạnh tranh vải của công ty trong nước còn thấp. O7 : Nhu cầu về trang phục ngày càng có xu hướng tăng lên. O8 : Quá trình chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh mẽ. O9 : Mức độ tiêu thụ vải bạt càng tăng. Thách thức (T) T1 : TQ, HQ, Đài loan, Hongkong, hình thành khối dệt may lớn nhất thế giới vào 6/2003. Khối này sẽ tạo ra áp lực đối với các nước xuất khẩu dệ may. T2 : Khi Việt Nam gia nhập WTO buộc các công ty trong nước phải cạnh tranh vớí các công ty nước ngoài có lợi thế hơn hẳn chúng ta về vốn, công nghệ, trình độ của đội ngũ lao động, khả năng nhạy bén với thị trường của các lãnh đạo công ty. T3 : Giá thị trường của sản phẩm không tăng T4 : Sự phụ thuộc nguyên liệu đầu vào T5 : Yêu cầu về chất lượng sản phẩm vải ngày càng cao của khách hàng, các chính sách trước trong và sau khi bán phải thực sự thu hút được khách hàng. T6 : Một số ĐTCT đang đổi mới đầu tư trang thiết bị, tập trung vào khâu thiết kế sản phẩm để chủ động tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đồng thời tiếp tục nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại. T7 : Trước kia sản phẩm vải bạt 10 công ty độc quyền tiêu thụ thì hiện nay ĐTCT cũng bắt đầu sản xuất và cạnh tranh với công ty. T8 : ĐTCT có các chính sách tiêu thụ tương đối linh hoạt thu hút sự quan tâm chú ý của công ty. T9 : Chi phí nguyên phụ liệu ngày càng tăng. Điểm mạnh (S) S1 : Công ty có truyền thống sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may, sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến và đánh giá cao, đặc biệt là sản phẩm vải phục vụ ngành công nghiệp. S2 : Sản phẩm sợi của công ty cũng được đánh giá cao, các tiêu chuẩn ÍO được công ty áp dụng một cách chặt chẽ và đúng quy trình. S3 : Tiết kiệm chi phí trong sản xuất luôn được công ty quan tâm. Năm 2003 mức độ tiết kiệm đạt vượt mức kế hoạch là 17.5 %, 2004 là 21%. Toàn cán bộ nhân viên công ty cam kết thực hiện. S4 : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công ty quan tâm. S5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty đơn giản, gọn nhẹ. S6 : 98 % vải của công ty đều được sản xuất từ sợi của công ty nên công ty ít tốn kém chi phí vận chuyển sợi từ bên ngoài. S7 :Công ty đã mạnh dạn mở rộng quy mô sản xuất 10ha tại khu công nghiệp Đồng Văn – Nam Hà. S8 : Công ty luôn nhận được sự quan tâm của công nghiệp thành phố Hà Nội. Điểm yếu (W) W1 : Có hệ thống máy móc thêitứ bị tương đối lạc hậu, chủ yếu từ khi thành lập công ty . W2 : Một số máy móc mới nhập thì không có sự đồng bộ với các máy cũ nên không phát huy hết công suất. W3 : Số lượng máy móc không tương xứng với số lượng lao động của công ty. W4 : Công tác marketing còn nhiều hạn chế chưa tổ chức thực hiện một cách có hệ thống, công ty tiêu thu chưa hiệu quả vẫn dựa chru yếu vào các khách hàng truyền thống. W5 : Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài. W6 : Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm không được quan tâm đúng mức nên thiết kế sản phẩm và kiểu dáng mẫu mã không phong phú. W7 : Đội ngũ bán hàng phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên không phát huy được hết khả năng của bản thân. W8 : NSLĐ trung bình còn thấp so với thế giới nên mức đô cạnh tranh một số sản phẩm còn thấp so với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. W9 : Thiếu đội ngũ kỹ thuật cao để có thể vận hành những thiết bị hiện đại. W10 : Thời điểm giao hàng chưa đúng thời hạn làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty  MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) O1 : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ ký có hiệu lực 10/12/2001 O2 : Chúng ta đã đàm phán xong với EU về “EU chính thức xoá bỏ hạn ngạch cho Việt Nam vào 01/01/2005” cũng như triển vọng ra nhập WTO của nước ta O3 : EU tuyên bố bảo vệ nước nghèo xoá bỏ hạn ngạch và duy trì mục tiêu thực sự của tự do hoá thương mại. O4 : Dự đoán giá cả nguyên phụ liệu trong