Chuyên đề Xây dựng kế hoạch về tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng công ty TNHH Quốc tế Hải Anh

sự mất ổn định trong quản lý và đào tạo. PHẦN 2 PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA 2.1. HIỆN TRẠNG VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG, PHƯƠNG THỨC PHÂN PHỐI VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA HẢI ANH TRÊN THỊ TRƯỜNG GIẤY VỆ SINH HÀ NỘI 2.1.1. Đặc điểm của phương thức bán hàng trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội Các công ty giấy vệ sinh trên địa bàn Hà Nội chủ yếu bán hàng bằng hình thức tiếp thị trực tiếp tới các đại lý bán buôn, thông qua đó sản phẩm tới được tay người tiêu dùng. Các giám sát bán hàng sẽ phân chia các nhân viên tới từng địa bàn để tiếp xúc với các đại lý, đó là hoạt động order (đặt hàng), sau đó nhân viên giao hàng sẽ đi giao hàng theo đúng đơn hàng đã đặt. Nhận được hàng các đại lý sẽ bán hàng theo giá do các đại lý dự định tuỳ thuộc vào từng đối tượng khách hàng. Vì vậy trên thị trường bán lẻ giấy vệ sinh đang có hiện tượng các đại lý, cửa hàng tự ý tăng giá bán lên từ 400-500 đồng/cuộn (tương đương 15-20%). Điều này gây ra một số khó khăn cho các công ty kinh doanh giấy vệ sinh trong việc tiếp cận khách hàng. Trong thời gian tới, giá phôi giấy tăng thêm khoảng 10%, gây ra hiện tượng các đại lý nhập ồ ạt giấy của các hãng có thương hiệu. Nên các công ty giấy khác tiếp cận các đại lý càng khó khăn hơn. 2.1.1. Thị trường giấy vệ sinh So với các ngành công nghiệp khác, ngành giấy có tốc độ phát triển khá chậm. Cả nước có hơn 200 doanh nghiệp sản xuất giấy, trong đó có khoảng 30 doanh nghiệp có công suất từ 10.000 tấn trở lên. Số doanh nghiệp có công suất hơn 50.000 tấn chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Vì thế, năng lực sản xuất của ngành giấy Việt Nam hạn chế, chi phí sản xuất cao, hiệu quả kinh tế thấp, giá thành sản phẩm thiếu sức cạnh tranh, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước. Nếu như năm 2006, nhu cầu tiêu dùng và sản lượng giấy tăng tương đối đồng đều (14% /12%) thì đến năm 2009, tỷ lệ này đã lên đến 20% /3%. Đó là nguyên nhân dẫn đến lượng giấy nhập khẩu tăng từ 28% lên 49%. Hơn nữa, hầu hết các dây chuyền sản xuất giấy trong nước sử dụng thiết bị, công nghệ từ những năm 70 hoặc đầu những năm 80 của thế kỷ trước, vừa thiếu đồng bộ vừa lạc hậu. Dù công nghệ lạc hậu nhưng các công ty giấy vệ sinh đã chú trọng tới các vấn đề an toàn môi trường. Điển hình vừa qua công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn chính thức phát động chương trình tái chế và thu gom giấy đã qua sử dụng trên địa bàn thành phố trong năm 2010. Đây là một trong rất nhiều hoạt động công ty Giấy Sài Gòn sẽ phối hợp thực hiện cùng các tổ chức xã hội trong năm nay nhằm nâng cao ý thức bảo vệ rừng, kêu gọi người dân Việt Nam chung tay tái chế giấy để bảo vệ tài nguyên rừng. 2.1.2. Phương thức bán hàng của Hải Anh Hải Anh tiếp cận các đại lý bán buôn thông qua đội ngũ bán hàng do công ty đào tạo. Nhân viên bán hàng sẽ làm việc với các đại lý và giới thiệu hàng mẫu của công ty. Khi có đơn đặt hàng từ các đại lý, nhân viên bán hàng sẽ chuyển đơn cho bộ phận giao hàng của công ty và thực hiện giao hàng cho các đại lý đúng đơn hàng và đúng thời điểm. Hải Anh đề ra chiến lược bán buôn toàn bộ, không thông qua hình thức bán lẻ. Áp dụng chương trình khuyến mại,thưởng chiết giá 10% khi mua khối lượng lớn từ 3 thùng trở lên liên tục trong vòng một năm 2009 và đầu năm 2010 nhằm khuyến khích các trung gian bán buôn, mua và chưng bày sản phẩm của công ty. 2.1.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh và lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh Cùng cạnh tranh trong khúc thị trường giấy vệ sinh bình dân có rất nhiều doanh nghiệp, nhưng Tiến Thành là doanh nghiệp đang cạnh tranh trực tiếp và rất mạnh với Hải Anh trên thị trường Hà Nội. Tiến Thành là doanh nghiệp sản xuất giấy vệ sinh trên thị trường Hà Nội trước Hải Anh ba năm với nguồn vốn và nguồn nhân lực mạnh hơn Hải Anh. Doanh số của Hải Anh trong năm 2008 là 720 triệu đồng thì của Tiến Thành là 1,5 tỉ đồng, ta thấy có sữ chênh lệch đáng kể về doanh số và thị phần của Hải Anh và Tiến Thành nhưng sự chênh lệch này đang có xu hướng giảm dần. Nhìn vào biểu đồ so sánh doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 ta thấy rõ điều này: Biểu đồ số 1.2: Biểu đồ doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh và công ty giấy Tiến Thành Ưu điểm của Tiến Thành là nguồn lực tài chính của công ty mạnh nên công ty chủ động trong các quyết định marketing và rất kịp thời, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất với năng suất 10.000 tấn, gấp đôi năng suất dây chuyền sản xuất của Hải Anh. Đồng thời là công ty hoạt động lâu năm trên thị trường hôn Hải Anh nên thị phần của Tiến Thành trên thị trường Hà Nội là 12%. 2.1.4. Cường độ cạnh tranh của ngành Theo Hiệp hội giấy Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ giấy ở Việt Nam rất lớn trong vòng 10-15 năm tới, hiện nay mức tiêu thụ giấy trên đầu người tại Việt Nam mới chỉ ở mức khoảng 10 kg, quá thấp so với 32 kg/người ở châu Á và 50-60kg/người ở châu Âu. Hiện nay, đa số các dây chuyền sản xuất giấy của Tổng công ty giấy Việt Nam đều đã quá cũ, thuộc thế hệ những năm 1970-1980. Đầu năm 2006, thuế nhập khẩu giấy từ các nước ASEAN đã giảm từ 20-30% xuống 10-15% và sẽ tiếp tục giảm, chỉ còn 5-10% trong năm nay. Cuộc cạnh tranh giữa giấy nhập khẩu và giấy sản xuất trong nước sẽ trở nên khốc liệt, nhiều doanh nghiệp có nguy cơ phá sản... Tính đến năm 2010, lực lượng tham gia thị trường nội địa có trên 200 công ty sản xuất và phân phối giấy vệ sinh. Riêng Hà Nội, Hải Anh gặp phải các đối thủ lớn là WaterSilk, Tiến Thành, Giấy Sài Gòn, Cozy và Lency. Trong đó, đối thủ trực tiếp trong khúc thị trường là Tiến Thành, Cozy, Lency. Đây là những đối thủ lớn có sức mạnh thương hiệu và thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh lâu năm do đó dành được phần lớn thị phần giấy vệ sinh bình dân. Nhất là vào giai đoạn năm 2007, Hải Anh đã bị mất gần như toàn bộ thị phần trong vòng 2 tháng cho Tiến Thành. Các chương chình khuyến mại, chiết giá của đối thủ cạnh tranh được áp dụng triệt để cho các trung gian bán buôn gây nên khó khăn lớn cho Hải Anh. Mặt khác, giá bán buôn của đối thủ cạnh tranh thấp hơn của Hải Anh mà lợi nhuận trên sản phẩm của họ mang lại lớn hơn của Hải Anh. Nên có thể nói trên thị