những năm tới tương đối ổn định đây là cơ hội cho công ty mở rộng sản xuất. O5 : Giá lao động trong nước giảm so với lao động nước ngoài. O6 : Năng lực cạnh tranh vải của công ty trong nước còn thấp. O7 : Nhu cầu về trang phục ngày càng có xu hướng tăng lên. O8 : Quá trình chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh mẽ. O9 : Mức độ tiêu thụ vải bạt càng tăng. T1 : TQ, HQ, Đài loan, Hongkong, hình thành khối dệt may lớn nhất thế giới vào 6/2003. T2 : Khi Việt Nam gia nhập WTO buộc các công ty trong nước phải cạnh tranh vớí các công ty nước ngoài có lợi thế hơn hẳn chúng ta về vốn, công nghệ, trình độ của đội ngũ lao động, khả năng nhạy bén với thị trường của các lãnh đạo công ty. T3 : Giá thị trường của sản phẩm không tăng T4 : Sự phụ thuộc nguyên liệu đầu vào T5 : Yêu cầu về chất lượng sản phẩm vải ngày càng cao của khách hàng, các chính sách trước trong và sau khi bán phải thực sự thu hút được khách hàng. T6 : Một số ĐTCT đang đổi mới đầu tư trang thiết bị, tập trung vào khâu thiết kế sản phẩm để chủ động tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đồng thời tiếp tục nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại. T7 : Trước kia sản phẩm vải bạt 10 công ty độc quyền tiêu thụ thì hiện nay ĐTCT cũng bắt đầu sản xuất và cạnh tranh với công ty. T8 : ĐTCT có các chính sách tiêu thụ tương đối linh hoạt thu hút sự quan tâm chú ý của công ty. T9 : Chi phí nguyên phụ liệu ngày càng tăng. Điểm mạnh (S) S1 : Công ty có truyền thống sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may S2 : Sản phẩm sợi của công ty cũng được đánh giá cao S3 : Tiết kiệm chi phí trong sản xuất luôn được công ty quan tâm. S4 : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công ty quan tâm. S5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty đơn giản, gọn nhẹ. S6 : 98 % vải của công ty đều được sản xuất từ sợi của công ty nên công ty S7 :Công ty đã mạnh dạn mở rộng quy mô sản xuất 10ha tại khu công nghiệp Đồng Văn – Nam Hà. S8 : Công ty luôn nhận được sự quan tâm của công nghiệp thành phố Hà Nội. Phối hợp S/O PA1(SO1): S1,S2,S3 + O6,07,08,09 PA2(SO2) : S4,S5,S8 + O1,O2,O3 Phối hợp S/T PA1(ST1) : S1,S2, S3 + T9 Điểm yếu (W) W1 : Có hệ thống máy móc thêitứ bị tương đối lạc hậu, chủ yếu từ khi thành lập công ty . W2 : Một số máy móc mới nhập thì không có sự đồng bộ với các máy cũ nên không phát huy hết công suất. W3 : Số lượng máy móc không tương xứng với số lượng lao động của công ty. W4 : Công tác marketing còn nhiều hạn chế chưa tổ chức thực hiện một cách có hệ thống, công ty tiêu thu chưa hiệu quả vẫn dựa chru yếu vào các khách hàng truyền thống. W5 : Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài. W6 : Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm không được quan tâm đúng mức W7 : Đội ngũ bán hàng phải kiêm nhiệm nhiều công việc W8 : NSLĐ trung bình còn thấp so với thế giới W9 : Thiếu đội ngũ kỹ thuật cao để có thể vận hành những thiết bị hiện đại. W10 : Thời điểm giao hàng chưa đúng thời hạn Phối hợp W/O PA1 (WO1) : W1,W2,W3 + O6,O7,O8,O9 PA2 (WO2) : W6,W7 + O9 PA3 (WO3) : W4, W7 +O9 PA1 (WT1) : W1, W22, W3 + T1, T2, T3, T4 PA2 (WT2) : W4, W5, W6 + T5 CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà nội, ngày 27 tháng 4 năm 2005ss BẢNG NHẬN XÉT QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN Trong thời gian từ ngày 2/1/2006 đến 30/4/2006 ngày sinh viên Nguyễn Thị Tuyết Lan đã được phân công thực tập tạo Công ty TNHH nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà nội. Trong thời gian này sinh viên Nguyễn Thị Tuyết Lan được phân công thực tập tại phòng kế hoạch thị trường do đồng chí Linh chức vụ trưởng phòng trực tiếp hướng dẫn. Trong thời gian thực tập công ty SV Lan luôn chấp hành đầy đủ nội quy của Công ty, thường xuyên, tích cực đến công ty thực tập thực tế được nhân viên công ty quý mến. Với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn cùng người hướng