trường giấy vệ sinh nói chung và giấy vệ sinh bình dân nói riêng, các doanh nghiệp tranh giành nhau từng khúc thị trường một. 2.2: LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH: 2.2.1: Chiến lược bán hàng Hải Anh đang áp dụng: Bán hàng trực tiếp cho các đại lý bán buôn Xâm nhập vào các thị trường nhỏ lẻ trên khắp thị trường Hà Nội Gia tăng độ phủ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững 2.2.3: Địa bàn hoạt động của lực lượng bán hàng: Hải Anh coi quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Đống Đa là thị trường chính của mình. Tại ba quận này giấy của Hải Anh có mặt khoảng 70% trong các cửa hàng bán buôn bán lẻ. Trong khi đó tại quận Cầu Giấy chỉ có khoảng 2% các cửa hàng, đại lý bán buôn bán lẻ có trưng bày giấy của công ty. Lí do xảy ra hiện tượng này là quận Cầu Giấy là thị trường Tiến Thành đã xâm nhập trước Hải Anh hai năm. Sản phẩm của Tiến Thành có giá rẻ hơn Hải Anh và có nhiều chính sách cho các đại lý hơn Hải Anh như các chương trình kí gửi, gối đơn. Hải Anh chia địa bàn Hà Nội thành bốn tuyến trong đó: Tuyến thứ nhất bao gồm Từ Liêm, Cầu Giấy, Hoàn Kiếm Tuyến thứ hai bao gồm Thanh Xuân, Hà Đông Tuyến thứ ba bao gồm Hai Bà Trưng, Hoàng Mai Tuyến thứ tư bao gồm Đống Đa, Thanh Trì, Gia Lâm Cơ sở để phân chia các tuyến quản lý như vậy là: Độ hấp dẫn của thị trường tại quận đó với công ty. Mỗi tuyến bao gồm một quận là thị trường mục tiêu chính của công ty và quận còn lại là thị trường mà công ty muốn xâm nhập. Mỗi giám sát tiến hành giám sát hai tuyến của mình, chịu trách nhiệm về doanh số của mình trước công ty, từ đó quản lý các nhân viên bán hàng của mình theo cách riêng 2.2.3: Đặc điểm lực lượng bán hàng của Hải Anh. Tính đến tháng 5 năm 2010, lực lượng bán hàng của Hải Anh đã có những tiến bộ rõ rệt. Xét về quy mô lực lượng bán hàng của công ty được tăng lên đáng kể, từ 6 thành viên năm 2006 lên 24 thành viên ( bao gồm 2 giám sát bán hàng, 18 nhân viên bán hàng và 4 nhân viên giao hàng ) năm 2010. Đặc điểm và hiệu quả kinh doanh của lực lượng bán hàng Hải Anh được phân tích qua các chỉ tiêu sau : Thứ nhất : Doanh số bán hàng, từ mùng 1 tháng 1 năm 2010 công ty đưa ra mức doanh số quy định trong ngày cho nhân viên là 1,1 triệu đồng và được đánh giá thường xuyên theo tuần nhằm đảm bảo mức doanh thu và hiệu quả kinh doanh cho công ty. Cụ thể, giấy tím loại 12 cuộn là sản phẩm chủ lực của công ty, đây là dòng sản phẩm mà doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển và đầu tư dài hạn, mỗi nhân viên cần đạt doanh số 700.000 đồng/ 1 ngày đối với sản phẩm này. Tuy nhiên trên thực tế trung bình mỗi tuần chỉ có 7/ 12 nhân viên đạt chỉ tiêu này, đó là những nhân viên hoạt động trên địa bàn các quận là thị trường chính của công ty còn lại 13 nhân viên không đạt mức chỉ tiêu này. Đối với sản phẩm giấy xanh loại 10 cuộn có lõi và không có lõi nhân viên bán hàng cần đạt doanh số 400.000 đồng/ 1 ngày. Đối với sản phẩm này thì hầu như toàn bộ nhân viên đều đạt và vượt mức chỉ tiêu. Nguyên nhân của tình trạng này là loại giấy tím 12 cuộn chịu cạnh tranh trực tiếp từ giấy WarterSilk, giấy Sài Gòn, giấy Lency còn loại sản phẩm giấy 10 cuộn của Hải Anh chủ yếu chịu cạnh tranh với Tiến Thành, Cozy. Các nhân viên bán hàng của Hải Anh chưa thuyết phục được khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, họ chủ yếu bán cho các khách hàng cũ, khả năng mở mới còn hạn chế. Thứ hai là chi phí bán hàng : Việc vạch ra các tuyến cho nhân viên bán hàng nhằm đảm bảo nhân viên hoạt động đúng theo địa bàn và không bỏ sót các cửa hàng tiềm năng đồng thời giảm chi phí đi lại. Tuy nhiên theo nguồn từ các báo cáo bán hàng trong ngày các nhân viên thường không đi theo đúng tuyến đôi khi bị chồng chéo giữa các tuyến, không bao phủ được địa bàn. Làm tăng chi phí đi lại và không mang lại nhiều hiệu quả cho việc xâm nhập thị trường của Hải Anh. Xuất hiện nhiều đơn hàng của nhiều tuyến trong một ngày, điều này cho thấy tư duy về bán hàng của các nhân viên chưa tốt và chưa am hiểu địa bàn của mình. Như vậy tỉ lệ hiệu quả trên chi phí của mỗi nhân viên trong ngày là rất thấp. Thứ ba là tần số viếng thăm : Theo kế hoạch đã định sẵn, chu kỳ là 7 ngày nhân viên bán hàng chăm sóc các cửa hàng môt lần. Căn cứ vào báo cáo bán hàng tần số này luôn được đảm bảo đối với tất cả các nhân viên, cho thấy nhân viên bán hàng của Hải Anh rất chăm chỉ, nhiệt tình với công việc. Thứ tư là số khách hàng trong ngày : Trung bình mỗi ngày, mỗi nhân viên bán hàng có được 5 khách hàng, nhưng trong 5 khách hàng này bao gồm khoảng 4 khách hàng cũ và chỉ có 1 khách hàng mới. Nhìn vào kết quả này ta có thể thấy nhân viên bán hàng của Hải Anh chăm sóc khách hàng cũ rất tốt và kỹ năng mở thị trường mới còn yếu, và chưa nắm rõ đặc điểm của ngành hàng này. Nguyên nhân của tình trạng này có thể là do kỹ năng thuyết phục của nhân viên bán hàng là chưa tốt, và chưa tự tin để giới thiệu sản phẩm của công ty. Hải Anh cần khắc phục điểm này kịp thời vì hiện tại thị phần của Hải Anh chỉ là 5% và thị phần của đối thủ trực tiếp là 15%. Hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty đã được nâng cao và cần phát huy hơn nữa trong tương lai. 2.3: CÁC YẾU TỐ VÀ LỰC LƯỢNG GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG HIỆN TẠI: 2.3.1: Tác động của hội nhập. Các xu hướng do tác động của hội nhập đến hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp. Một là, người tiêu dùng sẽ dành nhiều thời gian hơn để tìm hiểu nội dung của các chương trình quảng cáo và tiếp thị để chắc chắn rằng họ không bị "mua hớ". Họ sẽ tiếp tục tìm hiểu nhiều thông tin và chi tiết hơn trước khi ra các quyết định, trong đó có các quyết định mua sắm. Do đó giá và chất lượng của sản phẩm phải thực sự thuyết phục được khách hàng. Chính vì lý do đó mà Hải Anh liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm của mình cho phù hợp hơn với nhu cầu của người tiêu dung. Từ năm 2007 đến năm 2010 công ty đã hai lần đầu tư và nâng cấp dây chuyền sản xuất và cải tiến kỹ thuật làm giảm giá thành sản phẩm mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Thành công đó đã được phản ánh rất rõ qua doanh thu của công ty trong năm 2009 là 900 triệu đồng và bao phủ được khắp địa bàn Hà Nội với ba quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng là thị trường lớn của công ty. Hai là, nười tiêu dùng sẽ tiếp tục chủ động tìm kiếm thông tin, các công ty và các thương hiệu đáng tin trong tương lai. Những