dẫn thực tập là đồng chí Linh. SV Lan đã hoàn thành khóa thực tập với kết quả là bản báo cáo thực tập tổng hợp và báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài là: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản phẩm vải chất lượng cao tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà nội” Với nội dung chuyên đề thực tập trên em đã nêu được những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế của công tác hoạch định chiến lược sản phẩm vải chất lược cao tại công ty chúng tôi hiện nay và những vấn đề liên quan. Những vấn đề này cũng là những trăn trở của chúng tôi. Với sự giúp đỡ của Công ty và sự cố gắng của bản thân SV Lan luôn chấp hành và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Xác nhận của công ty Người nhận xét PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Thông qua ma trận SWOT của công ty dệt 19/5 Hà nội có thể rút ra các phương án chiến lược sau: Phối hợp điểm mạnh và cơ hội của môi trường kinh doanh công ty có các phương án chiến lược PA SO1: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng củng cố phát triển thương hiệu dựa trên những lợi thế sẵn có của mình là truyền thống sản xuất vải, có uy tín trên thị trường với chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO. Trong khi nhu cầu ngày càng tăng công ty nên tranh thủ điều kiện và cơ hội do nhà nước tạo ra để thu hút nguồn vốn đầu tư công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất và sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước vì mục tiêu hạ giá thành sản phẩm. Phối hợp điểm mạnh và thách thức của môi trường kinh doanh công ty đưa các phương án sau: PA ST1: Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi Tập trung thỏa mãn nhu cầu hiện tại của công ty đồng thời tăng cường các biện pháp khuyến khích tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt phải tăng cường hoạt động giới thiệu sản phẩm với những khách hàng tiềm năng nhằm thu hút thêm khách hàng mới. Phối hợp giữa cơ hội và điểm yếu chúng ta có những phương án sau: PA WO1: Đổi mới, cải tiến sản phẩm vải chất lượng cao hoặc kích thích nhu cầu mới. Với xu thế hiện nay là chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh, công ty có thể huy động nguồn vốn vào đầu tư công nghệ để đổi mới và cải tiến sản phẩm. Tranh thu cơ chế chính sách của chính phủ để hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển của ngành đến năm 2010 để tạo ra lợi thế riêng của công ty PA WO2: Cải tiến dịch vụ Hiện nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao chúng ta nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán như chính sách bảo hành sản phẩm, đưa hàng tới tận tay khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, phương thức thanh toán.... PA WO3: Chiến lược đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán Công ty chủ động khắc phục điểm hạn chế của công tác Marketing, tích cực quảng cáo bán sản phẩm, luôn cosự cải tiến về mẫu mã kiểu dáng sản phẩm. Thực hiện tốt khâu sau bán để khách hàng thực sự an tâm khi mua hàng, thông qua khách hàng để quảng bá thương hiệu cho chính mình. Phối hợp giữa điểm yếu và thách thức chúng ta có các phương án sau PA WT1: Chiến lược tối thiểu hóa chi. Công ty có thể cạnh tranh với ĐTCT bằng giá nhờ việc hạn chế mức tối đa sử dụng nguyên liệu nhập, thực hiện tiết kiệm chi phí trong toàn công ty. WT2: Xây dựng hệ thống bán hàng rộng khắp ở miến nam, miền bắc và tăng cường lực lượng bán hàng 2. Lựa chọn và hoàn thiện chiến lược nhóm sản phẩm 2.1. Xác định vị thế của sản phẩm. Để xác định vị thế của sản phẩm chúng ta phải căn cứ vào phương pháp cho điểm theo tiêu thức. Theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành dệt may thì hiện tại sản phẩm vải chất lượng cao của công ty cao hơn so với hai đối thủ chính là dệt Vính Phú và dệt Hà nội. Điều này được khẳng định qua phân tích ma trận vị thế sau: TT Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm Trọng số Sản phẩm vải chất lượng cao của Cty dệt Hà Nội Sản phẩm chất lượng cao của cty dệt Vĩnh Phú SP vải chất lượng cao của cty dệt 19/5 HN Điểm phân loại Điểm theo trọng số Điểm phân loại Điểm theo trọng số Điểm phân loại Điểm theo trọng số (1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4) (4) (6)=(3)*(4) (4) (7)=(3)*(4) 1 Vị thế cạnh tranh của công ty 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 Uy tín của doanh nghiệp 0.07 2 0.21 2 0.14 3 0.21 3 Năng lực công nghệ 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 6 Chất lượng sản phẩm 0.09 2 0.27 3 0.27 4 0.36 7 Giá cả cạnh tranh 0.08 2 0.24 2 0.16 3 0.24 8 Chính hiệu tiêu thụ 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 9 Quảng cáo sản phẩm 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 10 Phong cách phục vụ và giao hàng 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 11 Chi phí vật liệu đầu vào 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 12 Thương hiệu sản phẩm 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 13 Công tác quản lí 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 14 Dịch vụ bán hàng 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 15 Tổ chức sản xuất 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 Tổng cộng 1.00 2.25 2.59 2.65 Qua bảng số liệu trên ta thấy sản phẩm này cỏa công ty có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành nhưng mức độ cạnh tranh là rất gay gắt. Công ty cần phải tận dụng cơ hội nếu không các đối thủ cạnh tranh sẽ chiếm mất thị phần và cạnh tranh với công ty. Điều này buộc công cty phải hoạch định chiến lược một cách chặt chẽ và thận trọng. 2.2. Lựa chọn chiến lược Ma trận SWOT chỉ giúp chúng ta đưa ra các phương án chiến lược có thể có trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài. Để lựa chọn chiến lược có rất nhiều kỹ thuật nhưng trong đó có sử dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM. Hạn chế lớn nhất của ma trận này là đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải phán đoán, mang tính chất chủ quan Bảng 18: Lựa chọn chiến lược sản phẩm vải chất lượng cao của công ty TT Tiêu thức đánh giá Trọng số SO1 SO2 ST1 WO1 WO2 WO3 WT1 WT2 Chất lượng sản phẩm 0.2 9 8 6 6 7 9 8 7 Sản lượng tiêu thị lớn 0.15 8 8 8 8 8 8 7 7 Thị phần lớn 0.15 8 7 7 8 8 9 8 6 Phù hợp với năng lực công ty 0.1 7 6 6 7 6 7 8 7 Đảm bảo tính thực thi 0.15 6 6 6 7 5 7 7 6 Mức độ rủi ro mang lại thấp 0.1 7 7 6 8 7 6 7 7 Giá (sự cạnh tranh về giá) 0.15 8 7 5 6 7 8 7 6 Tổng cộng điểm theo trọng số 1.00 7.7 7.1 6.3 7.05 6.9 7.9 7.45 6.55 Chiến lược được chọn sẽ là chiến lược có điểm trọng số cao nhất và lớn hơn 5. Theo bảng trên chúng ta có thể lựa chọn chiến lược sau: PA WO3 (7.9 điểm): Chiến lược thúc đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng với tất cả các loại vải chất lược cao. Công ty chủ động xúc tiến bán hàng của công tác marketing, tích cực quảng bá sản phẩm, đặc biệt luôn có sự cải tiến về mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm; thực hiện tốt khâu sau bán thông qua đó quảng bá thương hiệu cho công ty. PA SO1 (7.7 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm để củng cố thương hiệu nhằm tăng uy tín của sản phẩm đối với khách hàng. PA WT1 (7.45 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đồng thời chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tạo hình ảnh riêng cho công ty thông qua lợi thế về chi phí. PA SO2 (7.1 điểm): Giữ với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty vận dụng cơ hội mà chính phủ có các chính sách hỗ trợ ngành thực hiện chiến lược của ngành đến năm 2010. Việc lựa chọn chiến lược của công ty phụ thuộc nhiều vào các yếu tố, môi trường kinh doanh và nội bộ công ty. Theo kết quả trên chiến lược được lựa chọn là thúc đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng. II. Kiến nghị Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Hiện