thông điệp quảng cáo và tiếp thị thể hiện được tính chân thật và cởi mở sẽ có sức mạnh lớn nhất. Măc dù Hải Anh chưa quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng nhưng thông điệp nổi bật nhất mà Hải Anh mang đến cho người tiêu dùng là thân thiện với môi trường. Sản phẩm giấy vệ sinh Hải Anh dai và dễ tan trong nước giảm được tình trạng phiền toái cho người sử dụng. Do vậy khách hàng của Hải Anh tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của công ty. PHẦN III PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, THÁCH THỨC VÀ VẤN ĐỀ CHÍNH HẢI ANH ĐANG PHẢI ĐỐI ĐẦU 3.1. PHÂN TÍCH SWOT CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 3.1.1. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu trong lực lượng bán hàng của Hải Anh Điểm mạnh: Điểm mạnh chủ yếu trong sản phẩm giấy Hải Anh là dai dễ tan trong nước, an toàn cho môi trường và người sử dụng. Giấy Hải Anh là giấy hai lớp, dày và có lát cắt rõ dàng khác biệt so với một số cản phẩm khác trên thị trường không có lát cắt, và giấy chỉ có một lớp. Độ trắng của Giấy Hải Anh đạt tới 90%. Tính đến quý I năm 2010 lực lượng bán hàng của Hải Anh đã có nhiều tiến bộ rõ rệt. Quy mô của lực lượng bán hàng đông đảo, đáp ứng nhu cầu của công ty và thị trường với 14 nhân viên bán hàng và 3 nhân viên giao hàng. Nhờ quy mô được đảm bảo nên trong quý I năm 2010 công ty đã đạt doanh thu 550 triệu đồng, vượt mức 50 triệu đồng so với dự kiến, lợi nhuận cũng vượt mức dự kiến 12 triệu đồng. Số lần viếng thăm của các cửa hàng đều đặn với tần suất cao hơn vì vậy giấy của Hải Anh luôn luôn được giao cho các cửa hàng kịp thời, không còn tình trạng các đại lý hết hàng phải nhập hàng của đối thủ cạnh tranh, Tiến Thành và Cozy không còn cơ hội xâm chiếm thị trường của Hải Anh như giai đoạn năm 2007. Quản lý lực lượng bán hàng có nhiều tiến bộ hơn, nhân viên bán hàng trung thành hơn với công ty giảm đáng kể được tình trạng nhân viên rời bỏ công ty chỉ sau một thời gian ngắn làm việc. Chế độ trả lương cho nhân viên đã hợp lý, đảm bảo được đời sống cho nhân viên và kích thích tinh thần làm việc của họ. Điểm yếu trong lực lượng bán hàng của Hải Anh : Điều cần khắc phục trong sản phẩm của Hải Anh là nhẹ và ít giấy hơn so với đối thủ Tiến Thành Công ty chưa đầu tư được nhiều vào việc huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, chủ yếu là do giám sát huấn luyện dựa vào kinh nghiệm của giám sát bán hàng nên năng lực của nhân viên bán hàng còn nhiều hạn chế. Các nhân viên bán hàng của Hải Anh chưa thuyết phục được khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, họ chủ yếu bán cho các khách hàng cũ, khả năng mở mới còn hạn chế. Tư duy về bán hàng của các nhân viên chưa tốt và chưa am hiểu địa bàn của mình. các nhân viên thường không đi theo đúng tuyến đôi khi bị chồng chéo giữa các tuyến, không bao phủ được địa bàn. Làm tăng chi phí đi lại và không mang lại nhiều hiệu quả cho việc xâm nhập thị trường của Hải Anh. Giấy Hải Anh chưa xây dựng được thương hiệu mạnh trong thị trường giấy bình dân. Người tiêu dùng chủ yếu biết đến Tiến Thành, Cozy, Lency,… nên khi giới thiệu sản phẩm tạo khó khăn cho nhân viên bán hàng, tạo ra nhiểu sự từ chối từ phía khách hàng vì vấn đề để lại sau năm 2007 là sản phẩm giấy của Hải Anh kém chất lượng. Những nhân viên mới được tuyển dụng của công ty, trong giai đoạn đầu làm việc với thị trường gặp rất nhiều khó khăn nhất là ở những địa bàn như Cầu Giấy, Thanh Trì, Gia Lâm. Công ty cần phải thực sự nỗ lực trong hoạt động bán hàng giai đoạn tới. 3.1.2: Phân tích cơ hội, thách thức trong môi trường kinh doanh Sang năm 2010, môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi lớn mang lại nhiều cơ hội lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh giấy vệ sinh trên thị trường Việt Nam. Nhu cầu sử dụng giấy vệ sinh ngày càng tăng và giấy vệ sinh đã trở thành hàng hóa thiết yếu cho mọi gia đình, nhờ đó dung lượng thị trường được mở rộng cho tất cả các doanh nghiệp sãn xuất giấy. Trong thời gian tới doanh nghiệp cần có chiến lược Marketing thích hợp để xâm nhập vào thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn hàng loạt công nghệ sản xuất giấy hiện đại ra đời với giá cả hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp muốn cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm. Không còn tình trạng các doanh nghiệp phải tìm kiếm qua nhiều nguồn để có thể mua được một dây chuyền sản xuất như trong những năm 90 đầu những năm 2000. Sự ra đời của các ngân hàng kích thích việc các doanh nghiệp đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh từ các nguồn vay. Thách thức : Mỗi một cơ hội kinh doanh mở ra đều kèm theo một thách thức cho doanh nghiệp. Dung lượng thị trường được mở rộng đồng nghĩa với việc sẽ có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giấy tham gia vào thị trường ở mọi công đoạn, đẩy cường độ cạnh tranh của ngành lên cao hơn. Điển hình là tính đến năm 2010, trên thị trường giấy vệ sinh Việt Nam đã có tới trên 50 nhãn hiệu giấy khác nhau. Nếu doanh nghiệp nào không thực sự sáng suốt trong chiến lược kinh doanh sẽ nhanh chóng xóa sổ tên tuổi của mình trên thị trường. Thị trường mở cửa có rất nhiều doanh nghiệp nháy vào kinh doanh ở tất cả các ngành nghề với nguồn vốn khổng lồ và công nghệ tiên tiến nhất. Các doanh nghiệp kinh doanh giấy phải chú ý tới yếu tố này để nâng cao sức cạnh tranh và nhanh chóng ổn định vị thế của mình trên thị trường. Công nghệ hiện đại ra đời các doanh nghiệp có thể mua được dây chuyền sản xuất một cách dễ dàng gây ra khó khăn với các công ty đang sử dụng dây chuyền lạc hậu trong khi nguồn vốn kinh doanh hạn chế. Trong thời gian ngắn họ khó có thể đầu tư để cải tiến công nghệ theo kịp thị trường. Các doanh nghiệp cần nắm bắt nhanh để theo kịp xu thế này. Nền kinh tế đang rơi vào khủng hoảng làm hạn chế quá trình thanh toán kèm theo sự mất giá của đồng tiền, các doanh nghiệp khó vay vốn trong giai đoạn này. Tổng hợp phân tích những yếu tố phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của Hải Anh: Mức độ Tầm quan trọng Điểm mạnh Điểm yếu Cao Trung bình Thấp Marketing 1. Danh tiếng của doanh nghiệp Hải Anh là doanh nghiệp chưa có thương hiệu  cao 2. Thị phần Bằng một phần năm đối thủ  cao  3. Chất lượng sản phẩm An toàn cho môi trường, đảm bảo độ trắng, dễ tan trong nước  Trung bình  4. Chất lượng dịch vụ  Nhân viên chăm sóc khách hàng tương đối tót  cao 5. Hiệu quả của định giá Các quyết định giáhợp