nay, bộ phận thị trường của công ty chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm cũ, chưa đặt văn phòng đại diện ở trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điẻm từng thị trường. Tác dụng của dự báo thị trường là nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng mở rộng thị trường. Muốn vậy rất cần có những đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn có khả năng phân tích dự báo thị trường một cách chuyên nghiệp đánh giá chính xác tình hình thị trường. Phòng Marketing cần phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng chiến cũng như kế hoạch sản xuất. Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường mới để nâng cao vị thế cạnh tranh và ngoài nước. Đối với thị trường trong nước: Có thể nói thị trường trong nước là một thị trường đầy tiền năng, với hơn 80 triệu người và thực trạng kinh tế xã hội đầy biến đổi, đời sống thu nhập của người dân ngày càng tăng, sự giao lưu văn hóa phát triển mạnh. Công ty cần phải biết tận dụng cơ hội này. Việc lập các văn phòng đại diện ở các khu vực khác nhau sẽ giúp chúng ta nắm bắt được thu nhập, sở thích tiêu dùng sản phẩm. Đối với thị trường hiện tại công ty muốn thâm nhập sâu rộng hơn cần chuyên môn hóa sản xuất các sản phẩm được coi là thế mạnh của công ty để cung cấp cho khách hàng nhưng chưa khai thác hết tiềm năng Đối với ban giám đốc Ban giám đốc phải là người khởi xướng trong việc mô hình quản lí chiến lược đồng bộ ở công ty. Khách quan mà nói công ty chưa HĐCL được một CLSP nào hoàn chỉnh cũng như chưa có mô hình QLCL toàn diện. Những gì hướng tới tương lai chủ yếu thể hiện trong các bản kế hoạch hàng năm của công ty. Điều này không có nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn hay thiếu hẳn tư duy chiến lược mà nó thể hiện còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lí theo các mục tiêu. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện, đến hoàn thiện là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi này cần có người khởi xướng. Đối với công ty không ai khác đó chính là Ban giám đốc. Họ là người trước hết cần bàn bạc và thể hiện rõ quyết tâm vận hành các hoạt động của công ty một cách có chiến lược. Ban giám đốc nên cho in 1 mẫu phiếu thăm dò ý kiến mọi thành viên trong công ty thông qua đó biết được thái độ của họ trước những sự thay đổi. Đối với nhà nước và ngành Nhà nước nên tạo điều kiện môi trường kinh doanh thuânu lợi cho các công ty như chính sách về vay vốn, thuế,... Giảm bớt các thủ tục hành chính tạo cơ chế hoạt động thông thoáng cho các doanh nghiệp. Tăng cường quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho các công ty mà vẫn đảm bảo vai trò quản lý của nhà nước. Ngành không nên kiểm soát quá chặt chẽ mà chỉ nên kiểm soát chất lượng sản phẩm. Quy hoạch và phát triển nguồn nguyên liệu giúp các công ty đảm bảo sản xuất kinh doanh, hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài, góp phần tăng khả năng cạnh tranh cho các công ty. Ngành nên khuyến khích các công ty hợp tác đối tác nước ngoài để tận dụng công nghệ và vốn Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch. Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến. Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường người bán ...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối với doanh nghiệp là: - Sự thay đổi của môi trường lớn. - Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản phẩm mới. - Sự thay đổi giá cả thị trường. - Xu thế tiêu dùng. - Trào lưu và tâm lý tiêu dùng. Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối tương quan với tình hình của doanh nghiệp: - Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì? - Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo hướng nào? - Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không? - Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì? - Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có thể lường tr