lý    cao 6. Hiệu quả của phân phối Kênh phân phối  còn hạn hẹp  cao  7. Hiệu quả của lực lượng bán hàng  Chăm chỉ, nhiệt tình Chi phí bán hàng cao   cao 8. Hiệu quả của xúc tiến Chủ yếu qua khuyến mại, chiết giá   cao  9. Hiệu quả của cải tiến sản phẩm Hợp lý, kịp thời  cao  10. Phạm vi bao phủ thị trường Tuy chưa rộng nhưng đang tiến bộ rõ dệt  cao  Tài chính 11. Chi phí/vốn sẵn có Hạn chế  Trung bình  12. Dòng tiền 13. Sự ổn định về tài chính  Nhận hỗ trợ vốn từ công ty xây lắp 36 nên tài chính tạm thời ổn định cao  Sản xuất 14. Trang thiết bị Còn nhiều hạn chế  Trung bình  15. Quy mô sản xuất Nhỏ hẹp    cao 16. Năng suất Thấp   cao 17. Lực lượng lao động tận tâm và có khả năng  Chiếm 35% nhân viên trong công ty cao  18. Khả năng sản xuất đúng hạn  Tạm ổn  cao 19. Trình độ kỹ thuật Còn kém  cao  Tổ chức 20. Lãnh đạo có khả năng và có tầm nhìn sáng suốt Tầm nhìn của lãnh đạo sáng suốt  cao  21. Đội ngũ nhân viên tận tâm  Nhân viên nhiệt tình, tận tâm  cao 22. Văn hoá doanh nghiệp  Tốt  cao 23. Định hướng kinh doanh Có tầm dài hạn   cao 24. Linh hoạt/Phản ứng nhanh Kịp thời   cao 3.2: NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH MÀ HẢI ANH PHẢI ĐỐI ĐẦU: 3.2.1: Vấn đề nội bộ doanh nghiệp: Nguồn nhân lực: Lực lượng bán hàng của Hải Anh tư duy kém về thị trường và đặc điểm của ngành hàng, kĩ năng thuyết phục còn kém. Trước mắt công ty cần huấn luyện nhân viên bán hàng kiến thức về ngành hàng và tư duy lại về điạ bàn để hoạt động bán hàng có hiệu quả hơn và tốn ít chi phí hơn. Trực tiếp đào tạo nhân viên về kĩ năng thuyết phục khách hàng qua kinh nghiệm của đồng nghiệp và thực tế thị trường. Công nghệ: Dù công nghệ đã được cải tiến nhưng công suất chỉ bằng một phần mười công nghệ sản xuất giấy hiện đại trong nước hiện nay, năng suất dây chuyền không cao do đó chi phí sản xuất kinh doanh cao hơn đối thủ 3.2.2: Vấn đề về thị trường: Thị phần: Thị phần của Hải Anh thấp, chỉ đạt 5%, trong đó đối thủ cạnh tranh đạt 15%. Nếu không kịp thời thay đổi các kích thích marketing Hải Anh có nguy cơ bị mất thị phần trong tương lai Đối thủ cạnh tranh: Thị phần của đối thủ cạnh tranh không ngừng tăng lên, giá sản phẩm của đối thủ thấp hơn của Hải Anh. Hiện tại đối thủ Tiến Thành đang tăng khuyến mại cho sản phẩm đưa Hải Anh vào khó khăn hơn Khách hàng: Khách hàng phản ứng tiêu cực trước quyết định tăng giá của Hải Anh. Hải Anh phải chú trọng quá trình thuyết phục khách hàng về tính hợp lý của quyết định tăng giá để khách hàng chấp nhận. Vấn đề này đặt ra cho lực lượng bán hàng của công ty 3.3: NHỮNG GIẢ ĐỊNH CHÍNH LÀM CƠ SỞ CHO XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH. Nhìn vào những vấn đề công ty đang phải đối đầu ta xây dựng những giả định có thể xảy ra với Hải Anh trong thời gian tới: Nguồn nhân lực của Hải Anh còn kém về tư duy địa bàn và ngành hang và trong 20 nhân viên chỉ có bẩy nhân viên có kinh nghiệm. Giả định đối thủ Tiến Thành trả lương cao hơn cho nhân viên bán hàng, và họ lôi kéo bẩy nhân viên có kinh nghiệm của Hải Anh sang làm việc cho họ. Giả sử giả định này xảy ra trong tương lai, hiện tại Hải Anh cần chiêu mộ thêm nhân viên có kinh nghiệm để tăng số nhân viên có kinh nghiệm trong công ty lên. Công ty phải biết giữ chân nhân viên để họ trung thành với công ty bằng nhiều hình thức: trả lương và hình thức đãi ngộ hợp lý, văn hóa công ty tích cực và phù hợp với nhân viên Giả định tiếp theo, giả sử dây chuyền sản xuất của Hải Anh thiếu đồng bộ như giai đoạn cuối năm 2007, toàn bộ dây chuyền ngừng sản xuất vì lí do không đảm bảo chất lượng, như vậy thực tế cuối năm 2007 có thể lặp lại với Hải Anh, mất thị phần vào thay Tiến Thành. Vậy công ty phải thường xuyên bảo dưỡng, nâng cấp dây chuyền sản xuất để dây chuyền luôn đảm bảo chất lượng, đồng bộ sãn sàng phục vụ quá trình sản xuất của công ty Hải Anh nhận vốn trợ cấp từ công ty xây lắp 36, vậy điều gì sẽ xảy ra khi công ty xây lắp 36 ngừng trợ cấp vốn khi Hải Anh đang cần nâng sức cạnh tranh để có thể phát triển? Tránh phụ thuộc quá nhiều về tài chính Hải Anh cần nỗ lực không ngừng để đảm bảo vốn kinh doanh trong giai đoạn khó khăn bằng nhiều biện pháp như quan hệ tốt với ngân hang, xúc tiến bán hàng Khách hàng phản ứng tiêu cực với quyết định tăng giá của Hải Anh, vậy họ có thể hoàn toàn không làm trung gian bán buôn cho Hải Anh. Trong khi tần số viếng thăm các trung gian ít. Để tránh được điều này Hải Anh phải chú trọng huấn luyện nhân viên bán hàng các kĩ năng bán hàng và xem xét kĩ quyết định tăng giá. Tuyển dụng thêm nhân viên trong điều kiện phù hợp nguồn lực của công ty. Tiến Thành có thể giảm giá, tăng khuyến mại thu hút các trung gian bán buôn tham gia vào kênh phân phối. PHẦN IV XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH VÀ ĐỊNH LƯỢNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 4.1: MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH: Cung cấp các loại giấy cuộn và giấy công  nghiệp chất lượng đảm bảo tới người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối được thiết lập bởi đội ngũ̉ bán hàng chuyên nghiệp triển khai, kiểm soát các chương trình hỗ trợ cho tất cả các kênh phân phối như khuyến mãi cho các kênh phân phối, trưng bày tại các điểm bán. Tuyển dụng, đào tạo bài bản nhân viên bán hàng để tạo thành một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng. Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và phục vụ chu đáo các trung gian bán buôn để góp phần đạt lợi nhuận mục tiêu cho công ty. 4.2: MỤC TIÊU ĐỊNH LƯỢNG: 4.2.1: Mục tiêu về thị phần: Gia tăng thị phần của công ty trong năm 2010 trên địa bàn Hà Nội để chuẩn bị nguồn lực mở rộng thị phần ra các tỉnh lân cận trong năm 2012 đến 2018. Mở rộng thêm 20% các cửa hàng bán buôn bán lẻ tại quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Thanh Xuân trong quý 2 năm 2010. Theo dự kiến nếu đạt đươc mục tiêu này sẽ làm tăng thêm 40% doanh số của công ty trong quý lên 180 triệu/ tháng. Ta hãy nhìn biểu đồ dưới đây: Tại quý 4 năm 2009, chuẩn bị tết cổ truyền, các cửa hàng, đại lý tranh thủ cơ hội kinh doanh hàng hóa tết do hàng hóa tết mang lại nhiều lợi nhuận hơn nên tháng cuối quý doanh số chỉ đạt 135 triệu. Đầu năm 2010, thị trường giấy vệ sinh bắt đầu sôi động hơn do người lao động đã tập trung về Hà Nội đông hơn nên doanh số đã tăng lên 150 triệu. Doanh số quý 2/2010 là doanh số đã đạt được trong tháng 4 và dự kiến sẽ đạt được trong hai tháng còn lại khi có sự tái tổ chức, quản lý lực lượ